Стимулирование и мотивация

Валерий, я сделала вывод о том, что задача трансформации БА «хотелок» в ТЗ "непривлекательна" из следующего Вашего предложения «Бизнес аналитик ВСЕГДА занят и не хочет брать новую "хотелку" банка и с ней возиться, качество его работы, документ "Требования" оставляет желать лучшего». Два момента – 1) нежелание «возиться» и 2) «качество работы… отставляет желать лучшего» сотрудника, относящегося к элите!!!, т.е. высококвалифицированного работника, говорят об отсутствии «энтузиазма» заниматься этим видом работы, т.е. непопулярности этого вида работ. Но почему-то Вам этот вывод не очень импонирует… (это не критика, а наблюдение). Из Вашего ответа относительно численности руководителей подразделений и руководителей проектов, я предполагаю, что «пул» руководителей проектов - это и есть интеллектуальная «элита» (бизнес аналитики и системные аналитики), т.е. около 30 человек? Из Вашего ответа относительно текучести, понятно, что выраженной демотивации персонала в компании нет, вместе с тем, требуется стимулирование, т.е. повышение мотивации ключевых сотрудников (БА и СА) выполнять важные (с Вашей точки зрения, как руководителя компании) этапы работы. Из Вашего ответа на вопрос обсуждалась ли данная проблема со всеми руководителями, я поняла, что коллегиального обсуждения не было. Я абсолютно согласна с Виталием Елиферовым, что невозможно

Виталий Елиферов пишет: без информации ОТ СОТРУДНИКОВ выбирать советы из десятков способов, которые могут Вам пригодиться.

Валерий Овсий пишет: Но что такое и как получить"информацию от сотрудников"?

На мой взгляд, это провести «проблемно - ориентированное совещание» или «круглый стол» (неважно, как назвать), участниками которого будут руководители подразделений, руководители проектов (этот «пул»), с формулированием проблемы (также как Вы ее сформулировали в данной дискуссии), цель данного совещания: коллегиальное решение, какие шаги необходимо предпринять для увеличения количества и повышения качества ТЗ. При этом Вы ясно выражаете свою позицию, почему решать данную проблему необходимо, почему это важно для компании. Если Ваш личный стиль руководства ближе к авторитарному, лучше пригласить внешнего консультанта, который был бы модератором этого совещания (присутствие которого повысит вероятность получить достоверную информацию из "первых рук" в чем изъяны существующей системы мотивации, а не социально одобряемые рассуждения/решения вашего руководящего состава на эту тему). И еще вопрос: почему именно сейчас (не год, не полгода назад) это проблема – необходимость дополнительного стимулирования и мотивации – стала для Вас важной (если Вы именно сейчас стали искать способы ее решения)?

Валерий Овсий пишет: Уже сделано!

Тогда мне не понятны Ваши вопросы здесь, если все "Уже сделано!"

Елена Казарина пишет: Из Вашего ответа на вопрос обсуждалась ли данная проблема со всеми руководителями, я поняла, что коллегиального обсуждения не было.

Очень точно подмечено. Спасибо, Елена!

Валерий Овсий пишет Я в своей жизни прошел все этапы, от рядового программиста на C до Руководителя софтверной компании. Спрашивайте!

Это было в другое время при других внешних условиях + я бы еще спросил СА: "Что его не устраивает в работе БА?"

Виталий Елиферов пишет: 2. То же самое могут сделать внешние консультанты.

Не могут! По крайней мере те которых я знаю...

"Значит это были НЕ ТЕ девушки (консультанты)" (С) х/фильм "Кабаре" :-))) С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Тогда мне не понятны Ваши вопросы здесь, если все "Уже сделано!"

"Не стреляйте в пианиста, он делает все что может". Вы предложили процедуру поиска решения. Я с ней согласен!! Так вот, процедура исполнена!! НО РЕШЕНИЕ НЕ ПОЛУЧЕНО!!

Елена Казарина пишет: Из Вашего ответа на вопрос обсуждалась ли данная проблема со всеми руководителями, я поняла, что коллегиального обсуждения не было.

Я не знаю, что Вы понимаете под "коллегиальным обсуждением". У нас (у меня) есть установленный порядок. 1. Фиксируется проблема "моего уровня". 2. Я специфицирую (максимально точно описываю) проблему и рассылаю всем кто может быть полезен в ее решении. 3. Я требую (требую!!) высказать свое (личное) мнение и возможные решения или подходы к решению. 4. Я на основе своих знаний и т.д. и высказанных мнений готовлю "Проект решения" и рассылаю. 5. Я требую высказать (письменно) свое мнение о "Проекте решения" 6. Собирается совещание где каждый в обязательном порядке высказывает свое мнение (по очереди) и отвечает на вопросы. 7. Далее возможны варианты: 7.1 Я оставляю свое решение в силе 7.2 Я меняю свое решение 7.3 Я беру время на дополнительный "круг (п.2 -п.6) 8. Я издаю распоряжение по компании. Не знаю, можно ли этот порядок назвать "коллегиальным обсуждением". Вам виднее. Дальше чистейший авторитаризм. Мои распоряжения должны выполняться НЕУКОСНИТЕЛЬНО, запрещено обсуждения и сомнения. Ответственность за последствия исполнения МОИХ распоряжения лежит на МНЕ.

Виталий Елиферов пишет: спросил СА: "Что его не устраивает в работе БА?"

Это спрашивать не нужно. Все претензии у нас письменно в офисной системе, там же и ответы. Читай и наслаждайся )) Все доступно всем сотрудникам компании. Единственно я прошу не использовать ненормативную лексику:-)).

Виталий Елиферов пишет: "Значит это были НЕ ТЕ девушки (консультанты)"

Наверное. Но где ТЕ? Однажды одному навязчивому консультанту я предложил цену 100 (Сто) кратную той которую он просил. При одном маленьком условии - он оставляет мне в залог ВСЕ свое движимое и недвижимое имущество. Моя цена в 10 (десять) раз (приблизительно) превышала стоимость его имущества. Представляете. НЕ СОГЛАСИЛСЯ И ИСЧЕЗ.

Проблема, которую предложил рассмотреть В.И.Овсий – это, думаю, одна из самых трудных проблем организации труда, в нынешние времена. По сути – это проблема создания и пополнения базы знаний предприятия.

В детстве я читал, что 500 лет назад Кардано легко побеждал на математических соревнованиях, по решению «внезапно» заданных алгебраических уравнений третьей степени. Секрет лёгкости заключался в том, что он знал формулу решения.

Не хотелось бы соглашаться, но может быть надо согласиться с Валерием Ивановичем, что опыт промышленных проектов, о центральной роли ЭП, не совсем применим в ИТ-проектах.
Оказывается, взаимоотношения между подразделениями банка менее чёткие и дружественные, чем между цехами и службами производственного предприятия.
Так что, какая там единая ИТ-модель; какой ЭП?

Но, всё равно, мой опыт шепчет мне, что должна быть теоретическая основа (контекст; стандартные элементы) для решения «внезапных» задач. Проблема в том, как её создавать-нарабатывать-архивировать-предоставлять.

Думаю, что я понимаю, насколько трудно изложить «всё и сразу» необходимое для решения проблемы, предложенной В.И.Овсием.
И процесс задавания вопросов и выдача ответов на них – тоже небыстрое мероприятие.
Поэтому, при недостатке информации о реальной ситуации, думаю, лучше говорить аналогиями.
---------------------------------------------------------------------------.

В качестве аналогии, расскажу о своём опыте, советских времён.

Наше СКТБ (специальное конструкторско-технологическое бюро) было почти монополистом по разработке-изготовлению, скажу так, не больших СМС (сверхпроводящих магнитных систем). География наших заказов была – весь Союз: от Ленинграда до Ташкента; от Кишинёва до Владивостока. Требования к «профилю» магнитного поля в рабочих зонах были разными. И, особенно первые годы работы, их можно считать внезапными. Требования определялись разными назначениями СМС:
- для томографа на основе ЭПР (электронного парамагнитного резонанса);
- для установок по изучению рассеяния заряженных частиц на мишенях;
- для компактного ускорителя электронов;
- для сверхскоростного поезда на магнитной подушке;
- для «замораживания» плазмы в реакторе по росту кристаллов;
- для сепарации металлических включений в сыпучих средах;
- для лазеров на свободных электронах;
…
Вообщем, за 16 лет работы было разработано и изготовлено много разных СМС.
Благодаря тому, что наше СКТБ было в системе АН (академии наук), теоретическая разработка методов проектирования СМС считалась необходимой. Каждая новая заказанная СМС была причиной построения соответствующей модели; и её изучения. После 2-3-х лет работы начали встречаться повторы. Для них делалось следующее:
- доставался соответствующий скоросшиватель с полки;
- по распечаткам ранее сделанных расчётов, определялись приблизительные значения параметров элементов, формирующих заказываемый профиль поля;
- быстрыми-очевидными-дополнительными расчётами уточнялись значения параметров.
После изготовления проводились испытания СМС. По результатам испытаний, СМС возвращалась в производство для докоррекции значений параметров. Затем - снова на участок испытаний.
Так мы проектировали-изготавливали.

Вот здесь-то я и начну говорить о том, что считаю важным для решения обсуждаемой проблемы.
НЕОБХОДИМ БЫЛ ВХОДНОЙ КОНТРОЛЬ исходных данных от заказчика. Потому что, в первоначальных ИД почти всегда встречались следующие недостатки:
- нехватка данных;
- противоречивость данных;
- ошибки-опечатки данных.
Хорошо, если эти недостатки выяснялись на стадии проектирования. Перепроектирование стоило относительно недорого. Дороже стоило потерянное время. Но, было и такое, что ошибка обнаруживалась при знакомстве заказчика с актом испытаний изготовленной СМС. Тогда требовалось исправление ИД и «переизготовление» СМС. Что почти удваивало финансовые и временные потери заказчика.
Именно стоимость СМС (от 200 до 400 тыс.руб; в то время 1 руб = 1,6$) и побудила меня изучать области назначения по КАЖДОМУ заказу, чтобы осуществлять входной контроль ИД. Так уж совпало, что университет я закончил по специальности теоретическая физика. Поэтому, у меня не было препятствий для быстрого изучения-понимания областей назначения СМС. А такое изучение позволяло мне разговаривать с каждым заказчиком на его узкопрофессиональном языке; и давать ему предложения по устранению вышеуказанных недостатков ИД. Это существенно ускоряло процесс корректировки ИД. И не помню случая, чтобы предложения не принимались. Хотя, иногда приходилось прибегать к аргументам, например, такого типа:
- Вы же видите, что загнали нас на грань нарушения закона Ампера, а в диапазонах для ваших параметров можно играть в футбол.
- Но, денежку-то от своего заказчика Вы получите за устойчивую работу всей системы, а не только Вашей части.
- Так что – подвигайтесь. Нам тоже надо хотя бы присесть, а не балансировать на цыпочках.

Таким образом, изучение областей назначения заказываемых СМС давало существенной контекст для выполнения заказов. И затраты на входной контроль были неизмеримо меньше затрат на «переделки в металле».
---------------------------------------------------------------------------.

Вернусь к обсуждаемой проблеме.
Мне трудно представить себе, что фирма из 200 сотрудников, работающая на рынке 15 лет, одна из лидеров рынка, не могла накопить опыт понимания специфики работы банков; и не выработала наборы стандартных средств, для быстрой отработки «внезапных» заданий.
Это трудно представить, даже с учётом существования субъективных отношений между подразделениями внутри банков.
Поэтому, думаю, что фирма накопила немалый опыт.
Другое дело, что этот опыт, вероятно, распылён – он находится в головах сотрудников. А не упорядочен и архивирован в виде общедоступных документов.
Другое дело, что архивирование и ведение архива такого опыта – это необходимость постоянных и может быть дискомфортных усилий исполнительного директора.
В этом отношении в советские времена было неизмеримо легче. Тогда, не было нынешнего понимания интеллектуальной собственности. Тогда, наработанный опыт был предметом публикаций. И ведущие сотрудники самоутверждались на техсоветах, докладами-обзорами своих наработок.
Сейчас это называют «создание базы знаний». А раньше скромно считалось накоплением опыта фирмы.
=============================================.

Думаю, нет смысла уповать на дополнительные данные к решению проблемы. Лучше формализовать проблему. А именно: как создавать-упорядочивать-архивировать-выдавать знания, являющиеся контекстом и средствами для решения «внезапных» заданий.
Думаю, есть немало Сообщников, которые имеют свой опыт решения такой проблемы.

А что касается мотивации.
Как мотивировать сотрудника, чтобы он свой опыт передавал в базу знаний фирмы?
=============================================.

Скажу последнее в этом сообщении.
Люди чаще хуже выполняют работу, не потому что не хотят её выполнять, а потому что есть препятствия к её выполнению. И дополнительная оплата не всегда вдохновляет к проламыванию препятствий.

Владимир Зонзов пишет:...думаю, что фирма накопила немалый опыт. Другое дело, что этот опыт, вероятно, распылён – он находится в головах сотрудников....

Описанная технология разработки проектов говорит скорее о другом. Весь опыт сконцентрирован у бизнес-аналитиков. Именно они, обрабатывая "хотелки" Заказчиков, преобразуют их в Требования. Вероятно, именно такая схема "интерфейсов" была заложена в основу разделения функций в процессе разработки проектов. Именно такой подход позволил максимально оптимизировать работу на каждом участке (следующий этап принимается исполнителями только после окончательной формализации предыдущего). На мой взгляд, проблема "живет" у бизнес-аналитиков и носит психологический характер. Накопилась некая "усталость". Люди (костяк, определяющий атмосферу) достигли оптимального соотношения работа/зарплата. С другой стороны, сформировался некий комплекс "непотопляемости". Действительно, опыт бизнес-аналитика в ведущей (лидирующей) компании достаточен для того, чтобы не очень беспокоится о о возможной безработице. Более того, в другой компании можно будет даже не напрягаться. Поэтому стоит поискать другие формы взаимодействия с этими специалистами. Они сродни художникам, у них - мозги иначе устроены. Есть бредовое предложение. Валерию Ивановичу открыть еще одну МАЛЕНЬКУЮ фирму, на которой "покатать" другие технологии разработки. Боюсь, что в результате он придет к существующей, но утвердится в ней еще сильнее.

Валерий Овсий пишет: "Не стреляйте в пианиста, он делает все что может"

Дорогой Валерий, во всей этой красочной и животрепещущей истории, которую вы нам представили, имеется одна и очень серьезная неувязка... В одном из своих сообщений вы говорили, что в организации используются процессный и проектные подходы в общей организации труда. Но с другой стороны, все ваши проблемы с ваших же слов истекают из функционального разделения труда (на бизнес-аналитиков, разработчиков и пр.).... Дорогой Валерий, а что вы называете "процессной" и что "проектной" организацией? Вот, к вам пришел заказ на разработку чего-то-там... Какова схема работы с заказом от момента "прихода" до запуска разработки ПО? И как я понимаю, подобных схем должно быть 2 - "процессная" и "проектная"... Нельзя ли подробнее о переходах заказа с рук на руки?...

Владимир Зонзов пишет: Думаю, что я понимаю, насколько трудно изложить «всё и сразу» необходимое для решения проблемы, предложенной В.И.Овсием.

Странно то, что Овсий, так сильно нами уважаемый, настолько плохо сформулировал задачу, что нам приходится начинать от Адама и Евы. А ведь он профессиональный разработчик и тз для него не пустой звук. Лично мое имхо, что нужно помочь ему сформулировать задачу для его же бизнес-аналитиков, лучше них никто в его хитросплетениях не разберется, поскольку они в них живут. Сформулировать задачу с ясными и понятными условиями, с целями и ограничениями сообществу под силу. И в этом случае, не нужно будет прибегать к историческим аналогиям и басням.

Валерий Овсий пишет: Вопрос конечно, интересный. Но я начал тему не с целью ПОЛУЧИТЬ решение. А с целью обсудить подходы и идеи... направления "мышления".

Приятно обнаружить... Да и мне не два по третьему... Валерий Иванович. То есть проблемы как бы и нет, eсть просто желание "поиграть в саморазвитие" ? Это из разряда "недосамореализация" (http://www.e-xecutive.ru/blog/shestoi_sedmoi_dalee-bez_ostanovok/14011.php)

Валерий Овсий пишет: Ваш вопрос, что Вы будите иметь (что ожидаете) резко порождает встречный. А что является РЕЗУЛЬТАТОМ Вашего участия? Ведь оценить можно только РЕЗУЛЬТАТ, процесс не интересен...

Мой вопрос может порождать все, что ни попадя. Только у профессионала, каким несомненно является Валерий Иванович, мой вопрос обязан породить ответ. Впрочем, вы уже ответили, указав на понарошечный характер темы и этого достаточно. Ну и, раз уж тут понарошку, посмею ответить на "резко порожденный" моим вопросом ваш встречный: 1. Вы получите алгоритм решения таких задач. 2. У вас будет опыт проблематизации таких ситуаций. 3. "Эта" задача окажется "снятой" новой организованностью (технологической) вашей деятельности. 4. У вас исчезнет хотелка заниматься собой и своими компетентностями "понарошку" - начнете это делать "со всей звериной серьезностью".

Михаил Кузнецов пишет: Странно то, что Овсий, так сильно нами уважаемый, настолько плохо сформулировал задачу, что нам приходится начинать от Адама и Евы

Михаил, а что, вам совсем мимо прошло:

Валерий Овсий пишет: я начал тему не с целью ПОЛУЧИТЬ решение. А с целью обсудить подходы и идеи... направления "мышления". Цель - "получить решение", я уверен не может быть достигнута на форуме. И не потому что компетенций недостаточно, а потому что такая работа требует организации и УПРАВЛЕНИЯ.

Сергей Норкин пишет: приятно обнаружить... Да и мне не два по третьему... Валерий Иванович. То есть проблемы как бы и нет, eсть просто желание "поиграть в саморазвитие" ? Это из разряда "недосамореализация" (http://www.e-xecutive.ru/blog/shestoi...14011.php)

С моей позиции - очень точно сформулировано, строго локализовано и предельно ясно предложено... для понимающих. Сказать, что мне стало менее интересно не могу. Валерий Иванович мне интересен, а уж его собственные "не до..." - особенно. Последние десять-двенадцать лет такие задачи стали попадать с частотой два-три раза в год. А все бла-бла-бла про его бизнес, про его организацию, процессы, технологии, заморочки с аналитиками - цвет смятых фантиков от съеденных в прошлом году конфет. P.S. "... Смешно, не правда ли, — смешно, А он шутил — не дошутил, Недораспробовал вино, И даже недопригубил. Он пока лишь затеивал спор, Неуверенно и неспеша; Словно капельки пота из пор, Из-под кожи сочилась душа. Только начал дуэль на ковре, Еле-еле, едва приступил, Лишь чуть-чуть осмотрелся в игре, И судья ещё счёт не открыл. Он знать хотел всё от и до, Но не добрался он, не до ..."

Сергей Норкин пишет: Недораспробовал вино, И даже недопригубил.

При обсуждении и выработке решения бухать на форуме строго воспрещается Декларацией, а также курить и вдыхать ноздрей. Сергей Михайлович, не до иного сейчас.

Валерий Овсий пишет: Вы предложили процедуру поиска решения. Я с ней согласен!! Так вот, процедура исполнена!!

Если "процедура исполнена", а результата нет, значит ее исполнили формально.

Это спрашивать не нужно. Все претензии у нас письменно в офисной системе, там же и ответы. Читай и наслаждайся )) Все доступно всем сотрудникам компании. Единственно я прошу не использовать ненормативную лексику:-)).

Перед началом проекта я договариваюсь о том, что я определяю "Что я буду спрашивать и у кого". Если мне это не дают или начинают мяться и мычать, - отказываюсь от проекта.

Однажды одному навязчивому консультанту я предложил цену 100 (Сто) кратную той которую он просил. При одном маленьком условии - он оставляет мне в залог ВСЕ свое движимое и недвижимое имущество. Моя цена в 10 (десять) раз (приблизительно) превышала стоимость его имущества. Представляете. НЕ СОГЛАСИЛСЯ И ИСЧЕЗ.

Залог я не оставляю, но ... требую, чтобы "выписанная мною горькая таблетка или больной укол были приняты", - в ином случае никакого успеха я не гарантирую. Я наемник, а не владелец бизнеса. Бывали случаи, когда все соглашались, что решение отличное и должно дать результат, но ... внедрить его мешали ведомственные барьеры (например, в госструктуре директора департаментов не захотели делиться властью с руководителями проектов). + никогда не гарантирую "повышение производительности (эффективности) на 10-15-20%", потому, что: Чтобы посчитать эти проценты, нужно или остановить все другие проекты изменений, или присвоить себе их эффект. И то, и другое - нереально. С уважением Виталий.

Валерий Овсий пишет: Премии насчитываются и выплачиваются за разное. 1. Проектные - если все хорошо то 50% к окладу пропорционально отработанному времени. 2. Проектные бонусы - если есть экономия бюджета проекта, то эта "экономия" распределяется ... 3. Премия за качество 20% к окладу. Вилка премий 0% - 100%. В среднегодовом измерении для этой категории сотрудников 40-50%

...возвращаясь к обсуждению... итак: действующая система мотивации (как я понял) выглядит для сотрудника так, что: А. сотрудники (часто) не знают, сколько они реально получат за свою работу, и когда они это получат (проекты длинные, ветвящиеся, развивающиеся). Б. решение о том, кому и чем заниматься, (видимо) принимается для сотрудников непрозрачным образом, они не всегда видят корреляции меду своими успехами/ошибками и следующим проектом (решение принимается руководителями неким коллегиальным образом, насколько его мотивировка понятна сотрудникам - вопрос) В. реальная (актуальная) мотивация сотрудников, скажем мягко, не до конца ясна (был комментарий про "закрытость" этого народа). Г. похоже, что в команде есть физический дефицит специалистов, определяющих ключевые измерения проектов, что позволяет им "капризничать" Если я представляю себя в роли такого специалиста - моя мотивация легко сползает из зоны "заработать" к зоне "делать что интересно", поскольку интересом - то я точно смогу управлять (сам выберу, что мне интересно, и отвалите все), а с "заработать" - все намного запутаннее. То есть: ясно, что действующая модель мотивации нормально не работает, потому что в этих измерениях нормально работать не может. Очевидное решение: запускать 2 процесса: 1- нормально (спокойно, внимательно и достаточно подробно) исследовать реальную мотивацию сотрудников (есть например хорошая система анализа скрытой мотивации у Соломина, только делать ее надо людям с руками и головой), понятным образом продав это мероприятие сотрудникам (чтобы они отнесись с интересом, а не боялись) 2- проанализировать структуру управления, прежде всего - процессы управления командой, формирования проектных групп и управления проектом, систему мотивации проектных групп, процессы управления профессиональным ростом спецов (если они описаны); и настраивать систему так, чтобы она была достаточно прозрачной для сотрудников и мотивировала их к тому, что нужно компании. Гипотеза в том, что сегодняшняя модель управления опирается на потребности компании и клиента, и критически мало учитывает потребности и ресурсы специалистов. Специалисты, долго не думая, отвечают тем же: мало учитывают потребности компании и клиента... Исхода просматривается два - либо вы как руководитель начнете "давить сильнее", и получите сопротивление в ответ, либо будете искать возможнсти понять, чего не хватает вашим людям, обсуждать с ними это, и найдете открытое, приемлемое сторонам решение. Я - за открытое решение везде, где это возможно. (Хотя иногда, когда позитивные способы не работают, неизбежно приходится бить в лоб) И еще одно важное: по моему опыту общения с IT компаниями и подразделениями, "специфичность" этой области бизнеса в том, что специалисты с одной стороны - эмоционально чувствительны (их часто легко задеть неосторожным словом, например), с другой стороны - не слишком умеют свои эмоции артикулировать и выражать, и сами-то по отношению к другим порой действуют достаточно резко. Один мой коллега описал эту ситуацию как "компания существ с нежной кожей и длинными иголками в довольно тесном помещении". В том смысле, что то, что можно от специалистов слышать: "мне не важен эмоциональный климат, мне важна интересная работа", на деле частенько оказывалось враньем. Эмоциональный климат таки важен. Иногда настолько важен, что даже страшно в этом признаться.

Виталий Елиферов пишет: не гарантирую "повышение производительности (эффективности) на 10-15-20%", потому, что: Чтобы посчитать эти проценты, нужно или остановить все другие проекты изменений, или присвоить себе их эффект

весьма симпатичная мне позиция :)

Валерий Овсий пишет: Наверное. Но где ТЕ? Однажды одному навязчивому консультанту я предложил цену 100 (Сто) кратную той которую он просил. При одном маленьком условии - он оставляет мне в залог ВСЕ свое движимое и недвижимое имущество. Моя цена в 10 (десять) раз (приблизительно) превышала стоимость его имущества.

Это предложение не для консультанта. Это предложение стать партнером в бизнесе :) Консультант может влиять на решения собственника только совещательным образом. И делить собственность имеет смысл соответсвенно. Хотя, конечно, есть азартные люди :)