Стимулирование и мотивация

Валерий Овсий пишет: Вы сделали вывод только на основе обсуждения вопроса "подготовки отчетов".

Валерий! Для того чтобы что Вам предложить дельное, информации недостаточно. Об этом я Вам писал в личку. Елена Казаринова задает Вам правильные вопросы, но ответ на них Вы не знает или не уверены в точности и адекватности получаемой от подчиненных информации. Скажу, может даже крамольную мысль, ответ уже есть у ваших сотрудников, только его нужно вычленить из шелухи и их "хотелок" типа "повысьте нам зарплату и не вмешивайтесь". Именно так и работают грамотные консультанты. Если они принесут в компанию абсолютно новые и чуждые идеи - проект перемен будет провален. Особенно прав Владимир Зонзов - "нельзя свести все только к системе мотивации". Потребуются перемены в организации работ и согласований действий между подразделениями. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: Елена Казаринова задает Вам правильные вопросы, но ответ на них Вы не знает или не уверены в точности и адекватности получаемой от подчиненных информации. Скажу, может даже крамольную мысль, ответ уже есть у ваших сотрудников, только его нужно вычленить из шелухи и их "хотелок" типа "повысьте нам зарплату и не вмешивайтесь".

Мне показалось что я ответил на все вопросы. Остался только один не выявленный - это тпология и мотивация Бизенс-аналитика. Так я с этого начал ветку...

Виталий Елиферов пишет: Особенно прав Владимир Зонзов - "нельзя свести все только к системе мотивации". Потребуются перемены в организации работ и согласований действий между подразделениями.

А тут Вы себе противоречите. Безусловно я полностью согласен Владимиром, но есть некоторая подразумеваемая информация. Я пытался обратить на нее внимание. Моя Компания сейчас не на нулевом этапе организации. Она не только работает, но и в тройке лидеров... Вопрос методологический. Что в начале, а что потом. Технологии (организация производства) выстроена, но при анализе обнаружена возможность (в рамках этой технологии) повысить производительность. Предложение сменить технологию и организацию имеют место быть, но где гарантии что, во-первых, она будет работать вообще, будет работать лучше, в во-вторых, не породит другие проблемы с тем же персоналом?

Валерий Овсий пишет: А тут Вы себе противоречите. Безусловно я полностью согласен Владимиром, но есть некоторая подразумеваемая информация. Я пытался обратить на нее внимание.

Не вижу противоречий в своем посте. То что Зонзов прав, не означает, что не прав кто-то другой. Просто он наиболее точно сформулировал в своем посте, что проблемы с организацией работы не могут быть решены ТОЛЬКО методами изменения мотивации персонала.

Мне показалось что я ответил на все вопросы. Остался только один не выявленный - это тпология и мотивация Бизенс-аналитика.

Еще один раз (повторяя Зонзова): Нельзя рассматривать мотивацию в отрыве от технологии и технологию в отрыве от мотивации. Особенно в случаях, когда многое зависит от сотрудника, написание софта - это не работа на конвейере. Между тем Вы пишете, что технология уже есть.....

Виталий Елиферов пишет: Нельзя рассматривать мотивацию в отрыве от технологии и технологию в отрыве от мотивации. Особенно в случаях, когда многое зависит от сотрудника, написание софта - это не работа на конвейере.

Да, нет - можно. Тут я согласен с Валерием Ивановичем. Под любую технологию можно разработать мотивацию (я имею ввиду систему оплаты труда и материального стимулирования). Будут потери от неэффективности технологии, но люди будут работать "с огоньком". Это я серьезно.

Виталий Елиферов пишет: Нельзя рассматривать мотивацию в отрыве от технологии и технологию в отрыве от мотивации

"Нельзя" в данном контексте из кухоннно-демогогической лексики. Нельзя, но нужно!! А "нужно" предполагает и планировать последовательность действий. Какую последовательность Вы предполагаете? Все сломать и построить что-то неизвестное, что-то новое? Я действую последовательно. Сначала "технология", затем для реализации технологии "организация", затем в организацию "персонал с мотивацией". Все одновременно я делать не умею. А вы умеете? Тогда как?

Валерий Овсий пишет: Нельзя, но нужно!! А "нужно" предполагает и планировать последовательность действий. Какую последовательность Вы предполагаете? Все сломать и построить что-то неизвестное, что-то новое? Я действую последовательно. Сначала "технология", затем для реализации технологии "организация", затем в организацию "персонал с мотивацией". Все одновременно я делать не умею. А вы умеете? Тогда как?

Если "нельзя, но очень хочется", тогда с вопросами не ко мне, а к тем кто обещает чудеса и лечит болезни по телефону. Я внимательно читал все сообщения в этой теме и могу только повторить: 1. Для адекватного ответа информации недостаточно. Это кухонные демагоги могут давать советы без учета реальной обстановки, а я этого не умею. 2. Технология неразрывно связана с организацией и менять их нужно одновременно. Других способов нет и мне странно читать что технология и организация - это разные вещи и менять их нужно последовательно. То что в матрице Захмана сначала стоят "цели", потом "процессы", а потом "оргструктура" - не говорит о последовательности изменения. Скорее о последовательности проектирования новой системы, а изменения производятся в той последовательности, которая необходима данной организации, в данных условиях, для достижения установленных целей изменений. 3. Мотивацию я рекомендую менять не раньше, чем через 3-4 (лучше через 6) месяцев после изменения технологии и организации работы. В этом вопросе очень легко накосячить и тогда люди или получат незаслуженные бонусы, или несправедливый депримаж. 4. Давать советы на основе неполной информации и "лечить по телефону" я не умею, а общие слова здесь неуместны. Если человек знает 2-3 метода организации работы и мотивации, он про них и пишет. А я не могу без информации ОТ СОТРУДНИКОВ выбирать советы из десятков способов, которые могут Вам пригодиться. С уважением Виталий.

Виталий Елиферов пишет: я не могу без информации ОТ СОТРУДНИКОВ выбирать советы из десятков способов, которые могут Вам пригодиться.

А вот здесь я на Вашей стороне, Виталий Геннадиевич! Пока мы видим ситуацию только с одной стороны. А проблема может быть вообще не в мотивации. Причин для демотивации персонала может быть очень много, например: 1) ряд сотрудников собрались увольняться и сознательно разгружаются от проектов, за которые скорее всего не получат деньги после увольнения 2) есть выгодные проекты и есть невыгодные 3) есть руководители проектов, с которыми не хотят работать 4) субъективный характер определения размера и дележа бюджета проекта между исполнителями. Прежде чем взяться за проект надо набить себе цену. 5) диспетчер не владеет ситуацией с реальной загруженностью сотрудников и их отказы совершенно объективны 6) и т.п. т.д. Но скорее всего система мотивации действительно порочна. Валерий Иванович слишком опытный руководитель, чтобы не почувствовать, что отлынивать от работы людей заставляет именно система, а не только частные случаи.

Виталий Елиферов пишет: мне странно читать что технология и организация - это разные вещи и менять их нужно последовательно.

Я ни разу не употребил слово "разные". Я говорил о поледовательности. Например выпуск "Холоднокатанных труб" сначала упирается в "ТЕХНОЛОГИЮ", в знания КАК ЭТО ДЕЛАТЬ. А уж потом закупка оборудования. Обращаню внимание: П_О_Т_О_М, поле технологии. Попробуйте это сделать одновременно! Вас засмеют. Над технологиями работают научные институты. После "закупки оборудования" выстраивается ОРГАНИЗАЦИЯ по управлению. П_О_С_Л_Е !!!. Может вы поробуете сделать это вместе? В призводстве Программных Продуктов и услуг абсолютно такая же последовательность. Сначало определяется последовательность работ , технология . В зависимость от выбранной технологии производства определяется управление и под управление подбирабтся люди. Как можно наоборот? Я выбираю крутого аналитика который специалист по Web-приложением, а потом думаюкак его загрузить. Я ведь не продаю Web приложения. ТАК?

Виталий Елиферов пишет: А я не могу без информации ОТ СОТРУДНИКОВ выбирать советы из десятков способов, которые могут Вам пригодиться.

Согласен с тезисом "не могу без и информации" !! Но что такое и как получить"информацию от сотрудников"?

Валерий Овсий пишет: и как получить"информацию от сотрудников"?

Сложно, но если очень хочется, то можно ... :))

Сергей Чурюмов пишет: Причин для демотивации персонала может быть очень много, например:

Согласен! Постараюсь, раз я затеял такую кашу, отвечать на все вопросы.

Сергей Чурюмов пишет: 1) ряд сотрудников собрались увольняться и сознательно разгружаются от проектов, за которые скорее всего не получат деньги после увольнения

Такого не бывает. Работа бизнес аналитика находится в самом начале проекта. Его задача написать качественный документ "требование". Этот документ проходит экспертизу сразу же, так как переходит к Системному-аналитик. Если СА видит недостатки, он возвращает документ. Работа БА закончена, а благодарность, премия, в конце. Так как проект утвержден и есть бюджет и известны правила (не субъективные!! а утвержденные одни для всех) то БА легко может посчитать возможную премию. При увольнении до закрытия проекта премии НИКОМУ не выплачиваются.

Сергей Чурюмов пишет: 2) есть выгодные проекты и есть невыгодные

Я уже писал. Для исполнителей все проекты ОДИНАКОВЫЕ. Бюджет проекта определяет инвестор (это я) а не заказчик-банк. Если для меня (компании) некоторый проект ОЧЕНЬ нужен, то я УМЫШЛЕННО делаю его выгодным путем временных правил распределения прибыли для исполнителе, всех исполнителей. Эти правила всегда всем известны.

Сергей Чурюмов пишет: 3) есть руководители проектов, с которыми не хотят работать

Руководитель проекта в основном взаимодействует с исполнителями. Бизне Аналитик, так как он находится в самом начале проекта, мало с ним взаимодействует.

Сергей Чурюмов пишет: 4) субъективный характер определения размера и дележа бюджета проекта между исполнителями.

Я уже писал, что субъективизм сведен к минимуму. Он проявляется руководителем проекта при оценке участия исполнителей в проекте. Он выставляет так называемые к.т.у. - "коэффициент трудового участия", который влияет на премию.

Сергей Чурюмов пишет: 5) диспетчер не владеет ситуацией с реальной загруженностью сотрудников и их отказы совершенно объективны

Нет такой роли как диспетчер. Загруженность сотрудников (реальная она, мнимая или выдуманная) контролируется Руководителем подразделения. И именно этот вопрос я и поднял на форуме...

Валерий Овсий пишет: Например выпуск "Холоднокатанных труб" сначала упирается в "ТЕХНОЛОГИЮ", в знания КАК ЭТО ДЕЛАТЬ. А уж потом закупка оборудования. Обращаню внимание: П_О_Т_О_М, поле технологии.

Валерий Иванович! Я работал не только в софтверных компаниях, но и вел проекты для металлургических и сталепрокатных производств.

В зависимость от выбранной технологии производства определяется управление и под управление подбирабтся люди.

Вы собираетесь резко поменять свою технологию разработки банковского софта? Удивлен. Только резкие изменения технологий требуют серьезных изменений управления и подбора других людей.

Согласен с тезисом "не могу без и информации" !! Но что такое и как получить"информацию от сотрудников"?

Есть два варианта получения информации и принятия решений: 1. Сделать все самим. Тогда нужно будет: - организовать свою рабочую группу (тех людей, кому Вы: а) доверяете; б) они хотят "как лучше"; в) они не являются "апологетами модных теорий", а скорее прагматиками), - которая должна рассмотреть проблемы, - найти причины этих проблем, - обсудить эти причины с ключевыми и неключевыми сотрудниками, - проверить "на перекрестный допрос" полученную информацию, - разработать предложения по изменению организации работ и последующем изменении системы мотивации, - проверить свои решения на "здравый смысл", - презентовать и защитить этот проект перед руководством и ОБЯЗАТЕЛЬНО ключевыми сотрудниками. ........ в общем - это последовательность обычного консалтингового проекта. 2. То же самое могут сделать внешние консультанты. + 1-го подхода: дешевле. - 1-го подхода: дольше по срокам в 1,5 - 3 раза, возможна предвзятость и "перетягивание одеяла", "нет пророков в совем отечестве". + 2-го подхода: быстрее, непредвзятые сторонние наблюдатели имеют больший опыт в методах получения информации и лучше смогут "раскрутить" людей на рассказ о проблемах. - 2-го подхода: дороже, придется рассказывать правду, только правду и ничего кроме правды. Еще раз: Максимум информации находится у сотрудников, непосредственно завязанных на данные работы. Если Вы сможете сделать так, чтобы они Вам все рассказали и организовать разработку оптимального решения, - консультанты Вам не нужны. С уважением Виталий.

Сергей Чурюмов пишет: Сложно, но если очень хочется, то можно ... :))

Хотелось бы конкретики. Предположим есть БА Сидор Мануйлович Тяпкин. Что вам нужно про него рассказать?

Валерий Овсий пишет: Хотелось бы конкретики. Предположим есть БА Сидор Мануйлович Тяпкин. Что вам нужно про него рассказать?

Это будет ВАШ взгляд на ЕГО проблемы. Нужно, чтобы он САМ рассказал: "Что мне мешает работать для компании еще лучше и больше зарабатывать"

Виталий Елиферов пишет: Вы собираетесь резко поменять свою технологию разработки банковского софта? Удивлен.

Пока нет, но с чем черт не шутит.

Виталий Елиферов пишет: 1. Сделать все самим. Тогда нужно будет: - организовать свою рабочую группу (тех людей, кому Вы: а) доверяете; б) они хотят "как лучше"; в) они не являются "апологетами модных теорий", а скорее прагматиками), - которая должна рассмотреть проблемы, - найти причины этих проблем, - обсудить эти причины с ключевыми и неключевыми сотрудниками, - проверить "на перекрестный допрос" полученную информацию, - разработать предложения по изменению организации работ и последующем изменении системы мотивации, - проверить свои решения на "здравый смысл", - презентовать и защитить этот проект перед руководством и ОБЯЗАТЕЛЬНО ключевыми сотрудниками.

Уже сделано!

Виталий Елиферов пишет: 2. То же самое могут сделать внешние консультанты.

Не могут! По крайней мере те которых я знаю...

Виталий Елиферов пишет: Это будет ВАШ взгляд на ЕГО проблемы.

Так как это модельный объект, то будем считать что это я. Тем более что это вполне может быть. Я в своей жизни прошел все этапы, от рядового программиста на C до Руководителя софтверной компании. Поэтому легко могу занять позицию Бизнес Аналитика. Спрашивайте!!