Друзья, кто-нибудь знает, чем отличается quality management от quality management? Действительно, на первый взгляд весьма странный вопрос, и может показаться, что автор несколько не в себе, но давайте не будем торопиться с выводами, а постараемся разобраться в происходящем.
Начнем с того, что в английском языке слово «quality» существует и в качестве существительного (обозначает «Качество»), и в качестве прилагательного (обозначает «Качественный»). Нет, конечно, еще имеется слово «qualitative» в качестве прилагательного, обозначающее «Качественный», но использовалось оно, в отличие от «quality», довольно редко. Чаще - в «официальных случаях».
Одним из таких «официальных случаев» являются документы ISO серии 9000, например, «ISO 9001:2005 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary», переведенный на русский язык как: «Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь». И вот с этого места начинается самое интересное.
ISO 9001 декларирует «восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации». Вот эти принципы:
1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Сложно спорить с авторами стандарта. Тем более, когда они правы. Ориентация на потребителя как никогда важна в наше время, но причем здесь качество? На мой взгляд, между знанием потребностей и качественным их удовлетворением прямой связи нет.
2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Чем-то напомнило лозунги из далекого коммунистического детства, когда за качество тоже боролись все. Опять многое не понятно, например, как напрямую связаны качество продукции и внутренняя среда, создаваемая руководителем?
3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Этот посыл может быть лидером среди банальностей последнего времени. Немедленно из памяти возникают слова В. Цоя: «Все говорят, что мы вместе! Все говорят, но не многие знают, в каком». Совершенно не понятно, как соотносятся качество продукции и выгода от полного использования способностей работников.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
С этим тоже не поспоришь, все правильно: результат действительно становится эффективнее от внедрения процессного подхода, в этом я на своем опыте убедился в нескольких крупных и не очень проектах. Только причем здесь качество продукции и управление деятельностью? Кстати, лирическое отступление, а приходило ли авторам стандарта мысль, что кроме эффективных решений, есть еще и оптимальное решение. Оптимальное – это то, которое самое эффективное и эффективнее уже некуда. Лирика эта к тому, что часто случается, когда оптимальный результат слабо коррелирует с «процессно-непроцессными» подходами, то есть процессный подход действительно является эффективным, но не является оптимальным.
5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
И с этим спорить не хочется. Здесь все так же как и в пункте №5, а именно, никакой прямой связи между системностью в подходе к менеджменту и качеством продукции вовсе нет, как нас пытаются убедить. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом должно являться ее неизменной целью.
Поскольку очень общая формулировка не позволяет дать предметный комментарий, то лучше предварительно согласиться.
7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Даже и обсуждать нечего. Разве только спросить хочется, а где качество?
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
И здесь, как и в предыдущем пункте, тоже комментировать нечего. И опять хочется спросить: а где качество?
Беглого взгляда достаточно (внимательное чтение стандартов только сильнее в этом убеждает) чтобы понять, что «Восемь принципов менеджмента качества» являются скорее «Восемью принципами качественного менеджмента». Т.е., декларируют настоящие принципы вовсе не качество конечной продукции, а качество процесса производства. А прямой связи между качеством конечной продукции и качеством производственного процесса нет. Доказано. И нет этой связи, в первую очередь, потому, что понятие «качество» – собирательное. Не существует единых критериев, описывающих понятие качества, более того, практика и история показывают, что критерии, предлагаемые изначально производителями, отвергались впоследствии покупателями, и в целом неплохие товары получали ярлыки «некачественности». Модное в последнее время стремление производителей выставить объективные характеристики продукции (вес, цвет, размер, срок службы, энергоэффективность и др.) в виде критериев «качества» обречены на неудачу, ибо объективное качество у двух разных производителей сейчас практически равнозначно. Поэтому на первое место начинают выходить субъективные критерии качества, т.е. те, которые напрямую измерить невозможно, но которые и являются главными мотиваторами покупки. Примеры? Звоню в банк, в одном мне отвечают через минуту ожидания, в другом через минуту и десять секунд – для меня это равнозначно. А вот если в первом банке со мной поговорят просто вежливо, а во втором обходительно, то качество во втором лучше. А вы можете измерить отличие «вежливо» от «обходительно»?
Так что же получит компания от сертификации по ISO 9000? Ответ очень простой: сертификат! Вашей компании нужен сертификат?
Однако давайте попробуем взглянуть с другой стороны, задав вопрос: что получит компания от подготовки к сертификации по ISO 9000? А вот ответ на этот вопрос открывает весьма интересные перспективы, среди которых:
1. Создание качественной, а главное, управляемой системы менеджмента.
2. Повышение стабильности бизнес-системы за счет уменьшения вариации в процессе создания ценности.
3. Эффективное (а в некоторых случаях и оптимальное) использование финансовых и человеческих ресурсов.
Приведет ли внедрение ISO 9000 в вашей компании к повышению качества продукции?
Нет, но этот этап приведет к созданию фундамента для следующего шага, который как раз и будет заключаться в создании «системы управления качеством», а не «системы качественного управления». И последний совет, если вы все-таки решитесь внедрять у себя в компании положения ISO 9000, не спешите выполнять все, что рекомендует стандарт. В большинстве случаев это просто не нужно, ибо часто приводит к обратному эффекту – созданию компании бюрократического типа, в которой говорить даже о «качественном управлении», не то, что об «управлении качеством», невозможно.
А в заключении опять о трудностях перевода. Может быть, было бы правильнее перевести «ISO 9001:2005 Quality management system» как «ISO 9001:2005 Системы качественного менеджмента»? Как вы считаете?
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 27 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр»
Александр, большое спасибо за крайне важные уточнения (особенно с маркетинговой точки зрения).
ISO 9000 - обобщенное название серии стандартов ISO 90xx ))
p.s.
О том и пишу, что будь ISO ( СМК) храмом, да еще и полезным храмом, дорогу протоптали бы так, что и асфальтировать бы не пришлось))
TQM и последовавшие за ним стандарты ISO – это управленческие средства обеспечения качества выпускаемой сложной продукции. Мотивы появления TQM хорошо описаны в главе 2 книги Дэвида Васкевича «Стратегии клиент-сервер».
В подходе ориентированном на задачи, сложная продукция дробится на элементы. Благодаря такому дроблению, в производстве элементов применяются принцип преимущества специализации и эффект масштаба. Но, обратной стороной медали такого подхода является невозможность обеспечения качества КОНЕЧНОЙ сложной продукции. Выход нашли в том, чтобы контроль качества конечной продукции дополнить контролем качества полуфабрикатов. Идеальное решение – контролировать качество каждого элемента сложной продукции. Но, это решение перечёркивается «эффектом сороконожки» (она задумалась, в каком порядке переставлять ноги, и замерла, утонув в мыслях). Практическое решение нашли, применив системный подход. Точнее, применив функционально-стоимостный анализ.
Но, как часто происходит, «человек – слаб».
С одной стороны, новаторы скатились к сомнительной роли «гуру». Вели себя как мессии. И тщательно умалчивали о предшественниках.
С другой стороны, адепты новых учений кучкуются в секты и зарабатывают на вовлечении «язычников» в «истинную веру».
Таким образом, вместо разработки TQM, в виде методик применения функционально-стоимостного анализа, разрабатываются ISO в виде «священных» текстов. Такой подход открыл безграничные возможности для графомании и «дискуссий» типа дискуссий схоластов в средние века.