Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Технолог, Украина
Александр Фридман пишет:. О НОТ: отношусь с уважением к тому что было задумано Фредериком Уинслоу Тейлором и Алексеем Капитоновичем Гастевым. Без уважения: к тому во что это выродилось в большинстве предприятий СССР. Я полностью согласен с Вашей мыслью о том что это замечательный интрумент для профессиональной эксплуатации. Сам принцип введения твердых (разумно и в нужных местах) алгоритмов поведения существенно повышает эффективность работы. Но - в случае если система управления умеет не только разрабатывать правильные алгоритмы, но и контролировать их выполнение с возможным наказанием ''ослушников''. В этом, конечно, нет ничего нового. Просто мне кажется что, коль скоро административная система была выброшена вместе с СССР и там, где она ещё осталась, представляет собой образец не лучшего свойства, то отношение к администрированию сложилось в целом негативное.
Вопрос был вызван моими опасениями по поводу актуальности данного инструмента. Никто НОТ не рекомендует как добрый инструмент, он не имеет популярности. За неимением популярности возникает вопрос, а актуален ли он вообще? Для контроля исполнимости нововведений можно пользоваться специальным инструментом, отделом, который выполняет функцию обратной связи. По принципу сделал работу - проверь качество ее исполнения. Вообще этот принцип полезен по отношению к любому процессу на предприятии, так позволяет вовремя выявить отклонения от нормы. А имение отдела, основной функцией которого является обратная связь, позволяет иметь реальную картину происходящего регулярно. Ну и можно там наставить предохранителей, при перегорании которых отдел бьет тревогу. По поводу СССР, то путь пройден и в нем было очень много доброго и не совсем доброго. А категоричность в этом плане не позволима, впрочем как и везде.
Александр Фридман пишет:. Проблема же мне видится в том, что внедрение регулярного менеджмента является необходимым периодом на определённом (время, масштаб, жесткость рынка в аспекте клиенты/конкуренты) периоде развития компании. В дальнейшем оный может реформироваться и донастраиваться другими управляющими контурами, но - донастраиваться. Мы же после развала СССР рванули за передовыми технологиями и стали их внедрять куда не поподя, без центрального ядра - регулярного менеджмента. А все эти тюнинги без ядра не работают или работают плохо. Отсюда, в том числе, и мифы о непременимости западных технологий. Да и вообще низкий порог вхождения, тоже фактор значимый. На мой взгляд, ''регулярность'' должна начинаться отнюдь не с попыток оцифровать всё и вся, а с того что руководители увеличат - благодаря системному обучению - осознанность и целенаправленность выполнения своих обязанностей в области оперативного управления и применения для этого нужного набора управленческих компетенций. Я эту структуру ''обязанности - компетенции'' вижу так, без, впрочем, претензий на оригинальность.
Основная масса людей на земле живет по принципу повторить за другим человеком, предпринимателям это тоже свойственно. Человек хватаються осмысливать что-то тогда, когда это сейчас треснет человека в глаз. Думаю это также касается перенимания нашими предпринимателями опыта введения предпринимательской деятельности в западных странах. Хотя я сам попался на подобный момент в начале своей предпринимательской деятельности, создал шикарный ассортимент с приемлемой ценой, но не обеспечил основу, то есть возможности производства на качественном и безубыточном уровне. Под регулярным менеджментом я так понимаю Вы понимаете регулярное выполнение определенных действий, которые упреждают проблемы, а не борьбы с ними по мере наступления? Борьба с последствиями можем по их наличия, а они нерегулярно появляются. Регулярно выполняют проверку, дабы определить будущую проблему. Методом исключения получается озвученный чуть выше вывод.
Александр Фридман пишет:. И вопрос тут не в том, разделяют ли мою точку зрения, а в том, как оная разделяемая многими реализуется. Если же руководители этим займуться, то уже многое выправиться, персонал подтянется, ибо - куда ж ему деттся? По мере же повышения ''регуляризации'' можно и двигаться дальше - KPI там и т.п.
Судя по осторожности высказываний, которое вообще Вы применяете в общении, то это дело опытом подкреплено.
Александр Фридман пишет:. О ''Национальном Менеджменте'': может и хорошо что не напечатали, я её сейчас развиваю. Но - понимаю что пытаюсь осмыслить область в которой разбираюсь очень мало и находится она на перекрестке множества вопросов: религия, культура, история.
Можно объединить усилия со специалистами в этой области. Хотя может я не все учитываю, может из-за наличия каких-то факторов это не совсем приемлемый вариант.
Александр Фридман пишет:. В общем - ''теруа'', если по ассоциации с виноделием. Но - малые знания не повод останавливаться. Мне кажется важным осмысливать конфигурацию ''железа'', иначе трудно ставить оперерационку, а универсальных ведь не бывает. Менеджмент сейчас ''пишется'' более там чем здесь, и - естественно - для ''там'' в первую очередь. Играть же в ''эффект карго'' бессмысленно.
Можно и не осмысливать если есть инструкция к стандартной железке, но при возникновении проблем - ничего не получиться. Среда, в которой находиться система, разная. Каждый пишет инструкцию, исходя из исходных данных, которые есть у него. Малейшие изменения в конфигурации среды существования этой железки делает эту инструкцию неработоспособной. Менеджмент ''пишется'' больше там чем здесь, по причине наличия большего спроса на него там. Если у нас спрос будет больше, по сравнении с западом, то тогда и писаться будет больше у нас.
Александр Фридман пишет:. О путях развития России и с кого ей, родимой, делать жизнь, говорить предметно вообще не готов, а на уровне здравого смысла считаю бесполезным. Завидую тем кто считает что может и есть что сказать.
Идеология играет свою роль, люди понимают что они часть отечества и обсуждение путей развития позволяет им это доказать даже самим себе. Ну а там уже включается конкуренция, в которой появляются свои лидеры.
Александр Фридман пишет:. О консультантах: вопрос мне кажется вообще пустым. В любой профессии: сантехник, врач, учитель, пекарь - есть специалисты и есть халтурщики. И никто не рискует своей кормой. То, что испек булочник, будут есть другие. Разводят? Ищи нормального подрядчика и учись хотя бы базовым принципам. А иначе как? То, что плохо запломбировали зуб, не повод шельмовать медицину. Не хочешь искать - лечись сам. И с консалтингом та же петрушка. А быть ли ему или нет - вопрос давно решённый, он есть и будет, кому не нравиться - см. выше. На каждый рассказ о злодеях-консультантах я могу ответить историей о руководителе/собственнике, погубившем компанию своей безграмотностью и/или высокомерием/нерешительностью.
Это эффект бегства бывших руководителей в консультанты. Человек побыв в пример директором некоторое время, не желает возвращаться на должности, где управление людьми не требуется. Как альтернатива - можно стать советником директора, что не так уж и плохо, по сравнению с обыкновенным трудягой. Но зачастую такой должности лишаются не просто так, и человек уносит свои проблемы с собой. Ну а когда начинает консультировать, выдает вместе с советом свой запас предрассудков, которые в итоге не приводят к чему-то доброму. В итоге из-за наличия недоброго результата от консультантов и получаются недобрые высказывания о консультантах. Книгу пока не читал Вашу, потому не осознаю в полной мере всю суть ''регулярного'' менеджмента, в итоге могу задевать не совсем уместные вопросы, за что прошу прощения. Чуть позже ее прочитаю, так как мне нужно время дабы ее осмыслить и понять. Не люблю книги коллекционировать, люблю понимать писателя книги и суть написанного.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Валерий Бурдаков пишет: ...Это эффект бегства бывших руководителей в консультанты. Человек побыв в пример директором некоторое время, не желает возвращаться на должности, где управление людьми не требуется. Как альтернатива - можно стать советником директора, что не так уж и плохо, по сравнению с обыкновенным трудягой. Но зачастую такой должности лишаются не просто так, и человек уносит свои проблемы с собой. Ну а когда начинает консультировать, выдает вместе с советом свой запас предрассудков, которые в итоге не приводят к чему-то доброму. В итоге из-за наличия недоброго результата от консультантов и получаются недобрые высказывания о консультантах.
Как Вы легко судите о консультантах... Есть еще ''эффект выдавливания реформаторов'' - ''нам и так хорошо, незачем что-то менять''. Есть ''эффект тупика'' - когда топ-менеджер понимает, что он в тупике, дальше идти некуда. Причины могут быть разные: (топ - замгендира, а гендир сидит прочно; Собственник - не принимает решений и ведет компанию к краху). Есть ''эффект цены вопроса'' - топ понимает, что он не готов платить такую цену за это кресло (нужно слишком много ''приседать, говорить ''Ку!'' и кланяться). Как у Л. Кэррола ''Алиса в зазеркалье'': ''Иногда, чтобы остаться на месте, нужно очень быстро побежать''. :D С уважением Виталий.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Валерий, добрый день!
Спасибо за видео, интересно, готов согласиться почти со всем, кроме идеи забыть о книгах :)
По Вашей теме:
глубоко анализировать не готов, что же на поверхности - большинство таких ассоциаций превращаеттся - у нас - либо в затухающую тусовку, либо в сборище желающих что-то отжать от власти. Почему? Не буду оригинален: люди, однако...
По Вашим комментариям:
НОТ: ценность любого инструмента определяется: изначальной конструктивной правильностью+правильностью применения, так что - действуйте.
О консультантах: туда идут по самым разным соображениям. Кто-то бежит, кому-то интересно. Я бы не взялся обобщать.

Аналитик, Казань
Валерий Бурдаков, спасибо за видео! Жестко изложено, но ведь правда. :(
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Виталий, добрый день :)
Про административную систему: так я и пишу, что если где и осталасть - то не лучшего свойства :)
Книгу Прохорова я хорошо знаю: изучал очень внимательно, замечательная вещь. Но - хочется развить тему и приблизить к управлению, вот и пытаюсь пока ковыряться :)
Интересно проанализировать сравнение православной и протестанстской этик, сейчас набираю материал, если вдруг что знаете - буду признателен за подсказку :)

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Добрый день, Александр!
Александр Фридман пишет: Книгу Прохорова я хорошо знаю: изучал очень внимательно, замечательная вещь. Но - хочется развить тему и приблизить к управлению, вот и пытаюсь пока ковыряться :)
Книга Прохорова написана на грани провокации и стеба (особенно, иллюстрации в конце).
Интересно проанализировать сравнение православной и протестанстской этик, сейчас набираю материал, если вдруг что знаете - буду признателен за подсказку :)
Есть компетентные люди и в этом вопросе, - моя дочь, например :D спрошу у нее. С уважением Виталий.
Технолог, Украина
Александр Фридман пишет: Спасибо за видео, интересно, готов согласиться почти со всем, кроме идеи забыть о книгах smile:)
Рустем Галиев пишет: Валерий Бурдаков, спасибо за видео! Жестко изложено, но ведь правда. smile:(
С другой стороны часть ''стариков'' оказалась способна перестроиться на новые рельсы, тенденция здравая однако. :D И самое главное что эта некая часть из них рассказывает об необходимых алгоритмах поведения другим с помощью книг, с каждым днем все в большем количестве, в девяностых это было почти дико. Тоже здравая тенденция. :)
Технолог, Украина
Александр Фридман пишет: О консультантах: туда идут по самым разным соображениям. Кто-то бежит, кому-то интересно. Я бы не взялся обобщать.
Ну это мой опыт общения с консультантами, было одно время желание посоветоваться с умным человеком. Ну а на западные консалтинговые компании, с репутацией приличной, мне ресурсов жалко. За раз изъять из предприятия семьдесят штук баксов я не рискнул . :D И как сказала моя жена: если у тебя нету мозгов, то тебе консультанты не помогут.
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Виталий, я был бы Вам очень признателен за такую поддержку, спасибо :)

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Александр Фридман пишет: Виталий, я был бы Вам очень признателен за такую поддержку, спасибо :)
Не стоит благодарить! Протестантская этика: http://www.koob.ru/weber/protestantskaya_etika Православная этика: http://www.wco.ru/biblio/books/koncep1/Main.htm С уважением Виталий.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бюджет на кибербезопасность увеличила каждая вторая российская компания

По большей части организации тратились на программное обеспечение, обучение сотрудников и на обновление оборудования.

У 70% компаний есть корпоративные стандарты по дресс-коду

87% работодателей признались, что внешний вид кандидата оказывает влияние на объективность оценки его профессиональных навыков.

Компании стали чаще приглашать на работу несовершеннолетних

Работодатели стали на 28% активнее, чем в прошлом году, приглашать на работу подростков.

Россиянам для счастья стало нужно больше денег

На первом месте по зарплатным ожиданиям оказалась Москва, на втором – Владивосток.