Стимулирование и мотивация

Итак, шаг 2 построения ДБР: НЯ - ЖР: БА всегда занят - свободен БА не хочет брат новую хотелку (далее НХ) - хочет брать НХ Качество документа Требования не очень - очень СА всегда занят - не занят СА не хочет брать НХ - хочет НХ Разработчик не хочет НХ - хочет НХ Объединить их в команду невозможно - можно Заказов в очереди много - очереди нет Не все НХ превращаются в деньги - все БА забыл про НХ (после установки НХ банку) - помнит ЗЫ. Очень надеюсь, что я не смутил прекрасную половину Е-хе аббревиатурой НХ :)) поскольку она, эта половина, и не такое видела

Виктор Большаков пишет: Над бедным БА нависают два руководителя при матричной системе, ТОП-ы, кадровики. Система "планирования", контроля , отчётности ...душит. Слишком много руководства ,эмоциональные и физические перегрузки.

Виктор, нет у Валерия HR есть ...

Правда у меня нет HR, есть психолог.

... и на излишества системы планирования, контроля и отчетности он не жалуется.

Виталий Елиферов пишет :
"и на излишества системы...он не жалуется."

Далёк от мысли давать конкретные советы Валерию Овсию "со стороны".
Думаю ,он послушает советчиков и примет своё правильное решение.
Можно моделировать ситуацию в интернете, делать экономические расчёты ...но
не зная людей , не изучив ситуацию "на месте" считаю возможным
ограничится только общими замечаниями.
У П.Друкера есть описание проблемы оценки ПТ в ХХ1 веке.

Пришлось несколько лет плотно общаться с БА Deloitte и основная
проблема ,на которую они обращали внимание , это перегрузки не
в техническом выполнении работ , а в "бюрократии" и "разборках".

Виктор Большаков пишет: Над бедным БА нависают два руководителя при матричной системе, ТОП-ы, кадровики.

Нет кадровиков, нет матричной структуры:

Валерий Овсий пишет: Виталий Елиферов пишет: Складывается впечатление, что РП нет совсем. Это так? Ну почему ж нет? Есть. Просто он не субъект данной темы. Если Руководитель Отдела (надеюсь я доказал) административно не влияет на производительность Бизнес Аналитика то Менеджер проекта на этапе подготовки "Требований" вообще не при чем.

Про позицию Топов в данном кейсе вообще ни слова. Так кто тиранит бедных БА? Остается только Ген Дир.

Армен Мнацаканян пишет:...Остается только Ген Дир....

Остается еще одно смутное ощущение ... Как только ты создашь систему управления, устойчивую к изменениям ("обвешанную" формализованными обратными связями и набором действий для возвращения в устойчивое состояние) - ты больше не нужен.

Армен Мнацаканян пишет: Так кто тиранит бедных БА?

Моя гипотеза: их не "тиранит"))) кто-то персонально, мне кажется, что, т.к. задача БА - это найти компромисс между желаниями банка (наверняка, не всегда на 100% реалистичными) и возможностями СА (т.е., по сути, производственными возможностями и в т.ч., наверняка, пожеланиями СА), то сама эта роль предполагает определенное ДАВЛЕНИЕ С ОБЕИХ СТОРОН, что может приводить к эмоциональному выгоранию, усталости, и как, следствие снижению "энтузиазма" решать свои задачи. Но любая гипотеза требует проверки.

Армен Мнацаканян пишет: БА это не объект, а СУБЪЕКТ!!!

Полностью согласна с данным утверждением Армена, а т.к. БА - субъект, а не объект, о его характере мотивации и возможной демотивации, в первую очередь, нужно узнавать у него самого. Но об этом я уже писала на первых стр. этого обсуждения...

Валерий Корчевский пишет: ты больше не нужен.

Это хорошо или плохо, Валерий? К слову, мое самообразование ТОС на этой ветке оказалось полезным - оно продляет ЖЦ ветки и продолжение поиска решений, т.о. приятно, что В.О. я не должен, не люблю долги.

Валерий Корчевский пишет: Как только ты создашь систему управления, устойчивую к изменениям ("обвешанную" формализованными обратными связями и набором действий для возвращения в устойчивое состояние) - ты больше не нужен.

Глубочайшее заблуждение. Любая система управления работает при ограниченном внешнем возмущении, как только возмущение превышает порог регулирования (доступный для данного уровня управления диапазон распределения ресурсов), должен включаться более мощный "Субъект управления" с большими возможностями. Виды возмущения: Риски (негативные события) и Возможности (новые ниши, требующие инвестиций). Вот как то так в примитиве.

Елена Казарина пишет: Моя гипотеза: их не "тиранит"))) кто-то персонально, мне кажется, что, т.к. задача БА - это найти компромисс между желаниями банка (наверняка, не всегда на 100% реалистичными) и возможностями СА (т.е., по сути, производственными возможностями и в т.ч., наверняка, пожеланиями СА), то сама эта роль предполагает определенное ДАВЛЕНИЕ С ОБЕИХ СТОРОН, что может приводить к эмоциональному выгоранию, усталости, и как, следствие снижению "энтузиазма" решать свои задачи.

Да! Ваша гипотеза имеет частичное подтверждение. Это наблюдается у некоторых... Но я пишу не об этом... На всякий случай напоминаю: в любой ДЕЙСТВУЮЩЕЙ компании есть масса проблем и наша компания не является исключением. Попытки некоторых участников дискуссии указать мне на "и другие" только уводят обсуждение от основной темы и порождают демагогию...

Я поторопился -

Владимир Токарев пишет: Итак, шаг 2 построения ДБР: ...

т.к. ДБР строится после ДТР, и, как говорится, самое интересное обнаруживаешь в самом конце, при том случайно, и прямо под носом, не избежал этого и я: оказалось, что на сс. 152-161, (то есть почти на 10 страницах) Детмер описывает ДТР - дерево текущей реальности, в котором поменяв неудачный пример с TQM на кейс топикстартера, мы получаем вполне законченный продукт, выводящий на ключевую проблему решаемой задачи. Откуда следует, пока, правда, не знаю насколько удачно по результату, что признанный эксперт по ТОС участвует в решении задачи Валерия. Так что в полку помогающих прибыло. Ну а я чуть меняю свои планы, откладываю на потом построение ДБР - посмотрю сначала, как Детмер справляется с задачей Валерия и является ли он конкурентоспособным экспертам Е-хе.

Виталий Елиферов пишет: ...Глубочайшее заблуждение...

Не совсем, хорошо и правильно выстроенная система может работать до 6 месяцев без своего создателя-построителя, а этого времени достаточно, чтобы одного профессионала заменить другим без потери качества управления. Ибо через 6 месяцев это будет система другого построителя и не факт, что хуже, готовое перестроить под лучшее гораздо легче, чем строить заново. Я это проходил не раз и даже получалось так (и на моих наработках тоже у других) строил предшественник, а сливки снимал я:-)))

Евгений Корнев пишет: Я это проходил не раз и даже получалось так (и на моих наработках тоже у других) строил предшественник, а сливки снимал я:-)))

А какой смысл удалять создателя системы управления? За пьянство? Или за то, что попросил оклад подтянуть?? Если требуемый оклад и пьянство директора по оргразвитию заложено в вашей системе, то пришедший новичок нарушит созданный экобаланс. И при этом не факт, что он сможет построить что то новое! Вы разве не усматриваете здесь риски?

Валерий Овсий пишет: на мой вопрос - может заодно проверим эту (ТОС) технологию на Вашей задаче? Пробовал. Не помогло!!

Выскажу версию почему не помогло, могу ошибаться (так как с ТОС продолжаю знакомиться по букварю): 1. ТОС в той части, где нужна генерация идеи решения, применяются инструменты типа мозгового штурма. А такого рода инструменты дают результат для относительно простых проблем (если, конечно, генератор - не гений). 2. Задача же, что предложил Валерий, - более высокого уровня. Поскольку для ее решения нужно использовать знания из ряда областей, перечислю, что вижу: - из менеджмента (включая психологию мотивации), - из социальной психологии, - из АРИЗ, который использует, в частности, законы развития технических систем, из которых ряд законов (диалектики) имеет всеобщий характер, - из ТОС, где центральная часть - это формальная логика и фрагментами та, которую, вероятно, называют диалектическая логика (надеюсь, что не придется в этот вопрос погружаться с головой, ограничившись использованием АРИЗ). Потому первый этап (как я его вижу) - это разработка ТОС 2.0 (АРИЗ плюс), чем, собственно я начал заниматься в процессе освоения ТОС. Когда ТОС 2.0 будет на выходе, я выйду на связь, надеюсь, что это не будет очень большой перерыв. Промежуточные результаты этой работы буду продолжать постить в своем блоге.

Валерий Овсий пишет: Посему: 1. Найденное мною "решение" на сегодня пока наилучшее (по моему мнению). 2. Я допускаю, что существуют и другие решения, возможно лучше. Но я о них не знаю... 3. Я готов поддержать поиск других/иных решений информационно, т.е готов отвечать на вопросы.

1. Хотя бы потому лучшее, что второе решение (от А.А.) Вы не приняли. 2. К сожалению, кроме решения А.А. я также не знаю других решений (не успел внимательно прочитать всю ветку, может они там есть). И при этом я не могу сказать, что оно лучше Вашего. 3. Решение номер 3 может быть найдено, но следующим образом: если Вы примите участие не информационное, а поисковое. Судя по всему, лучший поиск можно совершить, если применить "АРИЗ плюс" (ТОС 2.0). Моя задача в этом случае - доводить ТОС 2.0 до уровня отработанной технологии. Но, к сожалению, это нельзя сделать чисто теоретически, только в процессе решения реальных задач. Проблема, которую некоторое время не мог решить (найти недостающую веточку дерева ТОС 1.0, чтобы превратить ее в ТОС 2.0) решена, можно приступать. (перерыв оказался длиной всего в 1 ночь).

Валерий Овсий пишет: Найденное мною "решение" на сегодня пока наилучшее (по моему мнению).

Можно я еще такой штукой поделюсь (с учётом того, что решение уже найдено). Может, сгодится кому, если не Вам. Наверное, все консультанты знают этот простой сермяжный метод критической оценки, да и я собственно от какого-то консультанта это и слышала или читала где-то - не помню уже: Хорошо бы задать себе два вопроса: Первое: ПОЧЕМУ происходит то, что происходит (то есть почему Ваши аналитики не берут в работу больше, хотя могут брать больше). Желательно докопаться до истинной причины, а не останавливаться на отмазках. Второе: после того, как ответ найден, и решение принято, можно оценить его, задав вопрос ЧТО МЕНЯЕТ это самое решение в контексте того, что было обозначено в качестве причины.