На определенном этапе развития бизнеса многие компании сталкиваются с внутренними ограничениями, которые выражаются в сложности выполнения проектов развития – будь то организационные изменения, внедрение новых продуктов, улучшения бизнес-процессов или же внедрение новых цифровых инструментов. Неожиданно выясняется, что и вся система управления в целом и отдельные руководители больше «заточены» под выполнение регулярных функций. А когда появляется разовая нетипичная задача, то качество управления резко падает, и проекты развития не выполняются.
В этой ситуации руководство приходит к пониманию важности настройки проектного управления в компании. Но часто под «внедрением проектного менеджмента» подразумевают освоение проектного софта – Jira, MS-Project... Конечно, эти программы полезны и удобны, но для эффективной проектной работы одних технических средств недостаточно. Здесь успех опирается на «культуру проектного управления», которая связана не столько с софтом, сколько с управленческой гибкостью руководителей, их умением работать с проектной командой.
Основные сложности проектного менеджмента
Речь не о тех областях деятельности, которые изначально организованы по проектному принципу, например, «капитальное строительство» или «разработка ПО». Эти области – проектные по своей природе, там работа строится по четкой методике, без необходимости рефлексии «в каком подходе мы сейчас работаем».
Но есть области, где проектные задачи часто перемежаются с типичными. Например, в работе HR-директора регулярные процессы подбора переплетаются с разовыми проектами, такими как «внедрение системы грейдов» или «формирование кадрового резерва». В этом главная сложность – когда проектные задачи «маскируются» под регулярные. И не всегда понятно, как работать с новой задачей – как с регулярным процессом, или как с разовым проектом?
Стереотипы регулярного менеджмента
В этих условиях культура проектного управления проявляется в готовности руководителя оценить тип задачи и по необходимости отойти от стереотипов регулярного управления, организовав работу на принципах проектного управления. Какие же стереотипы чаще всего мешают руководителям успешно управлять проектами, и как следует организовать работу над проектными задачами?
Стереотип 1: «Проект нужно выполнять своими силами»
Каждый руководитель управляет определенным ресурсом, и отвечает за его эффективное использование. Но проектные задачи, как правило, требуют компетенций из разных областей, поэтому проектная команда – это не всегда сотрудники одного отдела. Пытаться выполнить проект силами только своих непосредственных подчиненных – это ошибка. Лидер проекта должен уметь сформировать кросс-блоковую команду из сотрудников разных отделов.
Стереотип 2: «Сотрудники по умолчанию мотивированы на работу в проекте»
Руководитель по привычке рассчитывает на вовлеченность сотрудников просто по факту их работы в компании. И может быть неприятно удивлен, увидев низкую заинтересованность команды к проектной работе. Следует помнить, что нетипичные задачи чаще всего лежат за рамками должностных инструкций персонала, а значит, участникам нужна дополнительная мотивация для работы в новом проекте – как материальная, так и нематериальная. Таким образом, умение сформировать и мотивировать проектную команду – фундамент культуры проектного управления.
Стереотип 3: «Правильный процесс ведет к правильному результату»
В регулярной деятельности внимание больше сфокусировано на качестве операций, в целом, на «процессе». В проекте же приоритетен не процесс, а «образ конечного результата», а также этапы его достижения. Руководитель должен уметь формировать конечный образ результата и показывать ключевые вехи, которые лежат на пути к этому результату (либо хотя бы ближайшие шаги, если высока доля неопределенности и работа идет по Agile).
Стереотип 4: «Хороший план гарантирует успех»
Жизненный опыт руководителя говорит о важности хорошего планирования – чем тщательнее составлен план, тем выше гарантия получения требуемого результата. Эта установка дает «иллюзию контроля» в проектной работе, и снижает требования к мониторингу в процессе. «Зачем мне погружаться в проект на середине пути, если пока нет результата? Вот когда настанет час X, тогда и буду принимать итоги. А сейчас что может пойти не так, если все тщательно спланировано?» – может рассуждать руководитель.
Но проект, в отличие от регулярной деятельности, всегда сопряжен с новизной и повышенными рисками. И выполнение базовых критериев успешности проекта (качество, сроки, ресурсы) будет возможно только при постоянном анализе и упреждении рисков в процессе работы. Поэтому регулярный мониторинг работы, внесение корректив в исходный план, предупреждение рисков – неотъемлемые части культуры проектного управления.
Стереотип 5: Проектные задачи можно решать вместе с регулярными
У многих руководителей есть соблазн объединить проектную деятельность с текущей работой – например, рассматривать проектные вопросы наряду с регулярными на общей планерке. Тут важно помнить, что у каждого проекта должен быть свой «операционный ритм», который лучше не смешивать с регулярным ритмом подразделения (планерками, оперативками, встречами).
Так, на старте полезно провести с командой «Сессию по инициации проекта», а далее регулярно проводить по данному проекту «Статус-встречи» с обязательным анализом рисков и оперативным внесением изменений в план работ. В конце полезно провести «Сессию по выученным урокам», чтобы снизить риски для аналогичных проектов в будущем.
Выводы
Понимая отличие регулярной и проектной деятельности и формируя операционный ритм проекта, мы закладываем основу для культуры проектного управления в компании.
Также читайте:
"умение сформировать и мотивировать проектную команду – фундамент культуры проектного управления"
спорное мнение, в особенности для длительных проектов, где и состав меняется и способы мотивации тоже. К фундаменту культуры я бы относили ценности, которые обяединяют людей и незыблемость правил.
В остальном согласен с автором
Хороший текст, спасибо.
Судя по количеству публикаций о роли проектов в организациях, эта тема продолжает интересовать как редакцию, так и участников. Отлично!
Что можно было бы дополнительно обсудить, понимая, что такие беседы в случае заинтересованности собеседников можно вести круглосуточно с любым количеством примеров и контрпримеров. Отметим буквально несколько важных моментов из многих и посмотрим, насколько наши подходы и точки зрения совпадут.
1. О целях проекта и критериях успеха.
Чем больше масштабы проекта, тем выше требования к руководству организации с точки зрения долговременного планирования. У спонсора проекта должно быть ясное понимание, какие преимущества сулит успешная реализация проекта, и что произойдет в случае, если несмотря на все усилия, проект не будет завершен.
То же относится к критериям успеха. Понятно, что это не просто ссылка на триаду, но что-то хорошо продуманное и непосредственно связанное с целями и успехом организации. Причем со временем эти критерии могут меняться.
2. Организационная структура проекта.
Тут мне сложно было бы преувеличить важность работы с опытным менеджером проекта, который (как часто бывает) 24 часа в сутки должен держать руку на пульсе. Именно этот человек отвечает за успех проекта и соответсвующие результаты, а до завершения проекта - за оргструктуру проекта и проектную документацию.
Если работа в формате проекта выполняется достаточно редко, проще пригласить хорошего менеджера проекта со стороны. Если есть планы запускать проекты регулярно и серийно, есть смысл как можно быстрее начать думать об организации PMO и подготовке собственных кадров. И никто не стал хорошим менеджером проекта или шеф-поваром в хорошем ресторане, просто пройдя кратковременные курсы.
То же касается исполнителей, подрядчиков и субподрядчиков. Своих собственных ресурсов нужного качества и в нужном количестве может не быть, или потенциальные участники проекта уже заняты чем-то не менее важным.
3. Почему проекты иногда заканчиваются провалом.
Слишком многое зависит от особенностей отрасли. Мне ближе технологические проекты, и там достаточно долго (десятилетия) двумя первыми по важности и частоте причинами являются проблемы содержания проекта (Scope) и коммуникаций между его участниками. Опытный менеджер проекта об этом знает, и на многие грабли уже наступал.
---
Ваше мнение?
Я бы еще добавил 6 - Управление прооетом сосредоточено "внутри" и должно ограничиваться правильным выполнением плана" - без коммуникации с "ключевыми группами интересов", от которых зависит реализация проекта или которые будут пользоваться его результатами, управления их ожиданиями и при необходимости корректировке плана с учетом их ожиданий, может ничего не получиться.
А так все верно.
Отличная статья. Я бы добавила важный навык руководителя - чтобы внедрять проектное управление - руководитею надо участвовать в проектах самому.
Проекты за гранью бизнеса, чужие проекты внутри компании. Без личного опыта это будет только теория.
Для этого у него должны быть полномочия, которых в регулярном бизнесе у начальника подразделения обычно нет. Решение идет через верх иерархии.
Не всегда. Одно дело самим строить проект с нуля, другое дело позвать внешнего исполнителя, которые запустили не один десяток таких проектов. Для них никакой новизны.
Регулярный ритм подразделения - это не планерки/оперативки/встречи, а работа по созданию ценности для потребителя.
К сожалению в статье ни слова, кто выполняет текущую работу, пока сотрудники заняты в проекте.
Странно, что в статье нет акцента на роли менеджера проекта. Проект – это механизм воплощения идеи в результат. Поэтому в центре проекта – носитель идеи и организатор, который подбирает ресурсы, выстраивает процессы, этапы, контролирует сроки, качество, сверяется с изначальным замыслом.
Для команды может вообще отсутствовать разница, в проекте они сейчас, или в текущем режиме. Если мы задумали сделать ремонт, то мы должны понимать, что хотим получить в итоге, подобрать правильных исполнителей и поставить им конкретные задачи. Они будут делать свою обычную работу, но результат будет уникальный. Это правильный проект.
Если мы делаем проект с командой, для которой функционал в проекте отличается от их обычных функций, то да, нужно мотивировать, объяснять и прочее. Делать ремонт силами футбольной команды - это плохой проект.
Безусловно, важная тема - проектное управление.
Однако есть проблема, которая мешает активному внедрению проектного управления.
Регулярный менеджмент в компании, даже если активно внедряется проектное управление, никто не отменял.
Многие процессы носят рутинный характер.
Когда на эти процесы накладывается проект возникает водоворот дел.
В частности, возникает проблема подчинения сотрудника и очередности задач.
Есть руководитель отдела и есть руководитель проекта.
Насколько они способны договориться между собой?
Еще одна трудность - полномочия руководителя проекта.
Какие решения в отношении участников проекта может принимать сам?
Если эти трудности удается "обойти", то проектная форма управления действительно будет очень полезна для компании.
Или приобретение ценного опыта на прктике )
отсутствие культуры у Руководителя Компании не позволит внедрить ни какую культуру в Компании....
Спасибо автору за поднятую тему.
Однако, если речь идет о прикладной пользе приведенных советов, то нужно учесть вот что. Культура – это набор представлений, установок и поведения. С конкретных представлений, имеющихся у руководителей и следует начинать.
Существует модель зрелости управления (Modeling Maturity Levels), которая описывает функцию управления с позиции процессов. Один из начальных (второй) уровень зрелости управления подразумевает, что «процессы определены на уровне проектов». Т.е. организация (группа людей) может разово создать нужный результат в срок. Иными словами - способна осуществить проект. Характерный метод управления на этом уровне – управление проектами.
Со временем более высокий уровень управления позволяет компании достигать результата на постоянной основе. Обеспечивать результат не только «в срок», но и – «с нужным качеством». Это – следующий этап зрелости. Теперь процессы определены не только на уровне проектов, но и на уровне всей организации. Характерный метод управления на этом уровне – управление процессами.
Опыт показывает, что так называемые «внутренние ограничения развития» заключаются, прежде всего, в недостаточной управляемости: в невозможности обеспечить изменения, которые тоже можно рассматривать, как «нужный результат, созданный в нужный срок».
Для руководителя, который «привык заниматься регулярным менеджментом» (если этот менеджмент действительно является «регулярным», т.е. – зрелым), внедрение новых техник и алгоритмов в управлении проектами не составляет проблемы.
Настоящей, базовой, проблемой являются не «стереотипы» руководителя, а скорее – недостатки в понимании предмета управления и многочисленные нарушения логики: попытки ехать быстрее, в то время как вагоны стоят перед паровозом.