Как прокачать навык делегирования: обзор ошибок и препятствий

Почему руководители не спешат осваивать навык делегирования, даже зная о всех его положительных сторонах? Давайте разберем проблемы делегирования, о которых обычно думать не принято.

Ментальные ловушки делегирования

• Кому-то просто нелегко каждый раз обращаться к другим за помощью, даже если он руководитель.
• Кто-то убежден, что сотрудники должны сами помогать и проявлять инициативу. При этом сам руководитель не особенно хочет что-либо объяснять, чего и как он хочет, а потом раздражается, если был не понят сотрудником.
• Возникает эффект под названием «ложный консенсус». Это когда кажется, что задача понятна другим так же хорошо, как тебе. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!». Как итог, руководитель предоставляет общую информацию, а для подчиненных это выглядит как «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что…». Конечно, они не откажутся, возьмутся за дело с энтузиазмом, попробуют, получат некий результат, но точно не тот. Получив его, руководитель снова раздражается – вроде бы делегировал, вроде все объяснил, А все равно получил не то, что хотел. И тогда он сдается и делает сам.

Три ключевых препятствия при делегировании

1. Задача выполняется не так, как привык руководитель

Это препятствие проявляется, когда у руководителя, который делегировал задачу, возникает мысль: «О, нет-нет, все не так! Не пойдет, лучше сделаю сам!»

В итоге делает сам, времени становится меньше, в том числе на делегирование, а задач, которые надо делать самому, еще больше.

Последствия:

• Руководитель демотивирует и выбивает почву из-под ног сотрудников, потому что они чувствуют недоверие.
• Руководитель испытывает стресс, злится, недоволен сотрудниками и думает, что они совсем ничего не делают или делают мало.

Почему возникает это препятствие?

Отчасти это связно с тем, что руководитель мастерски умеет делать эту самую работу – быстрее и лучше, чем тот, кто только-только начал ею заниматься.

Вторая причина – попытка подтвердить свой авторитет. Но это ловушка, потому что такими действиями можно подкрепить статус в роли исполнителя, несмотря на то, что по должности он руководитель. 

Проблема с делегированием в этом случае возникает не потому, что сотрудники не умеют что-то делать, а потому, что они делают это иначе. Это «иначе» вызывает сомнения, фрустрацию и создает ощущение, что они действуют неверно и получат не тот результат. Да, они действуют иначе, потому что они – другие!

Руководитель пытается «исправить» ситуацию, начинает объяснять что именно они делают не так, что неверно и неправильно, но ситуация становится еще хуже. Критические замечания и эмоции приводят к затуханию инициативы, сотрудник перестает развиваться на ошибках. Он выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».

Чтобы преодолеть это препятствие:

• допустите и примите другие способы выполнения работы;
• способствуйте развитию сотрудника, растите его компетенции, навыки, используя открытое мышление, помогая осознать ошибки и извлекать необходимые уроки;
• откажитесь от наездов, критики, замечаний и корректирующей обратной связи в период обучения;
• задавайте больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно.

2. Микроменеджент: контроль каждого шага

В основе микроменеджмента, как бы его ни ругали, лежит положительное намерение: контроль каждого шага, чтобы исключить ошибки, а следовательно, получить тот самый результат без потери времени и переделок.

В итоге руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что команда его теряет. Чем больше контроля в руках руководителя, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше руководитель хочет контролировать. Чрезмерный контроль считывается сотрудниками как недоверие или обесценивание.

У руководителя, склонного к микроменджменту:

• команда не развивается;
• сам руководитель перегружен;
• риски выгорания растут как для сотрудников, так и для руководителя;
• падают показатели эффективности и результата;
• снижается скорость адаптации переменам.

Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.

Чтобы преодолеть это препятствие:

• сбалансируйте контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки;
• подбирайте исполнителя под задачу, по уровню компетенций, опыта, мотивированности;
• давайте необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника.

3. Управление издалека: чрезмерная свобода для сотрудников

Представим, что обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решил дать людям свободу: «решайте сами, определяйте цели!», или в крайнем случае – «Делайте, что хотите…». Намерения благие, но дорога эта ведет в управленческий ад.

Давая людям слишком много свободы, руководитель создает для них психологическую угрозу, лишая опоры. Как пример: родитель, давший детям всю полноту свободы, весьма вероятно столкнется с проблемами – кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по дурной дорожке, попадет в плохую компанию и так далее. Сотрудник, который не имеет вектора, ясных ожиданий от руководителя, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает додумывать, конструировать собственную реальность, теряется и не будет готов брать ответственность.

Почему возникает «управление издалека»?

• Многим просто не хочется лишний раз вступать во взаимодействие, сталкиваться с необходимостью разъяснять, вовлекать и отвечать на вопросы.
• Часто за этим лежит неосознанный отказ брать ответственность. Руководитель не хочет быть обвиненным в том, что что-то пошло не так. Поэтому он и предъявляет размытые ожидания.

Чтобы преодолеть третье препятствие:

• уделяйте достаточно времени на планирование для достижения целей и планирование для решения проблем, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать, к какому прийти результату;
• предоставляйте автономию и четкие ожидания одновременно;
• вносите ясность. Чем яснее вы проясняете ожидания от результата работы и критерии ее выполнения, тем лучше.

За что несет ответственность руководитель в процессе делегирования

Проблема делегирования часто возникает именно у молодых руководителей, не осознающих своей роли и связанной с ней ответственностью. 

Руководитель прежде всего отвечает:

• за результат команды;
• чтобы люди в команде действовали верно.

Работа руководителя – сделать так, чтобы исполнители делали работу хорошо. А многие руководители убеждены в обратном и мыслят как исполнители: «Это я руководитель, значит, я делаю работу лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники! Потому-то я и руководитель!». Руководитель делает работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.

Первый аспект ответственности – думать наперед

Руководителю нужно иметь видение – картинку будущего, удерживать ее во внимании и выстраивать работу согласно ей. Например, вы собираетесь в путешествие в теплую страну. Удерживая во внимании будущий отдых, вы понимаете, что нужно взять с собой: шлепки, шорты, солнцезащитный крем. Также вы понимаете, чего брать с собой не нужно. Если вы не будете таким образом в контакте с будущей поездкой, с ожидаемым результатом поездки, то сбор вещей пройдет просто ужасно.

Это кажется очевидным, но то же самое делает руководитель в работе с людьми: предполагает, что может пойти не так, какие могут быть риски. Быть руководителем – означает своего рода удерживать в уме всю картинку, ситуацию, цель и шаги, которые нужно пройти. Для этого, в том числе, он задает вопросы, проясняет ситуацию, чтобы быть с ней в контексте.

Если у руководителя развит горизонт управленческого мышления, то он способен предвидеть многие события и учитывать нюансы при планировании деятельности. Сюда же можно включить перспективу, эмпатию и представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к заданию или новому участку ответственности сотрудник. Не делаем это – сталкиваемся с «непредвиденными» рисками.

Способность визуализировать и удерживать во внимании всю картину требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?

Второй аспект ответственности – держать слово

Держать слово – крайне важно для руководителя, но также важно и для сотрудника. Если принял на себя обязательство – приложи усилия, чтобы его выполнить. Слова и действия должны совпадать. Это растит доверие. Если обещания не выполняются – доверие падает.

Это касается и изменения целей, параметров, планов со стороны руководителя. Часто встречаю ситуации, когда управленец грешит тем, что создает для команды видение, ставит цель, а затем, когда команда находится на полпути или почти пришла к цели – резко меняет планы, вносит изменения, не поясняя причины перемен и их необходимость.

Психологическая угроза для команды в этом случае огромна. Команда демотивируется. Теряет доверие. И тогда делегирование работать не будет – люди начнут ожидать, что вы снова повторите этот трюк и поменяете планы, а тогда зачем вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!

Третий аспект ответственности – ориентация на результат

Что бы ни случилось, руководитель делает все возможное, чтобы решить проблему и достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие отговорки, причины и т.п. Остается в контакте с происходящим, не бросает процесс на полпути, совместно с командой ищет решения, привержен результату.

Вместо выводов

Чтобы развивать делегирование:

1. Определите, что можете делать только вы.
2. Остальное делегируйте, предоставляя достаточно свободы, автономии.
3. Обеспечьте ясные ожидания, четкие критерии результата и его оценки.
4. Реализуйте свою роль, проявляя ответственность в трех аспектах – думайте наперед, держите слово, поддерживайте ожидания, сохраняя ориентацию на результат и приверженность цели.

И тогда, кроме развития сотрудников, роста бизнеса, развития себя как руководителя, вы получите еще один важный бонус – дополнительное время, возможность созерцать, планировать и меньше шансов выгореть.

Читайте также: