Пару недель назад команда E-xecutive предложила вниманию участников
Cообщества первый бизнес-кейс нового раздела «Игры разума». Было решено начать с такой непростой, но очень модной нынче
темы, как IPO. Вспомнив афоризм о невозможности объять необъятное, мы решили
сузить круг изысканий претендентов на лучшее решение и выдвинули на обсуждение целесообразность
применения аутстаффинга как одного из альтернативных инструментов,
способствующих прозрачности компании. Впрочем, квалификация и обширный
практический опыт представителей Сообщества позволили им взглянуть на ситуацию с
разных сторон.
Свое видение комплекса мероприятий по подготовке первичного размещения
акций компаний на биржевом рынке предложили семь участников Сообщества. Для
определения лучшего решения команда E-xecutive призвала на помощь управляющего
партнера TRANSEARCH/Top Hunt
International Станислава Алексеева: обобщенный опыт
компаний-клиентов, которые уже провели IPO, позволяет топ-менеджеру достаточно
объективно оценивать предложения сегодняшних претендентов. Вашему вниманию
предлагается три самых оптимальных, на наш взгляд, решения.
Первым шагом на долгом пути к публичному размещению является внутренний
аудит, который позволит выявить черты инвестиционной привлекательности компании.
Чтобы понять, чем холдинг будет интересен для желающих купить его бумаги, имеет
смысл пройти тест американского капиталиста Уоррена Баффета. Претендентам на IPO
миллиардер предлагает максимально честно ответить на следующие
вопросы:
- Достаточно ли информации о бизнесе компании?
- Как компания проявила себя за последние годы?
- Есть ли долгосрочные перспективы у компании?
- Действуют ли менеджеры компании рационально?
- Открыты ли менеджеры?
- Ставят ли менеджеры интересы акционеров выше своих?
- Насколько рентабельна компания?
- Достаточен ли свободный денежный поток для
акционеров?
- Какова отдача на вложенный капитал?
- Есть ли у компании явное конкурентное преимущество?
- Какова справедливая цена акций
компании?
Наиболее профессиональным, полным и рациональным нам показалось решение
директора департамента правового обеспечения и корпоративной собственности ОАО «Казанское моторостроительное производственное
объединение» Артема Орлова. Ни у команды E-xecutive, ни у нашего
эксперта из TRANSEARCH/Top Hunt International не возникло каких-либо замечаний
на этот счет: это победа. Впрочем, учитывая фундаментальный подход господина
Орлова к решению кейса, мы рискнули-таки углубиться в детали и позволили себе
дополнить его решение рядом предложений.
Какие дополнительные шаги нужно сделать для подготовки к IPO?
- Провести аудит управленческой команды. Он
позволит ответить на два важных вопроса:
А) Выявить состав ключевых менеджеров компании и
поможет понять, являются ли основные собственники также топ-менеджерами.
Положительный ответ не считается плюсом при выводе компании на IPO, и в этом
случае вопрос создания прозрачной системы управления компанией звучит с новой
силой.
Б) Установить порядок разграничения полномочий и
привести в соответствие с ним уровень квалификации топ-менеджмента. Наличие или
отсутствие должных навыков и знаний у управленцев на некоторых ключевых позициях
значительно влияет на стоимость акций предприятия. Важно, чтобы в руководстве
компании имелись именно те топ-менеджеры, чей профессиональный опыт, достигнутые
результаты и мнения по ряду вопросов будут положительно восприниматься
инвесторами, которые, по сути, обращают наибольшее внимание именно на команду
управленцев, а не на акционеров.
- Включить в состав руководителей компании менеджера по
связям и инвесторами (Investor relations manager). Возможно, для обеспечения
более качественной двусторонней связи с группами потенциальных инвесторов в
его подчинение стоило бы ввести PR-службу компании, и в таком случае обозначив
соответствующую должность как директора по корпоративному управлению.
- Привлечь квалифицированных юристов. Если выход на IPO
осуществляется за рубежом, то критически важно иметь в составе команды
квалифицированных юристов, хорошо разбирающихся в различных аспектах
международного законодательства. Это является трудной задачей: такие
специалисты дорого стоят, их сложно найти, но они имеют большое значение для
успешного результата. Немаловажно, если у юриста (как, впрочем, и у других
членов управляющей группы) уже будет иметься опыт работы в компании, выходящей
на IPO. Такой профессионал сможет грамотно ставить задачи перед внешним
аудитором, который будет заниматься проведением оценки стоимости компании (due
diligence), и сможет аргументировано взаимодействовать с представителями
компании. Кроме того, он будет в состоянии контролировать правильность
прописанных в отчете рисков, и правильно реструктуризировать имущество, чтобы
в дальнейшем избежать исков от экс-собственников.
- Включить в управленческий состав независимых
директоров. Их наличие является важным аспектом в представлении западных
инвесторов, т.к. основной сутью их деятельности является гарантирование
интересов миноритарных акционеров, что опять-таки очень ценится за
рубежом.
Решение, предложенное менеджером по развитию и стратегическому
планированию компании «Асем-Ай» Муратом Кастаевым, также является объемным и
профессиональным, но не столь структурированным. К тому же в нем есть ряд
тезисов, с которыми можно поспорить. Во-первых, господин Кастаев настаивает на
ликвидации зачатков розничной сети, которая есть в составе холдинга, но на наш
взгляд это будет не вполне целесообразным стратегическим шагом. Некоторые
компании, например Nokia, используют
розничную сеть как маркетинговый инструмент. Возможно, в дальнейшем возникнет
необходимость в принятии некоторых мер для оптимизации деятельности сети, либо
изменения вектора ее применения, но эти расходы могут оказаться более
оправданными, чем полная ликвидация (не исключающая возможных грядущих расходов
на воссоздание). Во-вторых, весьма спорным показался тезис об отсутствии
необходимости отдавать часть работ на аутстаффинг. Причина – при такой схеме
невозможно сформировать сплоченную команду, которая понимала бы профильный
бизнес и была способна реализовать планы компании. «На аутстаффинг
преимущественно отдается вспомогательный персонал, в чьи профессиональные
обязанности входит, например, уборка территории, либо ряд сезонных рабочих
профессий, не имеющих равноценной загрузки. Соответственно, мотивация
привлечения аутстафферов в данном случае должна быть несколько иной», -
объясняет Станислав Алексеев.
Третье место мы решили присудить руководителю группы мотивации
издательства «Эксмо» Сергею Машковцеву. Его предложение содержит целый
ряд целесообразных и практически оправданных действий, но здесь замечаний к
решению кейса несколько больше, чем к решению Мурата Кастаева. Так, Сергей
Машковцев предлагает просчитать прибыльность отдельно взятого вида деятельности
и, в том случае, если прибыльность выше среднего по холдингу, оставить этот
бизнес в структуре компании. Но он не учел, что зачастую бизнес или сервис
является не только средством получения прибыли, но выполняет ряд вспомогательных
функций. Соответственно, оценка должна производиться не только с финансовой, но
и с маркетинговой точек зрения. Также претендент счел нужным вывести в отдельную
структуру транспортировку, использовать схему аутсорсинга для услуг внешних
рекламных агентств и привлекать внешних подрядчиков для проектирования и
модернизации производственных мощностей. В то же время, мы не совсем согласны с
планами Сергея Машковцева насчет передачи на аутстаффинг службы по утилизации
отходов: в данном случае опять-таки имеет смысл схема аутсорсинга. На наш
взгляд, также не совсем резонно привлекать внешний персонал для складских работ.
Причины две – постоянное воровство и повсеместное внедрение автоматизированных
систем учета. «Использование аустаффинга в вопросах работы со складским
хозяйством в таком случае предполагает постоянное обучение новых сотрудников,
предоставляемых компанией-аустаффером. Вряд ли это является эффективным
решением, особенно с учетом ротации кадров на аутстаффинге», - объясняет
Станислав Алексеев из TRANSEARCH/Top Hunt International.
Подводя итоги кейса, наш эксперт рекомендует обратить внимание на широкие
возможности аутстаффинга и технологии так называемого общего центра обслуживания
(ОЦО, или т.н. shared services). Применение такой схемы позволит привести к
максимально эффективному соответствию реальную производственную загруженность
мощностей холдинга и его штатного расписания, особенно, если в силу ряда причин
простое сокращение штатов руководством компании не рассматривается в качестве
меры. К тому же, это позволяет руководству компании снять с себя вопросы
трудового взаимодействия с сотрудниками, выплат зарплаты, налоговых отчислений и
взаимоотношений с профсоюзами, сохраняя при этом возможность управления ими и
координации их деятельности. Внедрение же shared services представляет собой
передачу сходных функций от большого количества распределенных филиалов в
единый, специализированный центр, который может быть создан в рамках холдинга
ради централизации деятельности службы. Либо его функции могут быть переданы
одному из ныне существующих. «Создание единого центра, берущего на себя большое
количество функций, унифицирующего их и выравнивающего по единому вектору
экономической эффективности холдинга, позволяет компаниям добиться снижения
целого ряда финансовых и временных затрат», - резюмирует Станислав
Алексеев.
Авторы лучших решений
|
Место |
Автор |
Компания |
Должность |
Город, страна |
|
1 |
Артем Орлов |
ОАО «Казанское моторостроительное
производственное объединение» |
Директор департамента правового обеспечения
и корпоративной собственности |
Казань, РФ |
|
2 |
Мурат Кастаев |
«Асем-Ай» |
Менеджер по развитию и стратегическому
планированию |
Алматы, Казахстан |
|
3 |
Сергей Машковцев |
ООО «Издательство «Эксмо» |
Руководитель группы мотивации |
Москва, РФ |
Решение Артема Орлова
Для решения задачи проведения IPO необходимо выполнить ряд мероприятий.
Условно их можно разделить на:
1) Организационные:
Реструктуризация корпоративной структуры,
повышение ее прозрачности для инвесторов. Акционирование основной компании, если
это еще не произошло. Выстраивание четкой системы органов управления, прозрачных
и понятных взаимоотношений между органами управления внутри каждой из компаний,
входящих в холдинг, и между самими компаниями. Возможно, реорганизация части
компаний холдинга: объединение основного бизнес-процесса внутри одной компании,
выделение вспомогательных бизнес-процессов. В части повышения управляемости
желательно введение института управляющей компании холдинга с передачей ей
функций по управлению профильными компаниями. Внедрение четких регламентов в
сфере управления, пересмотр учредительных документов с целью приведения их к
требованиям международных стандартов в сфере управления и защиты прав
акционеров/инвесторов, принятие кодекса корпоративного поведения. Введение
системы независимых директоров.
2) Финансовые:
Внедрение системы отчетности по стандартам GAAP или
МСФО. Внедрение (пересмотр) системы бюджетирования. Формирование положительной
кредитной истории в крупных банках. Размещение облигационного займа как для
реструктуризации (секьюритизации) задолженности и финансирования существующих
инвестиционных проектов, так и для выхода на рынок, «знакомства с основным
институтами и инвесторами», придания холдингу публичного статуса. Размещение
облигационного займа – намного более дешевый и быстрый способ выхода на фондовый
рынок, и его успешное размещение и погашение (обслуживание) будет серьезным
подспорьем при размещении акций, так как рынок уже сможет узнать и оценить
холдинг как эмитента.
3) Управленческие:
Реинжиниринг основного бизнес-процесса, описание
процессов, сертификация по ИСО. Цель – определить и улучшить основной
бизнес-процесс, увеличить доверие инвесторов к бизнесу путем сертификации по
признанным стандартам. Анализ эффективности работы вспомогательных (сервисных)
служб, выявление потенциала роста. Стратегии в отношении сервисных
служб:
- При наличии рыночного потенциала, критической
важности для основного бизнеса (участвуют в создании ценности) – их развитие,
возможно, выделение в самостоятельный бизнес с сохранением контроля. Цель –
повышение рентабельности, рост сервиса как бизнеса с сохранением услуг для
себя по «внутренним» ценам и полного контроля качества услуг.
- При наличии рыночного потенциала и отсутствии
критической важности для основного бизнеса – выделение, подготовка к продаже и
продажа. Аутсорсинг данного сервиса.
- При отсутствии рыночного потенциала, но наличии
критической важности для основного бизнеса – реинжиниринг бизнес-процессов,
снижение издержек.
- При отсутствии рыночного потенциала и
критической важности для бизнеса – ликвидация или продажа. Аутсорсинг данного
сервиса. Цель – повышение эффективности основного бизнес-процесса, повышение
рентабельности вспомогательных.
Пересмотр системы мотивации менеджмента, ее ориентирование на повышение
капитализации компании (группы) как основной параметр, оцениваемый фондовым
рынком. Разработка четкой стратегии холдинга на ближайшее время, доведение
основных постулатов стратегии до рынка. Начало ее реализации. Определение целей,
на реализацию которых будут направлены средства, полученные от публичного
размещения акций. Выбор организатора IPO и тесное сотрудничество с ним при
подготовке к размещению.
4) Информационные:
Усилить отдел по связям с общественностью, начать
формирование службы по связям с инвесторами. Создавать положительный
информационный фон о холдинге, генерировать положительные информационные поводы.
Увеличить открытость компании. Анонсировать положительные результаты и
обязательно отчитываться в выполнении прогнозов. Провести редизайн интеренет
сайта, обязательно разработать хороший англоязычный вариант сайта, повысить его
информативность.
Думаю, что реализация этих мероприятий, наряду с грамотной подготовкой
непосредственно размещения, может способствовать успешному размещению
IPO.
Решение Мурата Кастаева
Считаю, что начать нужно с доведения до персонала необходимости
операционных и структурных преобразований, чтобы избежать падения эффективности
компании в период проведения изменений (особенно если персонал уже прослышал про
возможность аутстаффинга).
Затем провести аудит структурных подразделений, не участвующих в основном
бизнесе компании. Службы, которые способны работать с рентабельностью,
удовлетворяющей собственников, необходимо преобразовать в аффилированные
сервисные компании (которые также работают и для внешних клиентов, в свободной
рыночной среде). Структурные подразделения, выделение которых в отдельные
компании не принесет экономической отдачи, предлагается реорганизовать и
сократить либо вывести из бизнеса путем продажи. То есть для максимизации
денежных потоков в эти три года нужно сконцентрироваться только на том, что
приносит прибыль, что улучшит финансовые показатели компании в преддверии
IPO.
Произвести реинжиниринг бизнес-процессов с объединением по профилю –
объединить службы перевозки (сырья и готовой продукции), службы проектирования и
модернизации (с расчетом рентабельности). Далее, в зависимости от текущей и
прогнозируемой в будущем рентабельности, принять решение о передаче данных
функций на аутсорсинг (полностью) либо преобразовать в аффилированные сервисные
компании (которые не будут получать поддержки от материнской компании и будут
конкурировать в рыночной среде).
В связи с тем, что розничная сеть находится в зачаточном состоянии, ее
лучше ликвидировать, так как за три года полноценное ее развитие будет сопряжено
со значительными инвестициями, а в преддверии IPO сокращение денежных потоков
будет нежелательно в глазах будущих инвесторов.
Передачу части функций работников аутстафферу считаю нецелесообразным,
так как будущие инвесторы хотят видеть команду сотрудников, которые знают и
понимают именно этот бизнес и способны реализовать планы компании. Аутстаффер
аутстафферу рознь, и зависимость бизнеса от состояния компании – провайдера
персонала будет нести в себе потенциальные риски, которые также скажутся на
оценке при IPO.
Мое мнение: нужно максимально упростить и сделать прозрачной структуру
холдинга, чтобы бизнес был простым и понятным. Все ненужные функции и
подразделения – отсечь, сфокусироваться на основной деятельности компании.
Считаю, что для инвесторов компания, четко сфокусированная на своем направлении,
будет привлекательней непонятного конгломерата со сложной переплетенной
структурой и непрозрачными межфирменными взаимоотношениями, ведущего бизнес
одновременно в нескольких отраслях, каждая из которых имеет свой объем,
динамику, перспективы – и, соответственно, стоимость. К числу других
обязательных задач хотелось бы отнести приведение всей финансовой отчетности в
соответствие с мировыми стандартами, разработку четкой стратегии развития
компании, расчет инвестиционных проектов – это позволит инвесторам увидеть, что
будет делать компания после того, как он (инвестор) вложит в нее свои деньги. И
еще – не стоит жалеть денег на привлечение профессионалов в сфере размещения на
бирже, которые проведут компанию через процесс подготовки и саму процедуру IPO.
Стоят эти услуги дорого, но уверен, что это окупится за счет более высокой
оценки компании во время IPO, достигнутой благодаря работе нанятых
профессионалов. Да и сама репутация известного инвестбанка (инвестфонда,
инвесткомпании) произведет на инвесторов благоприятное впечатление. Еще пища для
размышлений – процедура pre-IPO. Ее реализация повысит инвестиционную
привлекательность компании за счет того, что организация уже будет публичной, у
нее уже будет двух-трехлетняя «публичная» история, и ее уже будут знать
инвесторы.
Решение Сергея
Машковцева
Идеальным вариантом было бы просчитать прибыльность отдельно взятого вида
деятельности, отдельного бизнес-процесса. Если прибыльность выше среднего по
холдингу, то бизнес имеет смысл оставить в структуре компании. Но такой анализ
может быть очень трудоемким и при этом весьма приблизительным, если данные не
были собраны заранее. Поэтому в некоторых случаях для решения проблемы можно
руководствоваться здравым смыслом. Все бизнес-процессы должны быть сопоставлены
с альтернативными рыночными процессами, чтобы сравнить целесообразность
осуществления данного бизнес процесса собственными силами.
Итак, сервисные процессы:
1. Транспортировка. Как правило, любой бизнес-процесс по транспортировке
в крупных структурах малоэффективен. В транспорте важен эффект масштаба и
специализация. Поэтому транспортные услуги лучше всего выделить в отдельную
сервисную компанию, которая может иметь свой штат и свои мощности либо
осуществлять диспетчерскую функцию, использую мощности других более крупных
компаний партнеров, специализирующихся на перевозках. Выделение транспортного
бизнес-процесса в отдельный нецелесообразно лишь в случае его принципиальной
важности – если сырье имеет очень большую ценность или условия транспортировки
принципиально важны (например, транспортировка урана или доставка пиццы – это
ключевые бизнес-процессы). Когда транспортный бизнес-процесс будет выделен в
отдельный, основная компания сможет строже подходить к качеству услуг, что
приведет к повышению скорости, надежности и своевременности транспортировки.
Возможно, это также позволит использовать внешние складские мощности.
2. Проектирование и модернизация производственных мощностей. Нужно
оценить потенциал данного направления применительно к другим компаниям. Сможет
ли данное направление оказывать сервисные услуги не только внутри холдинга, но и
на рынке? Скорее всего, нет. Если нет, то персонал данного бизнес-процесса нужно
вывести на аутсорсинг. Это позволит перейти на рыночные отношения в рамках
данного направления. И позволит повысить прозрачность бизнеса.
3. Утилизация отходов. Может проводиться на условиях
аутстаффинга.
4. Уборка производственных территорий. Может быть передана как в
сервисную компанию, так и провайдеру-аутстафферу. Практика показывает, что схема
выделения в отдельную компанию более эффективна. Даже более предпочтительно
сократить персонал и привлечь компанию партнера, которая, как правило, обладает
более дешевым персоналом, более высокими технологиями и качеством
работы.
5. Складское хозяйство и зачатки розничной сети. Эти два процесса могут
быть ключевыми при некоторых особенностях товара. Например, если товар имеет
невысокую оборачиваемость и большое количество наименований. Например, книги.
Но, судя по кейсу, у компании имеет немного наименований продукции и эта
продукция вряд ли требует продажи в специализированных магазинах, где может быть
представлена только она. Поэтому данные активы являются непрофильными для
компании, и от них также лучше всего избавиться. Особенно от зачатков розничной
сети. Складское хозяйство, как правило, отличается большой численностью
персонала, который лучше не держать в штате компании. Оптимальным было бы
минимизировать складские запасы в принципе. Если это не удастся, то лучше всего
складское хозяйство передать аутстафферу. Это позволит решить проблему
оформления сотрудников вне штата основной компании и повысит прозрачность
бизнеса. Вместе с тем, сам склад останется гибким по отношению к различным
колебаниям, связанным как с изменениями рынка, так и с внутренними
изменениями.
6. Служба по связям с общественностью. Судя по всему, компания работает
на потребительском рынке и скоро собирается стать публичной, поэтому PR должны
стать основной функцией на ближайшее время, и они должны быть не эпизодическими,
а постоянными и системными. Если сейчас штат службы кажется слишком большим,
можно часть сотрудников сократить и использовать услуги внешних рекламных
агентств при необходимости проведения масштабных PR-кампаний.
Основное с чего надо начать, – это транспортное хозяйство. Как правило,
это самые крупные и затратные бизнес-процессы. Вывод этих подразделений из
состава холдинга позволит существенно повысить прозрачность бизнеса, сократить
численность персонала, увеличить производительность труда. Параллельно можно
подготовить продажу розничной сети. Наверняка она имеет невысокую ликвидность.
После этого можно уже приступить к остальным бизнес-процессам.
Команда E-xecutive также благодарит за обсуждение кейса и участие в его
решении:
Другие решения кейса «IPOтерапия», присланные участниками
Сообщества
