В октябре 2007 года
E-xecutive в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил
участникам Сообщества для решения кейс из октябрьского номера журнала «Harvard
Business Review – Россия» «Капитан тонущего судна».
В кейсе описывалась следующая
ситуация:
Процветающий российский филиал
американского фармацевтического гиганта вдруг начинает сдавать позиции, и
старший региональный управляющий Стэн Келли вводит новую жесткую систему
контроля. Его непосредственный подчиненный - управляющий директор филиала Игорь
Блинцов задается вопросами: насколько правильны действия Стэна и как он сам
поступил бы на месте руководителя? Ведь из-за этого нововведения уже уволилось
несколько директоров регионов.
Автор кейса – Борис Щербаков, вице-президент компании
Oracle, генеральный директор Oracle в
СНГ.
Мы попросили участников Сообщества
предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем наиболее
интересные решения этого кейса. Авторы двух лучших вариантов в качестве приза
получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».
Итак, мы поздравляем с победой:
Решение Олега Зябликова:
Можно выявить две основных ошибки Стэна:
1. Стэн безоговорочно решил, что проблема снижения продаж
напрямую связана с кадрами, и тем поставил под сомнение компетентность команды.
Он проигнорировал влияние остальных факторов, сконцентрировавшись на лечении той
«болезни», которая, по его мнению, была всему виной. Отсутствие глубокого
анализа грозит тем, что компания будет лечить не причину «болезни», а ее
следствие.
На месте Стэна, я бы попросил Игоря подготовить
оперативный анализ угроз для компании и ее возможностей и предложить варианты
проактивного реагирования на предполагаемые риски. При необходимости подключить
исследовательские подразделения к выявлению причин спада. Индикаторы действия на
рынке подводных течений, явно содержались в рапортах директоров.
2. Стэн сконцентировался на выполнении краткосрочных
показателей в ущерб развитию команды. Ущемленная гордость Игоря ослепила его и
заставила скрыть показатели в надежде доказать Стэну свою правоту. Игорь больше
занимался защитой собственного самолюбия и демонстрацией того, что на самом деле
ничего не происходит, чем стремился к раннему выявлению угроз. В то же время
ранний анализ проблемы мог бы если и не выправить ситуацию, то хотя бы
подготовить компанию к ее развитию.
К тому же после звонков Стэна директорам авторитет Игоря
скорее всего пошатнулся. Основная мотивация Игоря - гордость за свои успехи и
умение вывести команду из самой сложной ситуации. Если Игорь окончательно
потеряет эту мотивацию вместе с уважением в глазах подчиненных и начальства, его
переход в другую компанию неизбежен.
Решение Сергея
Машковцева:
Какую ошибку совершил Стэн?
Подозреваю, что ту же что совершил и Игорь. Они оба были
непредсказуемы друг для друга. Стэн говорит, что, может быть, не сможет доверять
Игорю, но, по-моему, они и сейчас друг другу не доверяют. Игорь не сообщает о
падении продаж, так как не верит, что Стэн сможет чем-то помочь и думает, что
справится со всем сам. Стэн, в свою очередь, отвечает грубым вмешательством в
дела Игоря без согласования с ним.
Интересно как нужно спросить у человека об эффективности
промо-акций, если он потом пишет заявление об увольнении и его не в силах
остановить даже его руководитель?
Наверное, если смотреть на ситуацию глазами Стэна, то
нужно, прежде всего, отметить следующие ошибки:
1. Отсутствие оперативной системы контроля основных
показателей по филиалам. Стэн не смог вовремя обнаружить проблемы в регионе, а
это его основная работа.
2. Не занимался нормальным управлением в отношении Игоря,
плохо владел ситуацией. И при этом не смог установить доверительные отношения с
Игорем, по сути Стэн ему не доверяет.
3. Попытался исправить ситуацию самостоятельно, не через
Игоря и не советуясь с ним.
4. Пытался исправить ситуацию неправильными методами. Так
неправильно умудрился поговорить с людьми, что половина из них уволилась.
Если, говорить об Игоре, то его ошибки:
1. Не смог установить доверительные отношения со Стэном,
скорее всего, Игорь говорил только хорошее, а этим доверие не заслужить. Доверие
заслуживается честностью.
2. Ну и естественно все те ошибки, которые Игорь и сам
признает. Переоценка собственных возможностей, отсутствие обратной связи
непосредственному руководителю.
Что нужно сделать для исправления ситуации:
1. Игорь не должен сильно упрямиться, нет ничего
страшного в том, чтобы обменяться опытом со Стэном, в конце концов, Игорю не
повредит новый взгляд на его подразделение. У каждого может «замылиться» глаз.
Только Игорь должен определить некоторые правила игры, при которых помощь Стэна
действительно стала бы помощью.
2. Стэн тоже должен успокоится, и, в конце концов,
извинится даже, чтобы установить доверительные отношения с Игорем. Сделать шаг
Игорю навстречу. Нужно приложить все усилия к тому, что завоевать расположение
Игоря, чтобы тот мог воспринимать Стэна как партнера, как помощника, а не как
контролера. В конце концов, Стэн должен помочь Игорю, а не помешать ему, а тем
более не потерять его.
3. Дальше оба партнера должны разобраться с проблемами на
рынке. Проанализировать причины сложившейся ситуации. Достиг ли рынок точки
насыщения, либо конкуренты активизировались и предприняли неожиданные шаги, либо
же сыграла свою роль сезонность и действительно так сошлись звезды (что вряд
ли)... На время анализа желательно, чтобы Стэн взял тайм-аут по объему продаж у
головного офиса, либо перераспределил рост на другие регионы (не все же за счет
России выполнять план). То есть необходимо небольшое снижение прогнозов до
прояснения ситуации. После того как проблемы будут выявлены, станет понятнее,
какие необходимы дополнительные ресурсы и какие объемы продаж можно
прогнозировать. Во время работы над выявлением проблем Стэн должен быть
постоянно рядом и быть в курсе всех событий. Но здесь ему нужно быть очень
внимательным, не нужно контролировать человека, нужно пытаться сотрудничать,
разбираться вместе, не требовать быстрых решений, а дискутировать и обсуждать.
В любом случае проблема здесь в области коммуникаций, и
решить ее можно, только если оба будут заинтересованы в положительном
результате.
Другие
решения кейса «Капитан тонущего судна»
