7 июня 2007 года E-xecutive в
рамках проекта «Русский бизнес-кейс от
HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из
апрельского номера журнала «Harvard Business Review – Россия» Большая звезда маленького
бизнеса.
В кейсе описывалась следующая
ситуация.
Никита Валов - молод, талантлив, он
арт-директор крупного рекламного агентства. Его любят все: клиенты, сотрудники и
генеральный директор, ведь именно Никите компания обязана своим положением.
Однако руководителю агентства в последнее время не нравится поведение Валова: он
рвется определять стратегию компании и в тоже время явно манкирует своими
обязанностями. Так стоит ли держать у себя талантливого, но явно зарвавшегося
сотрудника?
Автор кейса – Анна Натитник,
старший редактор «Harvard Business Review — Россия».
Мы попросили участников Сообщества
предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем наиболее
интересные решения этого кейса. Авторы трех лучших вариантов в качестве приза
получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».
Итак, мы поздравляем с победой:
Решение Екатерины
Породниковой:
На мой взгляд, грамотный менеджер должен быть одинаково хорошо готов ко
всем вариантам развития событий. В данном случае варианта всего 2: либо
работника нужно оставлять, но вразумить, либо работника нужно уволить. Причем,
мне кажется, что в сложившейся ситуации для гендиректора в частности и для всего
бизнеса в целом было бы выгоднее работника удержать. Для бизнеса это выгодно,
потому что ключевой менеджер своим уходом расшатает сложившуюся систему и уведет
клиентов, тем более, что достойной замены, судя по условиям кейса, данному
работнику пока нет. А для гендиректора выгодно будет удержать сотрудника потому,
что это вызов лично ему, как менеджеру: сможет ли он справиться с таким
классным, но непростым работником, сможет ли профессионально поставить на место,
найдет ли такие слова и методы, чтобы сотрудник продолжал приносить пользу
компании, при этом повышал бы и свой личный уровень, и не замахивался бы на
права и обязанности гендиректора. Если с этой непростой задачей гендиректор
справится, то он также повысит и свой профессиональный менеджерский
уровень.
Далее рассмотрим ряд проблем:
1. Существует проблема - Никите надоело заниматься только тактикой, ему
интересна стратегия. Решение - дайте ему эту стратегию, чтобы он накушался и
утих. Приглашаем его на позитивную, конструктивную беседу, много-много хвалим,
говорим, что почуяли в нем недюжинного стратега, и хотим дать ему возможность
проявить себя. Предлагаем через неделю еще раз встретиться и просим его на эту
встречу принести для обсуждения 3-4 идеи стратегически новых проекта для нашего
бизнеса, один из которых он же и возглавит (Например, что-нибудь из серии
-расширить бизнес путем развития новых услуг для клиентов). Для начала пусть
голову поломает, и что-нибудь предложит. Мы сами тоже как следует подумаем и
вспомним пару-тройку идей, которые стоило бы опробовать, и которые могли бы
принести пользу, но до которых все никак руки не доходили... На повторной
встрече все это бурно обсуждается, в итоге выбираем совместно одно самое
перспективное направление, разрабатываем план, намечаем сроки, дружно распиваем
чай :-) за будущие успехи, и выпроваживаем окрыленного и воодушевленного Никиту
двигать горы. Уф-ф-ф-ф. Далее периодически встречаемся, согласно намеченным
дедлайнам, искренне интересуемся, живо обсуждаем, если надо - всегда
поддерживаем и помогаем. В случае провала проекта, сильно не ругаем, спокойно
вместе разбираем ошибки и причины. Говорим, что все равно он крутой стратег, и
предлагаем попробовать обсудить и возглавить другую идею. Чем бы дитя не
тешилось... заодно и гонора поубавится. В случае же победы - имеем
замотивированного и идущего вперед сотрудника - это раз, и расширяющийся, идущий
вперед и вверх бизнес - это два. Ну и разумеется мотивируем нашего успешного
стратега денежно (как мы с ним и договорились еще на самой первой встрече) -
либо это партнерсто сотрудника в бизнесе, либо % от прибыли вновь запущенного
проекта, либо разовая премия, либо просто фиксированное повышение з/п - это
смотря, что нам для него любимого не жалко. Примечание к пункту 1 - еще на самой
первой встрече, после того, как мы убедились, что Никита с удовольсвием готов
окунуться в освоение стратегии и в руководство новым проектом, мы немного
охлаждаем его пыл и напоминаем, что в наш план действий и сроков обязательно
будут вписаны все его обязательства по прежним должностным обязанностям (как то
управление его командой, в частности дисциплина в отделе, общение с клиентами, и
т.д. и т.п. То есть сразу, «на берегу», даем ч-ку понять, что стратегия не
снимает с него ответственности за прежние обязанности, а также что даже в случае
успешного запуска нового проекта, его успех не будет засчитан, если прежние
участки работы будут завалены. Одним словом, не только мотивируем сотрудника, но
и строим его. Тем более, что давно пора.
2. Проблема - Никите (как и любому ключевому менеджеру любого бизнеса!)
неинтересно заниматься мелкими и незначительными клиентами. Решение - не
заставляйте! Все равно не получится. Лучше возьмите 1-2 новичков - сейлзов,
которые будут делать это за него. А его обязательно нужно припахать к обучению
данных сотрудников азам бизнеса и общения с клиентами. Во-первых, пусть
привыкает, что надоевшие ему обязанности просто так за «спасибо» с него никто и
никогда не снимет, во-вторых, ч-ку всегда приятно, когда его принародно
объявляют профи и гуру. А в-третьих, пусть у него совсем не останется ни
времени, ни сил на звездные закидоны.
3. Проблема - хоть об этом в кейсе вроде бы ни слова, но Никите наверняка
абсолютно не нравятся постоянные конфликты с гендиректором. Решение - на
личностном, общечеловеческом уровне надо отношения налаживать. Сжать зубы и
вновь полюбить и подружиться. Причем, если чувствуете, что совсем ничего не
выходит, и сотрудника, несмотря, на все выше перечисленные действия и решения,
придется уволить, так как ситуация становится только хуже, то терпеть и
«дружить» нужно до момента, пока вы не вырастили или не нашли на стороне
достойную замену. Сами же виноваты, что так все запустили, вот теперь и
пожинайте.
4. Как уже было сказано выше - хороший менеджер должен быть готов к
любому развитию ситуации, а это значит, что наряду с выше перечисленными
действиями, и независимо от того, дают они результат или нет, обязательно нужно
готовиться к тому, что этот менеджер может быть вами все-таки уволен или решит
уволиться сам (переманят, или захочет свой бизнес). Поэтому я бы, во-первых,
очень пристально и ответственно отнеслась к выбору тех самых новичков сейлзов из
пункта 2. Нашла бы людей с высоким потенциалом и не поскупилась бы на стартовую
З/П, чтобы привлечь действительно лучших. А далее завела бы на них строку в
бюджете на всевозможные тренинги и выставки (которые так здорово в свое время
раскрутили того же Никиту). Одновременно с этим я бы заказала какому-нибудь
крутому агентству (или просто проверенному рекрутеру) подготовить мне базу
хороших возможных кандидатов на место арт-директора в случае, если с Никитой
придется все-таки расстаться. Причем, речь не идет о том, что с кандидатами
проводятся какие-то переговоры (земля слухами полнится, до Никиты информация
обязательно дойдет, а этого допустить, конечно, нельзя). Нужна только подробная
качественная информация по 10 - 30 кандидатам из компаний-конкурентов, чтобы при
необходимости можно было быстро связаться и провести переговоры.
5. Проблема - если ваш артдиректор зазвездился, значит ваш и его
профессиональный уровни лишком сблизились. Другими словами, как бы это ни было
печально, но на его взгляд вы не так уж и круты, как ему это казалось раньше, и
«не тянете». Решение - смотрите на эту ситуацию позитивно и конструктивно, а
именно - примите его мнение за аксиому. Посмотрите на себя критически, наметьте
свои слабые стороны и основательно займитесь ими. Вы же гендиректор! Значит на
себя любимого вы уж всяко выбьете деньги и время для дальнейшего
профессионального роста. Как говорится - нет предела совершенству. Так вот и
совершенствуйтесь! И постарайтесь не «зазвездиться» сами ;-).
Решение Юлии Филаткиной:
Рекламное агентство «Контекст» уже заняло заметное место на рынке.
Владелец компании Земцов жаждет дальнейшего развития. Но если раньше Земцов сам
строил свой бизнес, то сейчас он концентрирует свое внимание на стратегическом
управлении агенством. Это может быть связано с тем, что у него иссякли идеи,
либо связано с элементарной усталостью от длительной гонки за место на рынке,
либо бизнес действительно стал достаточно крупным, что уследить за всем один
человек не в состоянии.
Поэтому задачи по развитию бизнеса были возложены на арт-директора. Перед
ним были сформулированы цели. В кейсе цели описаны эмоционально, но,
предположим, что в жизни они были сформулированы с измеримыми показателями,
сроками и т.д., чтобы была возможность объективно оценить результаты работы
арт-директора. Для достижения поставленных целей нужен был менеджер-реформатор,
то есть, во-первых, креативщик, во-вторых, человек, ориентированный на
результат, а не на процесс, в-третьих, лидер. И вот после пяти неудач, место
арт-директора занимает Валов. Он как раз по всем критериям и есть реформатор.
При этом он знает бизнес изнутри и это ему не замыливает глаз, то есть знание
глубокое знание бизнеса вместе с лидерством играет ему в плюс, а не в минус
(искоренил халтуру и т.д.).
Однако, век менеджера-реформатора не долог. Его рано или поздно нужно
заменить менеджером-администратором. Менеджер-реформатор по природе своей не
может заниматься рутиной, после достижения одной цели ему нужна следующая. А
Валов помимо того, что достиг поставленных Земцовым целей, он вывел агентство на
новый уровень (вернее подвел агентство к новому уровню) – на уровень реализации
комплексных проектов. К сожалению, Земцов видит только два варианта: уволить или
уговорить/заставить вернуться Валова на землю, то есть стать
менеджером-администратором.
Но есть третий вариант: продолжить развитие бизнеса и закрепиться на этом
новом уровне, куда привет агентство Валов. Для этого необходимо:
1. Освободить Валова от должности арт-директора. И на эту должность
поставить менеджера-администратора, который будет использовать разработанные
Валовым процедуры для контроля работы дизайнеров. Либо ввести для
менеджера-администратора новую позицию – начальник отдела дизайна.
2. А Валова сделать Руководителем комплексных проектов (из кейса следует,
что новые комплексные проекты есть). Либо ввести новую единицу – директор по
развитию бизнеса, и на эту единицу возложить, в частности, обязанности по
курированию комплексных проектов. Однако, на всякий случай, стоит
подстраховаться и на комплексных проектах ввести Валову дублера. Это будет
полезно даже в случае, болезни Валова.
Если Валов и дальше будет так позитивно влиять на развитие бизнеса, то
Земцову стоит предложить ему и долю в бизнесе, чтобы удержать его. Но к этому
шагу нужно относиться очень осторожно, к Валову присмотреться более пристально,
и саму процедуру продумать детально. Может случиться так, что, получив долю,
Валов просто съест Земцова.
Решение Алексея Лазутина:
Давайте посмотрим на ситуацию глазами Никиты: во время отпуска Никита
(как и многие другие) анализирует ситуацию:
1. Мне удалось в относительно короткий срок существенно
увеличить стоимость компании.
2. Сотрудники компании лояльны и доверяют
мне.
3. Все ключевые клиенты «завязаны» на мне!!!!
4. Собственник отошел
от оперативного управления.
5. Собственник не обсуждает со мной
равноправное партнерство.
По приезду из отпуска Никита начинает корректировать стратегию развития
компании. Безусловно, его вина в том, что он не обсудил возможность увеличения
штата компании (или покупки небольшого конкурента) для удовлетворения
потребностей «средних» и «мелких» клиентов, и не делегировал полномочия по
данным клиентам подчиненным. Однако, Земцов сделал очень серьезную
стратегическую ошибку, ограничив Никитины компетенции, при этом, не наделив его
статусом полноправного партнера.
Никита очень хорошо понимает, что является наемным менеджером в компании,
чей основной актив составляет человеческий капитал (он сам и его команда), а
Земцов в свою очередь существенно недооценивает ситуацию. В любом случае,
очевидно, что в «Контексте» очень и очень серьезный кризис.
Мне видится два варианта развития событий:
Вариант 1: Увольнение Никиты.
Результат:
- в краткосрочной перспективе уход команды и ключевых
клиентов в созданную Никитой фирму или в конкурирующую контору, в которой
Никита работает арт-директором.
- высокая вероятность закрытия компании.
Вариант 2: Никита равноправный партнер с правом принятия стратегических
решений.
Результат:
- реструктуризация компании с целью обеспечения
дальнейшего роста, при сохранении команды и существующей клиентской
базы.
Существуют и другие варианты, но рассматриваемые два (вернее один)
видятся наиболее вероятными.
Основной вывод: в относительно небольшой компании, основным активном
которой является человеческий капитал, нельзя оставаться собственником, передав
оперативное управление наемному сотруднику, при этом не сделав его равноправным
партнером.
Другие решения кейса «Большая звезда
маленького бизнеса»
