21 августа 2006 года E-xecutive в
рамках проекта «Русский бизнес-кейс от
HBR» предложил членам Сообщества для решения кейс из
сентябрьского номера журнала «Harvard Business Review –
Россия» «Сканворд для лидера».
В кейсе описывалась следующая
ситуация.
Талантливый менеджер норвежской
корпорации Northern Roof Пиер Свенсон получает назначение в Россию.
Вскоре у него начинаются серьезные проблемы. «Аборигены» встречают инициативы
Свенсона в штыки. Российские менеджеры пошли по пути даже не пассивного
сопротивления, а молчаливого саботажа по отношению к директивам иностранного
руководства. Обстановка накаляется.
Автор кейса – Сергей
Мясоедов.
Мы попросили членов Сообщества
предложить свое решение этой управленческой проблемы.
Сегодня мы представляем наиболее
интересные решения этого кейса. Авторы трех лучших вариантов в качестве приза
получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».
Итак, мы поздравляем с победой:
Мы также хотим отметить решения Артема
Пименова, начальника отдела стандартизации и оптимизации
бизнес-процессов, руководителя проектов ГК
«Виктория» и Владимира Глотова, начальника отдела маркетинга Тихорецкого машиностроительного завода им. В.В.
Воровского.
Решение Владислава
Образумова
Мне кажется, проблема заключается в том, что обе стороны
конфликта (аборигены и варяги) не обращают никакого внимания на другую точку
зрения и не пытаются проанализировать причины такого поведения другой стороны.
При этом группы действуют изолированно друг от друга, было только две попытки
общих собраний высшего и среднего менеджмента. Информационные и каналы
коммуникации не настроены. Если целью стоит объединение коллектива, повышение
личной инициативы и вовлеченности в решение задач бизнеса, я предлагаю:
1. Разрушить изоляцию групп. При этом, это должны быть
не разовые мероприятия (собрания), и даже не формальные регулярные встречи, а
участие в проектных группах. Роль ген. директора: определить перечень
кроссфункциональных проектов, в которые можно вовлечь высший менеджмент, средний
менеджмент и рядовой персонал. Уровень таких проектов на первом этапе не должен
быть сложным, а высший менеджмент даже может уже иметь готовое решение и варяги
в группах исполняют роль не руководителей, а скорее консультантов и
фасилитаторов. Возглавить группы следует среднему менеджменту, что поднимет его
самооценку и улучшит отношение к топам. При этом вопрос бесконечных согласований
уйдет - ведь руководитель (топ) вот он, сидит рядом, все слышит и если, что не
так, поправит. Такой подход может помочь решить проблемы как вертикальных, так и
горизонтальных (кроссфункциональных) коммуникаций. Участие в группах рядового
персонала должно мотивироваться, наверное, просто деньгами при успешном решении.
В дальнейшем задачи для групп должны быть все более интригующими, а круг
участников проектов должен постоянно меняться и расширяться. Ряд серьезных
проектов должен проводиться уже под руководством топ-менеджеров, это решит
вопрос того, что они принимают решение группы под свою ответственность.
2. Заполучить и ввести агентов изменений. Шаг к этому
уже сделан - топы уже выделяли лучших работников и повышали им оклады, что,
конечно, повысило лояльность этих людей. Возможно, с такими людьми следует
делиться информацией, чтобы та была затем передана дальше в коллектив. Кроме
того, агентам следует показывать преимущества предлагаемых решений - опыт
успешных решений на других предприятиях компании в других странах. Ряд
менеджеров среднего звена можно отправить в ту же Венгрию - показать, что там
сделал гендир, естественно в сопровождении кого-то из топов.
3. Настроить каналы обратной связи. Топы должны знать,
какое на самом деле мнение персонала о принятом решении. Решение этой задачи
зависит от решения двух предыдущих. В будущем через агентов изменений (агентов
связи) можно будет узнавать мнение о решении, которое только собираются принять,
чтобы придать ему форму желаемого.
4. Спуститься с небес на землю - критика того, что топы
сидят в кабинетах, наверное, справедлива. Свои знания и технологии они должны
доносить до людей. Для среднего менеджмента - это коучинг при делегировании
полномочий. То есть нельзя сказать - сделайте, как считаете нужным, надо
сказать: право решения передаем вам, но предлагаем обсудить его перед принятием.
Для аборигенов сильная боязнь, что вместе с правом на решение к ним перейдет
ответственность (а ведь при делегировании полномочий ответственность остается у
передающего). В любом случае топ должен поправить и дать обратную связь. Для
персонала - это проведение презентаций, выступление, ответы на вопросы, возможно
тренинги сторонних организаций (согласованные по содержанию с топами), на
которых в качестве слушателей и топы, и персонал (топы выделят активных, которые
могут стать проводниками идей). Возможно, отправка молодых да перспективных из
числа персонала на стажировку в ту же Венгрию (оттуда приедет уже готовый агент
изменений).
5. Наладка анонимного информационного канала, где можно
покритиковать топов, их решения и пр., например форум. Это, возможно, даст
информацию, которая не может поступить по другим каналам.
Решение Артема Орлова
Анализ ситуации.
При изучении предложенной ситуации следует выделить
следующие ключевые моменты, по которым можно судить о возникших проблемах и их
причинах, а также искать в них пути выхода из сложившегося положения:
1) прежний руководитель предприятия Биргер Нордстрем,
похоже, плыл по течению, не особо утруждая себя организационными вопросами в
предвкушении заслуженного и долгожданного отдыха. Предприятие работало само по
себе, используя все возрастающий спрос на рынке.
2) за несколько лет владения предприятием норвежцы не
делали попыток изменения ситуации с русским коллективом, считая, что все может
исправить один грамотный специалист (отсюда и частая смена HR-менеджеров (третий
по счету));
3) иностранный менеджмент имеет сильные предубеждения
относительно русского народа, именно эти предубеждения лежат в основе
принимаемых решений. Нет попыток изучения культуры страны пребывания, причин
поведения русских.
4) существует серьезный языковой барьер. Иностранцы не
владеют русским, русские не владеют иностранными языками, а
секретари-переводчики не владеют профессиональной терминологией и знанием
производственных процессов, что приводит к большому количеству шума, искажений
при передаче информации (искажение происходит как при переводе, так и в силу
незнания специальных терминов и специфики вопроса).
5) предприятие фактически разделено на управляющих
иностранцев, живущих в своем мире и управляемых русских, контакты сведены к
минимуму, ощущается сильное взаимное недоверие и непонимание другой стороны.
Свенсон, несмотря на первоначальное желание переехать поближе к заводу, так и не
сделал этого.
6) Свенсон не предпринимает попыток системного
разрешения возникшей проблемы, все его действия носят характер отдельных разовых
мероприятий (две встречи с коллективом, повышение окладов и премий лучших
работников).
7) все вопросы управления предприятием сосредоточены на
уровне топ-менеджмента, нет вовлеченности или даже просто информированности о
стратегии компании, изменение системы оплаты труда проведено без надлежащего
информирования.
8) у иностранного менеджмента практически отсутствует
опыт кросскультурного управления.
На основе вышеизложенного, можно определить следующие
основные проблемы:
1) наличие информационного, культурного, мотивационного
барьеров между высшим управлением и средним звеном;
3) взаимное недоверие «аборигенов» и «варягов»,
нежелание понять причины поведения;
3) слабая информированность коллектива о происходящем на
предприятии;
4) отсутствие инициативы со стороны среднего и низового
звеньев;
5) низкая исполнительская дисциплина;
6) неудовлетворительная система мотивации;
7) автаркия подразделений.
Основными причинами выявленных проблем являются:
1) различия в культуре (скорее, нежелание их учитывать),
в том числе управленческой и производственной у управляющей иностранной верхушки
и российского коллектива. Если провести сравнение параметров культуры по Г.
Холфстеде, то очевидна разница в таких параметрах, как дистанция власти (в
Норвегии значительно ниже, чем в России) и мужественность/женственность
(Норвегия – страна с женственной культурой, Россия ближе к мужественной), при
достаточно близких показателях степени избежания неопределенности (в России
выше) и индивидуализма и коллективизма (в Норвегии ближе к индивидуализму).
2) ошибки в управлении, допущенные Свенсоном. Он не
желает изучить причины отличного от привычного ему поведения, считает, что все
можно исправить рациональным объяснением российским менеджерам необходимости
работать по-новому. Любое организационное изменение должно базироваться на
поддержке коллектива, одобрено и принято как можно большим числом работников. Не
достаточно только благих намерений, необходимо, чтобы работники поняли и приняли
изменения.
Для выхода из сложившейся ситуации предлагается
следующее.
Срочные меры (необходимо принимать незамедлительно,
объявить о большинстве нужно непосредственно на собрании):
Хотя бы часть своей речи Свенсону необходимо произнести
на русском языке. Это воодушевит русских работников, покажет им
заинтересованность в изучении их языка и культуры, даст пример остальным
иностранным менеджерам. Ничто так не умиляет русского, как иностранец,
пытающийся что-то сказать на русском языке.
Ввести прием работников по личным вопросам, почту
доверия, как для информирования о нуждах и желаниях работников, так и для
формирования положительного образа руководителя у российских работников.
Разъяснить новую систему мотивации (очередной конфликт
был спровоцирован именно непонятным увеличением оплаты труда ряда сотрудников),
ознакомить с ее принципами всех сотрудников. Предложить работникам высказать
свои замечания и предложения по системе мотивации с целью наибольшего учета
мнения и потребностей коллектива. Это позволит восстановить чувство
справедливости (получать больше может каждый, если сможет достичь определенных
результатов) и послужит основой доверия к иностранным менеджерам (участие в
принятии управленческих решений, учет мнения работников при принятии решений).
Нанять новых переводчиков, принять на работу несколько
русских специалистов и средних менеджеров, свободно говорящих на английском,
провести бесплатное обучение английскому языку всех желающих работников. Такой
шаг позволит снизить уровень информационного шума, снизит барьер в общении,
приведет к большему пониманию друг друга.
Интенсивнее внедрить изучение русского языка и культуры
иностранными менеджерами, изменить соответствующим образом систему мотивации.
Изучение иностранными менеджерами русского языка не только способствует
улучшению взаимопонимания, но и продемонстрирует российской части коллектива
серьезность намерений иностранных менеджеров, их не сугубо временный статус.
Организовать стажировку русских менеджеров и технических
специалистов на зарубежных предприятиях компании, для обмена опытом, изучения
передового опыта.
Более четко регламентировать зоны ответственности
каждого менеджера, в том числе российского, закрепить это документально, вести
более жесткую политику в отношении работников, не выполняющих свои обязанности.
Это снизит напряженность между иностранным и российским менеджментом, внесет
ясность в их взаимоотношение. В дальнейшем, эту меру можно пересмотреть, если
она будет противоречить новой организационной культуре.
Создать группу из иностранных и российских менеджеров,
которая будет изучать существующие организационные проблемы, выявлять их причины
и предлагать мероприятия по разрешению проблем или снижению негативного влияния
на коллектив. Такая работа, во-первых, позволит подойти к разрешению проблем с
позиций разных культур и послужит основой формирования новой корпоративной
культуры, учитывающей особенности каждой из национальных культур, во-вторых,
сплотит иностранных и русскоязычных менеджеров, даст возможность в неформальной
рабочей обстановке ближе познакомиться и понять причины существующих различий.
На мой взгляд, эти действия, осуществление которых
вполне возможно силами Свенсона, позволят снизить напряженность в коллективе,
заложат основу для сотрудничества и понимания.
Долгосрочная внутренняя политика (требует утверждения
материнской компанией и достаточно серьезного внимания и финансирования):
Разработка и утверждение на Совете директоров программы
ротации высших управленческих кадров с постепенным возрастанием количества
местных (русскоязычных) работников.
Расширение сферы влияния на коллектив, взаимное изучение
культур и традиций как национальной, так и самой компании, создание
положительного образа высшего менеджмента (ряд корпоративных мероприятий,
введение новых корпоративных традиций, участие в решении личных проблем
работников и т.д.).
Формирование единой корпоративной культуры, учитывающей
особенности как материнской компании, так и страны – местонахождения дочернего
предприятия.
Открытая организационная политика предприятия,
объяснение действий руководства по отношению к коллективу, учет мнения
работников при формировании управленческих решений.
Решение Елены Сазановой
На мой взгляд, вырисовывается несколько шагов:
1. Самому Свенсону необходимо "выйти из кабинета" и
почувствовать ситуацию на заводе: сделать обход рабочих мест, пообщаться со
средним менеджментом и просто рабочими... если не хватает лексикона, то с
переводчиком... Главное почувствовать, что происходит реально внизу.
Особенно важен личный контакт со средним менеджментом.
Возможность заходить в кабинет с какими-то вопросами и предложениями. Так
потихонечку стена отчуждения начнет уменьшаться.
2. Считаю очень полезными тренинги по корпоративной
культуре. Возможно, их стоит назвать как-то иначе, но они нужны и важны.
Здорово, если бы их можно было провести непосредственно в головном офисе. Хотя
российский вариант тоже возможен. Суть в том, что одновременно работают две
группы - средний менеджмент пишет свое представление о ключевых факторах успеха
компании, целях, принципах и т.п. Топы формулируют свое видение. Потом
проводится общее обсуждение, могут формироваться маленькие смешанные группы. В
итоге уменьшаются барьеры и вырабатываются общие принципы.
3 Важно, чтобы не только экспаты учили русский, но и
средние менеджеры учили английский и стажировались в других странах, чтобы
почувствовать культуру других стран и общекорпоративные подходы к бизнесу.
4. Грустно то, что экспаты почти не имели раньше опыта
работы с другой культурой, возможно, стоит подумать, чтобы хотя бы HR был с
таким опытом, это может стать критически важным.
5. На мой взгляд, важно внедрить четкое управление по
целям с ежеквартальным подведением итогов и привязкой мотивации среднего
менеджмента к результатам достижения не только оперативных целей, но и
согласованных стратегических. К управлению по целям стоит привязать и систему
аттестации среднего менеджмента, причем важно показать перспективы и реальную
возможность вырасти в топы. Возможно, что уже сейчас кого-то из среднего
менеджмента стоит рассматривать, как кадровый резерв и реального претендента в
команду топов. Это также уменьшит барьеры между двумя группами.
Решение Артема Пименова
Иногда подход к ведению бизнеса и организации управления
в разных странах отличается кардинально, может быть, из-за 400лет ига, а может,
и из-за 70 лет коммунизма - кто знает. То что, будет работать в той же Венгрии,
не обязательно заработает в России.
Требовать от наших людей большей ответственности, просто
дав им большой оклад - в наших условиях крайне неэффективно.
Ждать того, что линейщики будут самостоятельно принимать
решения на своем уровне и проявлять чудеса горизонтального взаимодействия без
четко распределенной ответственности за выполнение целей и достижение общих
результатов - просто наивно.
В данной ситуации план предложил бы такой:
1. Нарисовать оргструктуру с четким определением функций
управленцев и спектра полномочий - восстановить принцип единоначалия и
документально делегировать полномочия на те уровни, на которые требуется (людям
самим будет проще ориентироваться, кто и что решает, да и привычка есть у наших
к четкой иерархии)
2. Создать целевую карту: к чему мы все хотим прийти,
промежуточные этапы и цели, кто и за какие цели отвечает в рамках своих
полномочий
3. Устранить неравенство условий для работников: сделать
базовые оклады равными, а систему премирования прозрачной для работников и
завязанной на результат (простота, наглядность и "справедливость" - поднимут
доверие к менеджменту. При этом система премирования должна быть ориентирована
на целевые результаты: на выполнение целей соответствующего подразделения, а
также на выполнение общих целей компании или группы подразделений (для
стимулирования горизонтального взаимодействия)
4. В тех подразделениях, где больше всего
аборигенов-работников, (на начальном этапе - на производстве) я бы поставил
русских топов (для лучшего связывания западников и аборигенов и транслирования
информации)
5. На общих собраниях не учить жизни и просить людей
измениться, - а заслушивать результаты, поощрять успехи и взыскивать с
провинившихся.
6. Западникам все-таки стоит учить язык дальше
Решение Владимира
Глотова
Решение, на мой взгляд, состоит в следующем:
1. Наверняка у компании имеется миссия, видение и
стратегия развития. Необходимо довести цели компании до персонала (средний и
низший менеджмент). Вывесить на проходной, у входа в офис и т.д. Каждый
сотрудник (подразделение) должен четко представлять и знать как компания
позиционирует себя на рынке, к чему стремится и как каждое подразделение может
повлиять на эти показатели.
2. Разработать мотивационные программы, позволяющие
проявлять инициативу, внедрение инноваций.
3. Дать возможность среднему менеджменту принимать
решения и отвечать за их реализацию (и, конечно, мотивировать в случае успеха).
Как вариант можно создать стратегический комитет для принятия решений,
назначения ответственных и контроля выполнения принятых решений (причем
руководителями проектов назначать не обязательно только из топов, активно
вовлекать средний менеджмент).
4. Г-ну Свенсону и топам больше общаться с народом. Как
вариант общие собрания с целью ознакомления всех сотрудников с поставленными
целями, выполнение их, перспективы и пр. Можно провести корпоративные вечеринки,
праздники и т.п.
5. Было бы не плохо немного топов-варягов "разбавить"
топами-аборигенами хотя бы на 30%.
6. И последнее, господа иностранцы - учите русский!
Другие решения кейса «Сканворд для
лидера»
