22 февраля 2006 года E-xecutive и журнал «Harvard Business Review – Россия» в рамках совместного проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложили членам Сообщества для решения новый кейс «В поисках зама».

У Георгия Орехина, директора департамента розничного бизнеса небольшого банка «Алгоритм», серьезные проблемы: его заместитель Юрий Польский уходит в более крупный банк на более высокий пост, не успев закончить часть проектов. Очевидно, что удержать его не удастся, а найти достойного кандидата на освободившийся пост будет очень и очень непросто. Руководство Орехина требует результатов и не желает слушать объяснения. Как поступить менеджеру в сложной ситуации?

В этот раз мы получили 30 решений предложенного кейса от членов Сообщества и рады сегодня объявить имена трех победителей, которые получают в качестве приза трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».

Итак, лучшие решения кейса «В поисках зама» прислали:

• Сергей Машковцев, специалист по оценке персонала ГП «Омский бекон»;
• Владимир Мирошниченко, генеральный директор АО «Холдинговая компания Синтез»;
• Александр Кузин, генеральный директор ЗАО «Группа ДСМ».

Мы поздравляем победителей, а также хотим отметить решения Алексея Чуракова, consultant, financial Advisory Deloitte, и Андрея Белякина, директора представительства компании «Русский проект».

Мы благодарим всех членов Сообщества, приславших свои решения кейса, и желаем им новых профессиональных свершений и ярких идей в бизнесе! Ниже вы можете ознакомиться со всеми присланными

Решение Сергея Машковцева, специалиста по оценке персонала ГП «Омский бекон»

Считаю, что для Георгия главное – не отчаиваться. Мне кажется, что необходимо как можно быстрее детально изучить работу (раз это не было сделано раньше), которую делал Юрий Польский:

1. Незаконченные проекты;

2. Переговоры с крупнейшими торговыми сетями и автосалонами;

3. Оптимизация бизнес-процессов;

4. Сертификация по ISO.

В первую очередь, надо позаботиться о том, чтобы дела были переданы хорошо и лучше, если их примет сам Георгий вместе с замом Польского. Но этот вариант может быть уже не доступен.

Тогда необходимо поднять отчёты, которые делал Польский, опросить подчинённых Польского, систематизировать информацию и сделать вывод о том, как Польский добивался результата, какими знаниями и навыками он обладал, какими качествами и т.д. Таким образом, мы в каком либо виде определимся, кто нам нужен, или какие знания нужны тем, кто уже у нас есть.

Возможно, вместо одного человека стоит взять двух молодых специалистов, чтобы один отвечал за переговоры и проекты, а другой - за оптимизацию бизнес-процессов и сертификацию по ISO (этот сотрудник может быть принят временно, до момента сертификации, либо можно привлечь его как консультанта).

Наверняка те люди, которые согласятся работать за такую зарплату, не будут обладать достаточным опытом, и им будет требоваться дополнительная подстраховка в особо важных моментах (например, в переговорах с первыми лицами компаний). Для этого Георгий должен перераспределить функции в отделе, часть своих функций он должен делегировать подчинённым, которых он хорошо знает и которым доверяет. При этом, естественно, делегирование должно проходить по всем правилам (лучше даже сходить на тренинг, посвященный делегированию). Часть освободившегося времени нужно посвятить взаимодействию с новыми подчинёнными, другую часть – выполнению особо значимых функций, которые раньше выполнял Польский, и с которыми не сможет справиться ни один подчинённый.

И обязательно, начиная с этого момента, готовить кадровый резерв на ключевые позиции в компании.

Решение Владимира Мирошниченко, генеральный директор АО «Холдинговая компания Синтез»

Такая проблемная область, как отсутствие зама принципиально отсутствует. Речь идет о возможных проблемах, связанных с ослаблением управления процессами (например, работа по кредитованию розницы). Возможная проблема состоит в следующем:

1. В отсутствии опыта работы Георгия Орехина с «торговыми сетями и автосалонами, конвейерной спецификой потребкредитования».

2. В неуправляемости процесса «личных продаж» Юрия Польского («взаимодействовал со всеми стратегическими партнерами, выводил банк в регионы и развивал филиальную сеть, приводил в пристойный вид бизнес-процессы розницы»).

3. В перекладывании полного управления проектом сертификации по ISO.

Исходя из «Кредитной истории» на Георгия возлагалась почетная миссия активизировать кредитование физических лиц.

Итак, реализация стратегически важных направлений была делегирована Юрию Польскому, и он с этой миссией успешно справился и, как следствие, «перерос» должность в банке «Алгоритм».

Решал эти задачи Юрий Польский командно-административным управлением, собирая вокруг себя качественных исполнителей, лишенных активной инициативы, не допуская становления лидеров.

Таким образом, у Георгия Орехина есть достаточно сильная, но обезглавленная команда. Следовательно, для снижения рисков потери рынка в период поиска замены Георгию Орехину необходимо:

1. Принять общее руководство отделом и взять на себя взаимодействие со стратегическими партнерами.

2. Организовать рабочую группу специалистов отдела для решения вопросов операционной деятельности, при необходимости (в крайнем случае) пригласить консультантов.

3. Активно привлекать специалистов отдела на встречи со стратегическими партнерами для консультаций по вопросам переговоров, определив им место консультантов.

4. Обсудить на заседании рабочей группы специалистов отдела бизнес-процессы розницы и, как хорошему стратегу, предложить новые пути реализации ранее задуманных, но по «непонятным» причинам неосуществленных новаций.

5. С помощью специалистов, готовивших сертификацию по ISO, разобраться в процессах и при общем руководстве и контроле возложить операционную деятельность на специалистов, оставив себе стратегию.

Как результат:

1. Потеря управляемости процессами не произойдет;

2. Персонал, получив большую самостоятельность, обязательно «выдвинет» из своих рядов «самородок», для которого оклад начальника отдела будет приемлемым ростом.

3. Стратегически важные направления всегда будут понятны и легко контролируемы.

В дальнейшем необходимо формировать системное управление каждым из отделов, определяя системные области как плацдарм подготовки лидеров процессов.

Решение Александра Кузина, генерального директора ЗАО «Группа ДСМ»

Изначально стоит сказать, что прием год назад на позицию среднего уровня столь успешного менеджера как Юрий Польский - успех в реальном бизнесе на первой роли, опыт реинжениринга, правильный диплом - было если не ошибкой, то очень рискованным предприятием. Безусловно, необходимо было планирование карьеры и достаточно определенные перспективы, которые должен был лично подтвердить владелец бизнеса. Юрий после успешного претворения в жизнь своих проектов должен был переместиться на уровень топ-менеджера и, он должен был об этом знать.

Теперь по решению проблемы. Конечно, у Георгия есть свои сложности в жизни, но это не смертельно. Без них жизнь была бы скучна :-).

Бывший зам вел несколько направлений работы:

1. Оптимизация бизнес-процессов;

2. Подготовка и прохождение сертификации по ISO;

3. Сотруднчество с ритейлом и автосалонами;

4. Развитие региональной сети.

Очевидно, что найти второго Польского на существующую ставку не удастся, поэтому с идеей найти человека на все направления можно проститься. Отсюда вывод: направления надо поделить и постараться оптимально распределить имеющиеся ресурсы для успешного развития каждого из них.

Начнем с главного, с развития розничного кредитования и поиска партнеров среди розничных игроков и автосалонов. На место Польского начальником отдела сетевого развития назначить Петра Клименко. Он будет поддерживать текущий процесс, однако функцию развития и проведение всех принципиальных переговоров должен взять на себя лично Орехов. Это, безусловно, сложно, но другого выхода нет. Почему сорвались договоренности с розничной сетью? Пришли серьезные люди на переговоры, а к ним прислали мальчика из банка - и.о.начальника отдела. На переговоры должен ходить лично Орехов, как топ-менеджер. То же самое по развитию филиальской сети - текущие функции - Клименко, развитие и принципиальные переговоры - Орехов. Этот участок работы наиболее принципиален, и руководитель департамента должен лично заниматься этим направлением. А то получается, что это – самое значимое направление для всего банка и его владельца, а плотно занимался им только мидл-менеджер.

На оптимизацию бизнес-процессов необходимо пригласить отдельного человека. Уровень позиции - еще один зам Орехова. Денег на второго зама достаточно, он, кстати, поможет в этой сфере и новому начальнику отдела сетевого развития. В банке этот человек выступит руководителем проекта по ISO. Это очень близко по функциям. Однако для успешного прохождения сертификации очень желательно нанять компанию, которая специализируется для подготовке к ISO (примечание: моя компания год назад прошла сертификацию по ISO, это наиболее оптимальный вариант с минимальными рисками).

Вот собственно и все. Вместо одного суперзама появляются два нормальных, причем один - из собственных сотрудников, что важно для корпоративной культуры. Если у Орехова такая прострация, то рядовые сотрудники, видимо, просто в шоке от ухода зама. Назначение «своего» будет очень хорошим знаком для всего коллектива.

Удачи Орехову в получении годового бонуса!

Решение Алексея Чуракова, consultant, financial advisory Deloitte

В предлагаемом решении рассмотрены следующие аспекты:

• стратегия анализа, использовавшаяся при решении кейса;
• рекомендации Орехину, носящие общий характер;
• предложения по выходу из сложившегося кризиса:

шаги, которые должны быть предприняты самим Орехиным и другими сотрудниками «Алгоритма»;

шаги, которые могут быть осуществлены с привлечением сторонних консультантов;

рекомендации по поиску замены Польскому;

• анализ основных трудностей и рисков, которым подвержен банк в связи с переходом Польского;
• анализ ошибок, допущенных Орехиным.

Стратегия анализа:

1. Очертить круг проблем, которые возникли при реализации «Алгоритмом» своего розничного проекта в связи с потерей ключевого сотрудника.

2. Определить те риски, с которыми может столкнуться банк в виду перехода бывшего заместителя к прямому конкуренту.

3. Выяснить, какие неверные действия были предприняты самим Орехиным (в качестве руководителя департамента розничного бизнеса) как в плане ведения профессиональной деятельности (почему случилось так, что Польский стал чрезвычайно незаменимым для банка, и его уход может нанести серьезный ущерб развитию), так и в плане оказания им должного внимания важности организации плодотворной межличностной кооперации среди сотрудников банка. Этот пункт важен во избежание повторения аналогичной ситуации при подборе персонала в будущем.

4. Оценить сферу компетенций Орехина с точки зрения его непосредственного участия в управлении внедрением и развитием розничного проекта.

5. Идентифицировать те области проекта, которые остались непокрытыми внутренними человеческими ресурсами «Алгоритма»: сам Орехин, прочие сотрудники банка, как задействованные в проекте, так и нет.

6. Определить, какие аспекты представляются чисто техническими (сертификация, реинжиниринг бизнес-процессов), и рассмотреть возможность привлечения сторонних консультантов для их реализации в отсутствии внутренних человеческих ресурсов.

7. Изучить возможность привлечения «розничных» специалистов из других отраслей (FMCG, телекоммуникации, розничные торговые сети, консультанты). Их универсальные знания и опыт могут оказаться незаменимыми при развертывании региональной сети.

Предлагаемое решение:

I. Рекомендации общего характера, предназначенные Орехину как руководителю в целом (см. «Анализ ошибок, допущенных Орехиным»):

1. Впредь, Орехину, как профессионалу и руководителю, необходимо стать более вовлеченным в рабочий процесс своих подчиненных, особенно, если их работа является ключевой для успеха стратегически важных начинаний.

2. Необходимо отказаться от методик скрытой дискредитации сотрудников через службу HR (даже если они изъявляют желание покинуть банк) и «черного пиара» конкурентов.

3. Также нужно отказаться от прямых угроз персоналу («Не боишься за репутацию?»). Вместо этого необходимо развивать открытость и позитивизм в отношениях как с уже бывшим замом, так и с прочими служащими банка.

4. Орехину следует уделять больше личного внимания сотрудникам коллектива. Внимание – некий вид нематериального вознаграждения и удовлетворения амбиций подчиненных.

5. Орехину также следует быть несколько более решительным и принципиальным в общении с владельцами банка.

II. Предложения по выходу из сложившегося кризиса (см. «Анализ основных трудностей и потенциальных рисков»):

1. Шаги, которые должны быть предприняты самим Орехиным в кооперации с другими сотрудниками банка «Алгоритм»:

Ниже приводится неполное описание сферы компетентности Орехина:

• наличие немалого опыта работы с розницей в банках первой сотни;
• разработка стратегии развития, навыки стратегического маркетинга;
• прирожденный организатор;
• контроль реализации бизнес модели Алгоритма, контроль соблюдения финансовых показателей – контроль эффективности деятельности.

1.1 В целях ограничения нежелательного развития ситуации в связи с разглашением Польским конфиденциальной информации (например, о банковских продуктах и схемах их продаж, партнерах «Алгоритма»), первое, что необходимо предпринять, - это получить гарантии Польского о неразглашении, желательно в письменном виде.

1.2 Орехину необходимо лично сообщить об изменениях в руководстве всем ключевыми сотрудниками в головном офисе и региональных филиалах и получить от них заверения в их приверженности «Алгоритму» во избежание их переманивания Польским. Особую важность представляют региональные менеджеры и управляющие филиалов.

1.3 Следующим шагом следует сплотить команду, занимающуюся сетевым развитием банка, вселить в нее уверенность. Дать понять, что банк движется в намеченном направлении, независимо от того, что Польский покинул банк. Дать положительную оценку деятельности Польского и оценить заслуги и вклад каждого сотрудника в общее дело.

1.4 Найти в других отделах банка (например, в финансовом, кредитном или каком-либо другом), компетентных людей, которым можно частично делегировать контроль над соблюдением финансовых показателей и реализацией бизнес-модели «Алгоритма». Это необходимо предпринять, чтобы освободить самого себя от рутинных обязанностей в целях проведения антикризисной политики. Новому человеку нужно обозначить необходимость информирования Орехина лишь о значительных отклонениях в показателях от запланированных величин и каких-либо необычных обстоятельствах. Поиск кандидатов необходимо вести, в первую очередь, среди целеустремленных энергичных сотрудников, тех, что хотят развивать свою карьеру именно в «Алгоритме». В конце концов, свою собственную карьеру Орехин начинал в качестве операциониста.

1.5 За счет высвободившегося времени Орехину следует уделить больше внимания проблемам сетевого развития, а именно региональному маркетингу и развитию филиальной сети. Лично получить сведения о планах региональных менеджеров относительно развития бизнеса в их отдельно взятом регионе и выполнении графика проведения запланированных ранее мероприятий.

1.6 Провести совещание в отделе сетевого развития. Выслушать точки зрения всех сотрудников. Прояснить все основные аспекты, важные со стратегической точки зрения. В частности, необходимо выслушать Петра Клименко. Несмотря на то, что он не смог выступить успешно на переговорах (переговоры – специфичная область, требующая большого мастерства), он был вторым человеком после Польского и, возможно, располагает важной информацией. Постараться выяснить, каким было видение ситуации у Польского. Что он считал важным сделать, и в какой последовательности. Попытаться получить консультации у своих знакомых по бизнес-сообществу, особенно если имеются контакты с представителями розничных бизнесов. Если Орехин – член какой-нибудь ассоциации (подобной, например, Е-xecutive) или неформального сообщества, необходимо воспользоваться доступными экспертными ресурсами.

1.7 Связаться с Польским и попросить его о дружеской встрече, на которой они смогли бы вместе обсудить все моменты, что вызывают наибольшее непонимание у Орехина в той работе, которую Польский проводил в банке.

1.8 Попытаться перенести весь свой предшествующий опыт разработки и реализации стратегии в рамках всего розничного проекта на региональный уровень, попытаться понять, как должен проводиться региональный маркетинг (последнее необходимо осуществить в сотрудничестве с управляющими филиалов).

1.9 Затем необходимо наметить план дальнейших действий. Орехин должен проявить себя сильным руководителем как в глазах подчиненных, так и в глазах владельцев банка. В случае успеха, его авторитет заметно возрастет, повысится самооценка, и ему будет значительно проще аргументировать необходимость увеличения компенсации для нового руководителя отдела сетевого развития. Чтобы иметь веские аргументы в пользу увеличения этой компенсации Орехину опять же жизненно необходимо войти в курс дел Польского.

1.10 Поскольку известно, что предварительные договоренности с партнерами на настоящий момент уже достигнуты, то «Алгоритму» теперь необходим уверенный человек, который способен профессионально вести переговоры. Нужен тот, кто в состоянии довести их до результативного конца. Эту роль опять-таки может принять на себя сам Орехин как хороший организатор и опытный профессионал (уже понимающий теперь и многие аспекты сетевой специфики, особенно в том случае, если им было проделано что-нибудь из описанного выше).

2. Шаги, которые могут быть предприняты с привлечением внешних консультантов:

Ниже приводится перечень технических аспектов, не покрываемых областью компетентности Орехина и прочих сотрудников «Алгоритма»:

• вопросы, связанные с сертификацией по ISO;
• вопросы, связанные с реинжинирингом бизнес процессов (включая конвейерную систему потребительского кредитования);

2.1 Вопросы, касающиеся сертификации и реинжиниринга бизнес-процессов, в большинстве своем, – сугубо технические, и наиболее оптимальным вариантом их решения было бы пригласить сторонних консультантов.

2.2 Орехину для этих целей необходимо организовать тендер, принимая во внимание те стадии, на которых находится реализация этих двух проектов в настоящий момент, и воспользоваться услугами тех консультантов, соотношение цена / качество на услуги которых является оптимальным.

3. Рекомендации по поиску сторонних «розничных» специалистов взамен покинувшего компанию Польского:

3.1 Параллельно проведению текущей работы по выходу банка из кризиса Орехину также необходимо вести поиск компетентного специалиста, который смог бы занять пост начальника отдела сетевого развития и равноценно заменить Польского.

3.2 В условиях отсутствии времени эту работу можно поручить рекрутинговому агентству. В качестве вознаграждения агентству можно выплатить заработную плату, которая причиталась бы Польскому, оставайся он в штате «Алгоритма».

3.3 Поиск замены Польскому можно вести среди знакомых коллег-банкиров, а также среди профильных банковских специалистов, являющихся членами бизнес-сообществ и ассоциаций (подобных, например, Е-xecutive).

3.4 Также, «розничных» специалистов можно искать среди прочих розничных бизнесов: FMCG, телекоммуникации, розничные торговые сети. Получить выход к таким людям можно через те же сообщества, личных знакомых, поручить такой отбор кандидатов агентству. Несомненно, полезным было бы обратить внимание на консультантов маркетинговых и консалтинговых компаний.

Приложения:

1. Анализ основных трудностей, обозначившихся в связи с отсутствием Польского в банке «Алгоритм»:

• В банке в отделе сетевого развития более нет прежнего начальника, которой был душой предложенных им и реализуемых всем отделом идей, что может повлечь за собой деморализацию остальных сотрудников. Последнее еще в большей степени сорвет планы по внедрению розничной стратегии «Алгоритма» (достижение определенной доли рынка, сроков выхода на рынок, скорости проведения экспансии);
• Вплоть до настоящего момента нет документально оформленных или хотя бы гарантированных устных договоренностей о сотрудничестве с основными предполагаемыми партнерами: торговыми сетями и автосалонами;
• Не завершена оптимизация розничных бизнес-процессов (включая конвейерную систему потребительского кредитования), что может повлечь за собой низкую эффективность и значительный рост издержек при обслуживании большого потока клиентов;
• Не завершены все процедуры согласно программе подготовки к проведению сертификация по ISO, что, в конечном счете, может сорвать сертификацию, запланированную на июль. В итоге нет возможности заявить о банке как об организации, соответствующей общепринятым международным стандартам. В конечном счете, это скажется на капитализации «Алгоритма» и его доступе к дешевым источникам заемного финансирования;
• По состоянию на настоящий момент не закончено развитие филиальной сети банка, возникли трудности с проведением программы регионального маркетинга. Потенциально возможен срыв сроков проведения экспансии в регионах;
• Нет времени и средств на поиск равноценной замены Польского.

2. Анализ значимых потенциальных рисков, возникших вследствие перехода Польского к конкурентам:

• Возможно раскрытие стратегически важной информации о банковских продуктах и схемах их продаж, разработанных в стенах «Алгоритма». Вестерн-банк, несомненно, заинтересован в получении готовой концепции розничного продукта, который будет пользоваться успехом на российском рынке. Продукт «Алгоритма» представляет собой уже готовое в большей степени решение, и его использование Вестерн-банком позволит ему заметно ускорить свой выход на рынок;
• Еще одним значительным риском представляется переманивание потенциальных партнеров «Алгоритма», с которыми были заключены предварительные договоренности Польским, в Вестерн-банк. Как следствие, отсутствие возможности запустить розничный проект, нет выхода в розницу как таковую;
• Нельзя исключать возможности перетягивания сотрудников «Алгоритма» в Вестерн-банк: как тех, кто занимался розницей, так и работавших в прочих отделах, с которыми у Польского сложились хорошие отношения и которые представляют собой ценность как профессионалы высокого класса. Вестерн-банк может использовать личные связи Польского в регионах для организации своей собственной региональной сети, переманивания региональных менеджеров и управляющих филиалами;
• Общее обострение конкуренции со стороны прочих розничных банков и Вестерн-банка в частности. Первое - из-за того, что рынок банковской розницы высококонкурентный, и любое промедление выливается в потерю позиции на нем. Второе - в виду того, что Вестерн-банк – крупный зарубежный банк, он обладает значительными финансовыми ресурсами. И все те идеи, что были разработаны в «Алгоритме», могут быть реализованы им быстрее и в гораздо большем масштабе. Это означает потерю «Алгоритмом» своего уникального конкурентного преимущества.

3. Анализ ошибок, допущенных Орехиным:

• Орехин допустил, что Польский стал чрезвычайно незаменимым для банка и его уход может нанести серьезный ущерб его развитию. Как профессионалу и непосредственному руководителю своего зама Орехину следовало бы быть в курсе всех ключевых вопросов, находившихся в компетенции Польского. Особенно в тех областях, в которых Орехин наиболее слаб: развитие филиальной сети, понимание функционирования розничных бизнес процессов.
• Неявная дискредитация Польского (через HR) и черный пиар Вестерн-банка - не лучший способ удержать сотрудника. В конечном счете, сотрудник узнает об этих фактах и, по-крайней мере, точно не останется никаких шансов уговорить его не покидать компанию. В тоже время сторонние специалисты, узнав о практиках удержания сотрудников в Алгоритме, могут просто не захотеть там работать в будущем.
• Прямые угрозы Польскому в личной беседе (“Не боишься за репутацию?”). Неконструктивно, вызывает лишь дальнейшее расхождение в понимании проблем друг друга и проблем банка Алгоритм. Может усугубить ситуацию дальше: Польский перестанет воспринимать прочие просьбы Орехина, например, просьбу о неразглашении конфиденциальной информации.
• Недостаток личного внимания, оказываемого подчиненным. Внимание – некий вид нематериального вознаграждения за успешную работу. Оно позволяет поддерживать атмосферу доверия в коллективе, быть в курсе мотивов, движущих поступками сотрудников, и в некоторой степени, удовлетворять их личные и карьерные амбиции.
• Возможно, Орехину необходимо быть немного более принципиальным и тверже отстаивать свою позицию при общении с владельцем банка: может быть в новых реалиях действительно необходимо увеличить компенсационный пакет. Нужны аргументы для увеличения зарплаты.

Решение Андрея Белякина, директора представительства компании «Русский проект»

1. Принять уход Польского и не пытаться делать ничего, чтобы вернуть его, так как совершенно справедливо, что работать вместе будет уже нельзя. Также не пытаться делать ничего, что может разрушить репутацию Польского и т. д., потому как все это только недостойная возня, трата времени и сил, ничего общего с решением проблемы не имеющая.

2. Следуя совету Ильи Александровича Аванесяна, «поискать на смежных рынках» претендента на должность. Поскольку это на самом деле очень разумно - искать специалиста не у конкурентов, а как раз в том секторе, где и предполагается активность.

3. Вот тут самое главное. Учитывая, что компенсация вряд ли воодушевит достойного кандидата, а увеличение размера, насколько можно судить из текста, упрется в господина Бондарчука: «Дополнительных средств на поиски нового зама он мне не даст и на увеличение компенсации не пойдет». Очевидно, что продавливание увеличения компенсации путь долгий, нудный и крайне неконструктивный. Остается ход, который, на первый взгляд, что-то среднее между сумасшествием и «ритуальным харакири», но только на первый. Предложить кандидату свое кресло в качестве «GRAND PRIX», но не сразу, а через 3-6 месяцев «по достижении». Это реальная «морковь», ради которой амбициозному человеку «десяток стен проломать» совершенно не грех и за небольшие деньги.

4. Есть еще действующий И.О., который, с одной стороны, носитель «всего, что накоплено непосильным трудом», с другой, явно оказался не готов подпрыгнуть на ступеньку вверх. К сожалению, в кейсе о нем почти ничего нет для достоверного суждения, но как показывает опыт, люди, побывшие И.О., обратно если и идут, то не надолго. Ситуация, когда кресло зама, в котором позволили посидеть, остается близкой возможностью, да еще и появляется время для того, чтобы «подработать» себя в профессиональном плане, ну просто идеальна для Клименко! Нужно рвать, сколько есть сил, и нет почвы для такой обычной человеческой зависти и ревности в отношении того кто занял «МОЕ МЕСТО»!

5. А теперь о «камикадзе» Орехине. Если убрав эмоции, заглянуть глубже, то ситуация больше похожа на «костер птицы Феникс», а вовсе не на «харакири». Самое главное - объединенный энтузиазм нового зама и Клименко позволяет надеяться на великолепный результат, а это, в первую очередь, «огромный орден» для Орехина. Да и понятно, что человека, способного на такие решения, да в звании победителя никто никуда не отпустит. Даже если представить крайнюю ситуацию, что Бондарчук, действительно решивший продать «Алгоритм», в процессе обмена бизнеса на деньги просто забудет подумать об Орехине, то все равно в момент фонтанирующего потребительского кредитования движение Орехина будет вертикально вверх. The last but not the least - никто никогда больше не бросит: «Видимо, соображения морали и нравственности тебя в свое время не удержали. Не просыпался в холодном поту от страха за репутацию?», а здоровый сон дорогого стоит.

P.S. Самое главное в этом решении, дать всем поверить в свою искренность, объяснить свою позицию и цели, оформить все заявлениями приказами и т.д. В противном случае, заподозрив малейшую хитрость со стороны Орехина, люди лишатся самого главного – здорового азарта и взаимного доверия, которые, собственно, и обеспечивает успех.

Другие решения кейса «В поисках зама»