В декабре E-xecutive назвал имена победителей проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» по итогам 2005 года, которые предложили лучшие решения управленческих кейсов. В 2006 году проект продолжает работу, и условия конкурса остаются прежними: три лучших решения от членов Сообщества будут отмечены призом – трехмесячной подпиской на журнал Harvard Business Review – Россия. В конце 2006 года будут вновь подведены итоги и объявлены имена победителей, которых будут ждать специальные призы.

26 декабря членам Сообщества был предложен для решения первый в наступившем, 2006 году, кейс в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» - «От бездельника – до ударника».

Павел Тимофеев, владелец расположенной в подмосковных Мытищах мебельной компании «Приор», в ноябре 2004 года купил Малаховский деревообрабатывающий комбинат в Тверской области. Приобретая его, Павел хотел отказаться от размещения заказов на других фабриках, наладить собственное производство мебели для нижнего ценового сегмента. Тимофеев знал, что тверской комбинат, градообразующее предприятие, балансирует на грани рентабельности, нуждается в масштабной модернизации и испытывает нехватку кадров. Знал он и то, что народ спивается, что все, кто способен работать и зарабатывать, уехали в город, а молодежь на комбинат не идет. Это его не пугало, он был уверен: если к людям относиться по-человечески, то они ответят пониманием.

Тимофеев уволил прежнего директора завода и назначил на это место его зама Василия Ершова, построил новый мебельный цех и отремонтировал старые. Но изменить ситуацию к лучшему не удалось. Первые тревожные известия от Ершова поступили в начале февраля: рабочие отказывались осваивать новое оборудование. Тимофеев отправил самых перспективных сотрудников на Мытищинский комбинат, а неделю спустя двадцать из них написали заявления об увольнении. Заставить работать и учиться тех, кто давно этого не делал, оказалось непросто. Жесткие меры, направленные на сокращение прогулов и пьянства, изменение системы компенсации и поиск новых кадров, казалось бы, дали результаты. Но в мае треть рабочих прогуляли целый месяц, сажая картошку и отмечая майские праздники.

Мечты Тимофеева, который видел себя «радетелем за судьбы региона», развеялись. Теперь он думает лишь о том, чтобы комбинат нормально работал и выдавал нужный объем продукции. Как же поступить Тимофееву? На этот вопрос предстояло ответить членам Сообщества, желающим найти свое решение данного кейса.

Мы получили 64 решения предложенного кейса, причем большинство из них – от представителей генерального руководства и руководителей направлений компаний. Сегодня мы представляем три наиболее интересных решения, авторы которых в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».

Итак, лучшие решения кейса «От бездельника – до ударника» прислали:

• Дмитрий Осинцев, ранее генеральный директор «ТД Тракт», сейчас независимый консультант;
• Дмитрий Городецкий, первый заместитель генерального директора ООО «Компания Каширский двор», генеральный директор ООО «МПСМ+КД»;
• Виталий Гераськин, заместитель директора компании ТСЗП.

Мы поздравляем победителей, а также хотим отметить решения Алексей Герасименко, заместителя директора по стратегии и инвестициям компании «Азовсталь» и Михаила Острогорского, директора по технологиям и развитию бизнеса компании PhiloSoft Technical Communicatins. Мы благодарим всех членов Сообщества, приславших свои решения кейса, и желаем им новых профессиональных свершений и ярких идей в бизнесе! Ниже вы можете ознакомиться со всеми присланными решениями.

Решение Дмитрия Осинцева, независимого консультанта

Озвучим проблемы:

• Люди разучились думать и работать.
• Зарплата является для работников «получкой» и не увязывается с результатами работы.
• Размер «получки» не является в большинстве случаев мотивирующим фактором - главное, чтобы вовремя и чтобы «хватало».
• Работа рассматривается как повинность и помеха личным и семейным делам.
• Пьянство, равнодушие и воровство стали почти «делом чести, доблести и геройства».
• Главным критерием правильности является не эффективность, а «справедливость» как равное отношение ко всем.

Придумать какое-то кардинально новое противоядие трудно. Ниже список очевидных задач и мероприятий:

1. Проблему быстро не решить, потребуются годы. На руководящих постах вплоть до среднего менеджмента еще долго должны быть не местные менеджеры. Главная проблема - рабочий состав и бригадиры (мастера). Поэтому предложенное далее касается именно их.
2. Делать ставку на молодых. Большинство ветеранов ДОКа уже не переделать.
3. Провести общее собрание с привлечением близких родственников. Это звучит странно, но действительно будет эффективней, если обо всех наказаниях и поощрениях будет знать «вторая половина». Итоги собрания оформить в письменном виде.
4. За пьянство, опоздание, воровство и т.п. принципиально увольнять и публично привлекать к суду. Никаких послаблений. Сохранить практику «дышать в трубочку» для прохода на рабочее место и при уходе домой (т.к. иначе пить будут на рабочем месте). Ввести автоматический учет рабочего времени и обязательное медицинское освидетельствование «при невыходе по болезни» (или, как предлагали, признавать лишь «фабричные больничные листки»).
5. Увязать «получку» с результатами. Результатом считать стопроцентную явку без опозданий и отсутствие брака (по нормативу).
6. Не менее 30% зарплаты должно выплачиваться только при достижении обоих вышеуказанных результатов. При этом 15% - это личный результат (даже отсутствие по болезни обнуляет эту часть премии), 15% - бригадный результат (здесь отсутствие по болезни не учитывается при расчете премии). Эта «премия» является фиксированной частью (как оклад). Бригадная (командная) часть премии нужна, т.к. воспитание через коллектив достаточно эффективно в рабочей среде. По итогам сезона (квартала) дополнительно поощрять всех рабочих со 100% результатом (небольшие памятные подарки + розыгрыш более серьезного приза с привлечением близких родственников).
7. Вовлекать членов семей в корпоративные мероприятия.
8. Картошкой бесплатно никого не обеспечивать. Предоставить право на 1-2 неоплачиваемых отгула в самую страду (в соответствии с разработанным графиком - что организовать на уровне бригад).
9. Обеспечить безопасные и комфортные условия труда, бесплатные обеды, медицинскую помощь на рабочем месте.
10. Газета (хотя бы настенная) и внутренний PR нужны обязательно. Чтобы постепенно сделать работу на конкретной фабрике «делом чести, доблести и геройства».
11. Ввести постоянное обучение на рабочем месте и квалификационные категории для рабочих, которые трудно получить и надо постоянно защищать.
12. Моментально реагировать на все просьбы, запросы, претензии, и, особенно, инициативы. Создать для этого организационные механизмы.
13. Как вы заметили, денег для всего этого много не надо. Главное - лично гарантировать и организационно обеспечить прозрачное выполнение всех правил.
14. Запастись терпением.

Решение Дмитрия Городецкого, первого заместителя генерального директора «Компании Каширский двор»

История, в целом, известная. Похожая проблема была у «Эфко» (ТМ «Слобода»), когда в процессе реализации проекта вертикальной интеграции они купили несколько бывших колхозов и совхозов, чтобы получать от них сельскохозяйственное сырье для своей продукции. Народ не хотел работать ни за деньги, ни за посулы, ни за угрозы - пили и воровали… Тогда менеджмент «Эфко» пригасил консультантов из «Высшей школы экономики», в том числе психологов, и те долго мучались с простыми на вид, но на самом деле хитрыми крестьянами. Единственный мотиватор, который им удалось выудить из них – это боязнь подвести соседа. По легенде, на этом и была построена система мотивации, позволившая справится с проблемой.

Схожий опыт был у меня самого. В отличие от истории с «Эфко», я знаю все подробности, поэтому могу предложить этот опыт для решения кейса. В задачу компании, которую я возглавлял, входила, в том числе, и уборка территорий. Традиционно уборщиками были глухонемые или слабослышащие люди - народ очень специфический, своенравный. Уволить их трудно – шума они могут поднять такого, что мало не покажется. До моего прихода в компанию проблемы с ними кое-как затыкались деньгами: и зарплатами, и от вольного проставляемыми нормо-часами. В мою задачу, естественно, входила минимизация издержек, в том числе упорядочивание затрат на оплату труда. В результате такого упорядочивания я столкнулся с забастовкой дворников. Требования простые: увеличение зарплаты и увеличение количества дворников. Причем было понятно, что идти на уступки нельзя - как известно, зарплата не бывает большой, а работа - маленькой.
Ниже я привожу комплекс мер, позволивший решить проблему и установить с дворниками нормальные трудовые отношения. Собственно это я и предлагаю сделать г-ну Тимофееву.

1. Условия труда: спецодежда, качественное питание за счет компании, качественный инструмент, бытовой комплекс с теплыми раздевалками и душевыми.
2. Бригадный подряд. Исходя из состава работ на территории, существующих нормативов и необходимых нам суммарных затрат на уборку, мы определили количество дворников в бригаде, на которых будет делиться бригадный ФОТ. Бригадиры ежедневно оценивают работу каждого по пятибалльной системе. ФОТ ежемесячно делится по работникам пропорционально количеству рабочих дней и средней оценке за месяц. При определении ФОТа учитываются конкретные условия труда каждого дня (снег, лед и т.п.). Кроме того, ежедневно результат работ оценивается небольшой комиссией по трехбалльной системе. Если «хорошо», то к ФОТу добавляется определенная сумма, если «плохо», то вычитается, если «нормально», то ничего не происходит. В ведомости на зарплату порядок определения зарплаты каждого отражается максимально прозрачным образом.
3. Мелкие радости: подарки к праздникам, медосмотры, прививки, финансовая помощь по особым случаям (рождения, свадьбы, похороны).
4. Дисциплина. Через месяц-два после внедрения новой системы закручивание дисциплинарных гаек. Пьянство, драки, воровство влекут за собой снижение оценок бригады, а затем увольнение. Поначалу увольнять можно решением трудового коллектива (мы это практиковали).

Резюмирую предложения:

• Создание хороших условий труда для рабочих.
• Бригадный подход к оценке и оплате труда (эксплуатация мотиватора «не подведи соседа»).
• Создание положительного, «человеческого» имиджа компании.
• Постепенное ужесточение дисциплины с участием трудового коллектива.

Важно, чтобы не было индивидуальных решений. Люди должны иметь дело не с конкретным человеком, а с безликой системой. В этом смысле нововведения лучше проводить не через директора, а как бы «спустить» сверху в виде «Положений о …». Тогда и проблема огородничества отойдет. В крайнем случае, можно в рамках создания «человеческого» имиджа продавать работникам сельхозпродукцию по льготным ценам. Хотя в огородничестве важен скорее сам процесс.

Решение Виталия Гераськина, заместителя директора ТСЗП

Шаги предприняты в большинстве своем правильные. И в регионы нужно идти - не в одной Москве и Подмосковье делается бизнес, и условия работы улучшать, и людей учить, и прогульщиков и пьяниц выгонять.

К сожалению, результаты в один день от всех этих мер не получишь. Люди - не машины, изменение их привычек и представлений занимает не один месяц. Так что, во-первых, нужно набраться терпения и день за днем продолжать работу по мотивации и развитию персонала. Еще не один год будут продолжаться плановые сбои производства в мае, августе и сентябре. Стоит запланировать и простои и отпуска по желанию персонала на это время. В эти периоды можно проводить техническое обслуживание и ремонт оборудования, строительные работы, обучение.

Есть и дополнительные меры, которые обязательно нужно предпринять:

• В России, особенно в маленьких городках, бригадный подряд действует часто намного лучше персональной мотивации. Люди привыкли жить общиной, поэтому прогулять, когда работаешь «на дядю» из Москвы - это одно, а нести липовую справку, когда этим ты подводишь своего кума - очень неуютно. Горбатиться из-за лишней тысячи себе - и так хватит, а работать на коллектив - получишь не только деньги, но и уважение.
• Нужно обратить внимание на воспитание среднего и низового менеджмента. Именно эти люди управляют рабочими каждый день, именно они еще с вечера смогут остановить своего рабочего, уходящего в запой, и напомнить ему про ответственность за бригадный результат. Средний и низовой менеджмент - главная опора любого производства, но в глубинке их роль возрастает многократно. И ставить на эти позиции нужно преимущественно взрослых, уважаемых людей, а не бойких выпускников ПТУ.
• Необходимо провести работу с семьями сотрудников. Жена не позволит мужу идти вместо работы по грибы, по ягоды, или на рыбалку, если от этого зависит не только благосостояние («как-нибудь прокормимся, сколько лет так жили»), но и уважение товарок.
• Стоит посмотреть, можно ли на части позиций заменить мужчин (как правило, более склонных к запоям) на женщин, часто более ответственных и выносливых.
• Награждать понемногу (можно и грамотами, подарками), но за самые малые достижения, с тем, чтобы большинство было достойно награды. Лучше наградить 100 человек по чуть-чуть, чем одного, но много. Во втором случае получим зависть и обиды, в первом - ощущение справедливого вознаграждения и желание продолжать трудиться.
• Ввести льготные цены на продукцию для сотрудников - чтобы не воровали, а покупали для себя и чувствовали ценность предприятия. Заодно будут первыми фокус-группами для своей продукции.
• Увольнять Ершова нельзя. Есть понимание ситуации, есть и первые результаты работы. Нужно учить, помогать и поддерживать.
• Строить поликлинику и раздавать картошку – эти шаги вряд ли принесут результаты. Своя картошка вкуснее «дармовой», а с любым врачом можно договориться, если он живет в этом же городе.
• И еще раз - нельзя ждать результата завтра же, а надо набраться терпения и упорства. Тогда придет успех. В том числе, и финансовый.

Решение Алексея Герасименко, заместителя директора по стратегии и инвестициям компании «Азовсталь»

Основная ошибка Павла Тимофеева заключается в том, что он пытается бороться с последствиями проблем, а не ищет пути их решения.

На ДОКе две большие проблемы:

1. Неправильно построена система мотивации и оплаты труда.
2. Неправильно построена коммуникация между владельцем и работниками.

Чтобы решить эти, проблемы Павлу необходимо:

• Построить систему оплаты труда в зависимости от выработки. При этом рабочий при «нормальной» ожидаемой выработке должен получать достаточно денег, чтобы обеспечить семье нормальное существование. Лучшие рабочие должны иметь возможность заработать значительно (на 30-40%) больше, чем «средние», плюс иметь возможность получать дополнительные нематериальные блага (например, отпуск на дачный сезон). Худшие 5-10% по результатам года надо увольнять или переводить на менее оплачиваемые и ответственные позиции.
• Регулярно проводить встречи с трудовым коллективом (их может проводить и генеральный директор ДОКа), на которых объяснять рабочим, куда движется ДОК и каким образом улучшение работы ДОКа отразится на работниках (с точки зрения получения ими социальных и финансовых благ).
• Неукоснительно выполнять обещания, данные работникам на таких встречах.

Теперь подробнее:

Мотивация. «Бессмысленность происходящего», с точки зрения Тимофеева, вполне рациональна с точки зрения работников. При уровне дохода в 5-7 тысяч натуральное хозяйство для рабочих - способ выживания. Почему они не употребляют слово «зарплата»? Потому что это для них - просто деньги на выпивку, квартплату, непродовольственные товары. Основное средство обеспечения существования семьи - приусадебный участок, ягоды/грибы. Запретительные меры: пропускная система, штрафы, увольнения, «свои» больничные – не решают проблему и, следовательно, приведут лишь к появлению более изощренных методов обмана системы. С врачами (они же местные) можно договориться, систему пропускного контроля можно обмануть (например, элементарно перекидывать фанеру через забор).

Ситуация усугубляется тем, что структура мотивации не поощряет людей работать. Штрафы-то есть, а вот про премии лучшим рабочим ничего не слышно. Может, они и есть, но, судя по ситуации, размер их явно недостаточен, иначе бы люди не брали «липовые» больничные.

А между делом, платить людям Тимофеев может. Приглашение рабочих из Мытищ (зарплата у них явно гораздо выше, не говоря уже о дополнительных расходах на питание/проживание) говорит о том, что при нормальной производительности структура издержек Тимофеева позволяет повысить зарплату «нормальных» рабочих до «нормального» уровня, скажем 10-15 тысяч. Ведь, в конце концов, Тимофеева интересуют не ежемесячные оклады работников, а величина затрат на труд в структуре себестоимости.

Просто поднять зарплату недостаточно – люди забудут об этом после первого же месяца и продолжат жить по-старому. Систему надо настроить.

Материально:

• Установить премии (50% от оклада), распределяемые мастером между работниками. Устанавливается общий фонд на бригаду. Размер фонда зависит от выработки участка (например, от выполнения плана). Требовать от мастеров обязательного наличия на участке 20% рабочих с начисленной премией выше средней по участку на 30% и ниже средней на 30%.
• Ввести премии за отсутствие больничных (20% от оклада). У нас на предприятии после введения такой премии количество больничных дней на работника сократилось на 80%.
• Ввести временные дополнительные премии за работу в «дачные» периоды (скажем, в 20% от оклада). Дополнительные затраты будут с лихвой перекрыты дополнительной прибылью от сделанной мебели.
• Суммарно нормальный квалифицированный рабочий, не болевший в течение месяца, должен получать на руки порядка 10-12 тысяч. «Хороший» рабочий – 15 тысяч.

Нематериально:

Заключить договор с соседним колхозом о поставке необходимых овощей. Реализовать овощи работникам по их заявкам по себестоимости. Гарантировать минимальное качество овощей (не должно сильно уступать тому, что люди получают на участках).

Решение Михаила Острогорского, директора по технологиям и развитию бизнеса компании PhiloSoft Technical Communicatins

Думаю, Павлу было бы полезно прочитать рассказ Сомерсета Моэма «На окраине империи». Из него следует, что колонизатору необходимо вести себя тактично, относиться с уважением к туземному населению, его обычаям и ценностям. Допускаю, что сам Павел без ума от мебели, фанеры и ДСП. Так же не сомневаюсь, что рабочие видали все это в деревянном изделии совсем другого рода. Они работают, чтобы жить. Майские праздники, шесть соток и поход по грибы-ягоды - важная и, кстати сказать, наиболее здоровая часть их образа жизни. Отказываться они от этого в принципе не намерены, тем более за дополнительные три-четыре тысячи рублей, которые им и потратить-то толком не на что.

В этом проблема, но в этом и путь к ее решению. Нужно дать людям возможность не только заработать, но и потратить заработанное на то, что для них важно и ценно. Открыть от завода магазин сельхозтоваров. Завезти туда удобрения, мотоблоки (минитрактора), инвентарь, семена, рассаду. Газ провести на «фазенды», поставить ОГВ. Фанеру ту же продавать по льготным ценам. Для затравки лучшего рабочего премировать мотоблоком в полной комплектации. Издать приказ, по которому рабочий, трудившийся в течение осени-зимы-весны с интенсивностью/выработкой не хуже определенной, получает удлиненные каникулы в мае и удлиненный отпуск в августе-сентябре.

Тогда, с точки зрения местных, эта работа приобретет какой-то смысл и будет связана с чем-то для них действительно важным. Недостаток этого решения в том, что появляются «мертвые сезоны». Но их-то как раз можно перекрывать вахтовиками. Конечно, это увеличивает издержки, но, по крайней мере, система становится управляемой. Василия Ершова нужно перевести на должность председателя месткома или редактора заводской стенгазеты. Директор должен быть жестче, авторитарнее, старой закваски. Дело в том, что наши люди не начинают работать, пока им не создадут ощущение постороннего предмета в заднем проходе. Оно для них не то что бы самостоятельный мотиватор, но запал, который приводит в действие остальные мотиваторы. А до этого человек пребывает в состоянии «надо бы поработать, но как-нибудь не сейчас»…

Все решения кейса