27 сентября в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» E-xecutive и журнал «Harvard Business Review – Россия» предложили членам Сообщества для решения новый кейс – «Отцы и дети».

Генеральный директор нефтедобывающей компании, бывший чиновник, занявший пост «по дружбе», делами не интересуется и появляется лишь для того, чтобы показать нерадивым подчиненным, «кто в доме хозяин». Его молодые и образованные заместители, понимая проблемы, существующие в компании, и зная, каким образом их можно решить, не могут добиться реакции от высшего руководства. Дела в компании идут все хуже и, в конечном счете, на предприятии происходит серьезная авария. Очевидно, что генеральный директор, желая выслужиться перед владельцами бизнеса, свалит всю вину на заместителей. Как в этой ситуации вести себя менеджерам? Держать удар или искать новое место работы? Уйти или остаться?

Решения кейса были получены от 41 членов Сообщества. Большинство авторов решений считают, что менеджеры должны остаться и разобраться в сложившейся непростой ситуации, хотя, конечно, уйти было бы проще всего. Из множества решений мы традиционно выбрали три наиболее интересных, авторы которых в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».

Итак, лучшие решения прислали:

• Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество «Прогресс-Нева»;
• Валерия Камышева, директор по развитию ИД «Верона Альта»;
• Михаил Ленский, ведущий экономист группы стратегического планирования ОАО «Омский бекон».

Мы искренне поздравляем победителей, а также хотим отметить решения Александра Матесова, заместителя председателя АКБ «Фьючер», и Дмитрия Милачёва, директора по маркетингу ООО «Форт».

Мы благодарим всех, кто прислал свои решения кейса, и желаем удачи в делах и новых ярких идей в бизнесе! Ниже вы можете ознакомиться со всеми присланными решениями.

Решение Алексея Букина, заместителя генерального директора ЗАО «Страховое общество «Прогресс-Нева»

Если оставить лирику в стороне, получается следующая вводная:

О компании
Существует компания, работающая на освоении месторождения два года. Результаты работы неудовлетворительны (не обеспечивается окупаемость). При затратах в десятки миллионов долларов в компании не существует бизнес-плана (!). (Кстати, можно ли в таких условиях говорить, что финансовые результаты неудовлетворительны – может, и не должны были выйти на окупаемость к этому времени). В то же время компания является составной частью группы, холдинга, общий результат работы которой представляется положительным (учитывая личные приобретения владельцев компании).

О владельцах
Владельцев двое, они являются друзьями, интересы и общее мировоззрение представляются схожими. (Явный плюс в небольшом количестве и схожести интересов – при принятии решения нет необходимости находить компромисс между разнонаправленными интересами большого количества акционеров). При этом уровень работы со своими активами крайне невысок. Информация о работе удаленного подразделения получается, как следует из описания, только из одного источника – от наемного менеджера (случайная статья в газете как источник информации – хорошая иллюстрация отсутствия усилий собственников в повышении своей информированности). Нигде не упоминалось о недовольстве финансовыми результатами «Плюса», хотя предполагается, что они неудовлетворительны. То есть либо нет финансовой отчетности, и все определяется «на глазок», либо этой отчетностью собственники не особенно интересуются. Получается, результаты работы каждого конкретного предприятия ими не анализируются и рассматривается только общий финансовый результат всей группы. (Третий вариант – бизнес-план на самом деле есть, и развитие компании идет в соответствии с графиком, устраивающим собственников, которые считают месторождение одним из самых перспективных). Отметим, что собственники окончили Академию имени Плеханова, и значит, хотя бы основы финансового планирования и анализа им не должны быть чужды.
Но владельцев не устраивает только «тон рапорта» менеджера. Тем не менее, общая обеспокоенность состоянием дел подвигает их подумать о направлении в «Плюс» ревизора.

О сотрудниках
Заместители директора – люди достаточно молодые (27-28 лет, учитывая, что они пришли в компанию сразу после института), это первое дня них место работы. Распределение обязанностей между ними не вполне понятно (оба – замы, образование одинаковое, то ли занимаются одними и теми же вопросами, то ли ситуация иная – из условий кейса не ясно). На предприятии есть также и главный геолог, и главный инженер, то есть вопросы исключительно производственные к компетенции наших героев не должны относиться. О наличии других заместителей, кроме двух главных персонажей, не сказано, и предполагаю, что замов всего два. Каковы же все-таки их обязанности? Отметим, что они самостоятельно решают «все проблемы нефтепромысла», но вопросы воровства на предприятии, введения системы управленческого учета, решения проблемы экологической безопасности и экологической защиты объектов решить не в состоянии. (Почему – непонятно, так как присутствие генерального директора представляется в задаче как чисто формальное).
Прямого выхода на владельцев компании заместители не имеют (хотя странно, что за шесть лет работы в системе и два – непосредственно в «Плюсе» - они таких выходов не получили).
Генеральный директор, учитывая «школу плановой экономики», значительно старше своих заместителей, специального «нового» образования не имеет, зато имеет связи с «нужными людьми» (по предыдущей работе и, видимо, вновь приобретенные на новом месте). Заместителей генеральный директор однозначно воспринимает как «молодых да ранних», но чувствует и то, что от них исходят и разумные мысли (учитывая прикарманивание отчета и перекладывание текущего управления на их плечи).

О проблеме
Заместители предполагают, что генеральный директор тормозит и присваивает их идеи и мешает нормальной работе и развитию компании, обдумывают варианты: уйти или остаться, и как выйти на собственников для того, чтобы озвучить им свое мнение. На самом деле, первое, что им нужно сделать – тщательно проанализировать ситуацию. И тогда они, может быть, заметят то, на что раньше не обращали внимания, а именно:

1. Собственники до сих пор (в течение двух лет) не проявляли особо пристального интереса к делам компании – не получали информацию «изнутри», довольствуясь, скорее всего, только отчетами генерального директора, не создали бизнес-план компании (или создали, но не довели его до исполнителей). Будет ли в таких условиях иметь отдачу разговор с собственниками? Неужели им два молодых парня будут «открывать глаза» на сложившуюся ситуацию и на то, как надо вести бизнес? При общей ситуации вряд ли можно предполагать, что авария изменит видение собственников. Учтем, что заместители не знают о последней встрече собственников с консультантом, об их недовольстве «тоном отчета» генерального директора и о намерении собственников направить ревизора в компанию.

2. Генеральный директор обладает административным опытом и связями, которых нет у заместителей, да и предыдущее место работы – департамент природных ресурсов, что значит совсем немало. Работа производственного предприятия невозможна только на «академических» знаниях, полученных в институте. А у заместителей это место работы – первое. Это следует учесть для того, чтобы оценить – каким будет исход противостояния с генеральным директором, и необходимо ли оно вообще.

3. У заместителей достаточно полномочий, чтобы самостоятельно организовывать многие процессы, ведь они «практически самостоятельно решают все проблемы нефтепромысла». А выслушивать идеи в виде «мрачных прогнозов» - ну, кто же это любит?! Да и способ доведения информации о возможных путях реорганизации предприятия до собственников у замов есть – ведь их отчет не был выброшен в корзину, и был представлен собственникам, хотя и за авторством генерального директора.
Учтя все это, заместители должны понять, что проблема состоит в их выборе – готовы ли они к терпеливой работе по построению отношений с генеральным директором и улучшению работы предприятия (но при этом придется немного поступиться самолюбием – какие-то идеи придется «отдать», да и налаживание отношений – процесс непростой), или же они хотят немедленного собственного признания и быстрого воплощения их идей.
Если выбор будет в пользу первого – придется работать над собой, обращая внимание на положительные черты руководителя и используя их, вовлекая, по возможности, его в работу, а также привлекая потихоньку и собственников – в общем, необходимо будет настроиться на положительное видение ситуации. Мои рекомендации – поступить именно так. В дальнейшем следует учесть изменения в отношении собственников к компании, если они произойдут.
Если же преобладает желание утверждения личного «Я» - то имеет смысл искать другое место работы с более внимательными собственниками, иной системой управления – скорее, в иностранной компании. В наших компаниях в той или иной форме будут проявляться те же черты, которые так раздражают сейчас заместителей.

Решение Валерии Камышевой, директора по развитию ИД «Верона Альта»

Первое впечатление от постановки задачи – есть явные несостыковки, которые подтверждают, на мой взгляд, что история вымышленная.

Во-первых, непонятно, что собственно не устраивает «положительных» героев? Да, есть генеральный директор, которому все «до фени», лишь бы перед ним приседали, и было чем отчитаться перед вышестоящим руководством. Что тут нового? Ситуация часто встречается на разных уровнях. В данном случае есть большой плюс – генеральный директор почти не вмешивается, если я правильно поняла, в процесс по существу. И не надо. «Герои» грамотные менеджеры? Знают, что делать? Ну, так вперед! Создали бы генеральному директору комфортный режим и рулили бы на здоровье. А то ведь как ставят вопрос – «все воруют!». Постройте процесс так, чтобы не воровали. Неужели надо обязательно подпись генерального директора, чтобы ввести систему учета и контроля? Хорошо, пусть нельзя подойти глобально, - начните с локальных изменений, найдите единомышленников в «низах». Что значит «даже повариха ворует»? Нужна подпись генерального директора для того, чтобы она перестала воровать? Вообще, для хорошего, растущего менеджера такая ситуация – прекрасная возможность отработать навыки для «будущего». Ведь фактически они имеют возможность отработать модель поведения генерального директора с некомпетентным собственником. Это тот капитал, который позволит им продвинуться в будущем. Лавров им не хватает? Они работают, а генерального директора хвалят. Они потом еще свое получат, просто пока не время. Да это и не самое главное, по-моему. Если им дорого дело, можно на время забыть об амбициях. И с чисто психологической точки зрения – у них очень хорошая позиция для тренинга. Найти подход к такому трудному в общении человеку, как их генеральный директор – вот это интересная задача, это действительно возможность поучиться «реальному» деловому общению. Тем более что в их отрасли «Лавочкин на Лавочкине сидит». Так что, на мой взгляд, позиция заместителей не безупречна, а их деловая стратегия имеет много просчетов.

Во-вторых, позиция собственников тоже понятна, и я не стала бы их обвинять в глобальной «близорукости». Разве что, не понятна их система показателей для оценки состояния дел в Первушинском. Похоже, она какая-то хромая, если не дает представления о реальном положении дел. И чем занимаются аналитики головной фирмы (если они, конечно, существуют в природе)?

Но, это так, два слова по поводу. Теперь по существу.

Во-первых, ни в коем случае нельзя дать понять собственникам, что существует некая оппозиция коллектива и/или топ-менеджеров генеральному директору. Это произведет отталкивающее впечатление, какими бы грамотными не были собственники и какими бы квалифицированными не были топы. Психологически этот вывод должен сделать тот самый ревизор. Короче, жаловаться «в лоб» нельзя, тем более, коллективно.

Во-вторых, жаловаться не нужно вовсе. Надо попробовать поменять знак у ситуации с минуса на плюс. То есть предложить позитивный план действий. Понятно, что генерального директора это не может заинтересовать. Поэтому зайти надо через головной офис, если у «героев» остались там положительные контакты. Можно попросить «совета» у кого-то из старших коллег из головного офиса, предложив оценить либо проект бизнес-плана, либо представив к рассмотрению какую-то ситуацию, которая может навести старших коллег на «нужные» размышления. Главное в «депеше» наверх – «мы сами люди не настолько опытные, всегда с благодарностью вспоминаем нашу стажировку у вас, не могли бы вы нам помочь в затруднительной ситуации» и пр. Адресатом послания обязательно должно быть лицо, принимающее решение или помогающее его принимать. Иначе, таким образом вряд ли что-нибудь «выгорит». С другой стороны, за три года стажировки у коммуникабельного человека наверняка должны были сформироваться подходящие контакты. В крайнем случае, адресатом позитивных предложений может стать тот самый ревизор.

Решение Михаила Ленского, ведущего экономиста группы стратегического планирования ОАО «Омский бекон»

Анализ ситуации:

Ключевые фигуры и их характеристики:

Собственники:
Самостоятельно управляют компанией. Бизнес генерирует положительный денежный поток, и в целом эти люди удовлетворены положением вещей. Есть некоторые сомнения в эффективности работы перспективного промысла, но об истинном положении дел они могут только догадываться. Деятельность Лавочкина для них – «темный лес». Промысел вроде как перспективный, но не приносит желаемой отдачи. Возможно, само понятие «желаемая» так же является величиной относительной – бизнес-плана не существует. Отчеты кажутся оптимистичными, но проверить изложенную в них информацию не представляется возможным. Вероятно, не позволяет система учета, да и четкой цели развития месторождения нет.

Ф. М. Лавочкин – директор «Плюснефтегаза»:
Рекомендован нужным человеком, высока вероятность того, что он умеет взаимодействовать с внешней средой: берет на себя взаимодействие с «нужными людьми». Осуществляет общее руководство филиалом, в «мелочи» не вникает. Выступает в роли «фильтра» во взаимоотношениях между подчиненными и центральным офисом. Размер фильтрующих ячеек определяет по своему усмотрению.

Заместители генерального директора Петровский, Томилов:
Наделены достаточными полномочиями по оперативному управлению текущей деятельностью филиала: «самостоятельно, без какой-либо помощи решали все проблемы нефтепромысла».
Считают, что их руководитель Лавочкин «делами компании не занимается».
Считают, что компромисс может быть достигнут в том случае, если Лавочкин «хотя бы перестанет вмешиваться в работу». Вероятно, под этим подразумевается «передаст им все бразды управления». Верят, что не имеют возможности «достучаться» до собственников, которые могут их понять и сделать систему управления «правильной».

Ключевая проблема:
Налицо три различных основания, три точки зрения, с которых ключевые персонажи оценивают эффективность управления.
Для собственников такой точкой зрения является получаемый ими денежный поток, фактическая величина которого равна эффективности управления бизнесом. Четкого представления, каким именно должен быть CF, чтобы быть нормальным – нет.

Для Лавочкина успешность управления - это отсутствие проблем, вынесенных за пределы месторождения. Лавочкин действительно предсказуем. Он «старый аппаратчик», четко представляющий себе, чего хочет он, и чего хочет собственник. Ведь неслучайно «отчет, в котором Иван и Сергей писали о необходимости полностью использовать попутный газ», прошел к собственникам, а «писанина» про «про пожары, и вообще» - нет. Отчет полностью соответствовал точке зрения собственника об эффективном управлении бизнесом, а «про пожары и проч.» - нет.
Для Петровского и Томилова эффективность управления равна безаварийной и соответствующей законодательным нормам нефтедобыче. А это основание – пустой звук для собственников и Лавочкина.
Анализ оснований показывает нам, что при сохранении существующего положения дел в компании ничего измениться не может.
Вероятность того, что Лавочкин будет смещен с должности, равна нулю.

Переход в другую компанию проблемы также не решит – там сидит точно такой же Лавочкин с точно такой же точкой зрения. И изменить его мнения теми же средствами невозможно. Тем более, после аварии переход заместителей на другое рабочее место будет сопровождаться «клеймом неудачников».

Решение: Что делать менеджерам?

1. Выстроить защиту:
Причины аварии будут разбирать не только собственники, но и правоохранительные органы. С властями, вероятно, договорится Лавочкин – для него этот фактор – показатель успеха.
Основное давление будет со стороны собственников – это ведь убытки из их кармана, их CF вдруг стал мельчать. Следовательно, необходимо на цифрах показать, как быстро денежный поток может вернуться в прежнее русло. Обязательно показать, что без Петровского и Томилова операционная деятельность вообще не возможна.
Будем надеяться, что авария не приведет к увольнению этих менеджеров.

2. Что делать дальше:
Практика показывает, что Лавочкин «тормозит» не все документы, а только те, которые могут вынести проблемы наверх. В то же время, если документы соответствуют точке зрения собственников и не противоречат интересам Лавочкина, они быстро будут презентованы Крачевскому и Дубко.
Значит, выход на собственников возможен и через Лавочкина. Необходимо только все свои предложения по повышению эффективности операционной деятельности обосновывать с точки зрения роста CF. При этом излагать предложения, скорее всего, необходимо не в негативном («если это не сделать, то все рухнет»), а в позитивном ключе («реализация этого будет способствовать росту дохода и имиджа предприятия»).
В таких условиях нет риска для Лавочкина и предложение быстро уйдет наверх. Оформленное таким образом предложение, информация, будет так же соответствовать основанию собственника. Следовательно, можно ожидать инвестиций. А инвестиции позволят решить те проблемы, над которыми так долго бьются менеджеры.

Решение Александра Матесова, заместителя председателя АКБ «Фьючер»

Что делать – уйти или остаться? Однозначного и верного ответа не существует. Простое решение – немедленно уйти из компании.

Но Ивану Томилову и Сергею Петровскому дорога компания, которой они отдали много сил и знаний. Им дороги сотрудники, с которыми они работали, а также уйти со скандалом во время аварии – поставить крест на дальнейшей карьере. И где уверенность в том, что на следующем месте не станешь подчиненным другого Лавочкина или нерадивого собственника?

Остановимся на решении остаться. Иван и Сергей виноваты в том, что за время работы они не пытались ненавязчиво ликвидировать пробелы в знаниях нефтянки у Лавочкина, соблюдая такт и деловую этику. Поэтому они не стали его опорой и советчиками.

Дальнейшие их действия:

1. Попытаться ликвидировать пробелы в знаниях Лавочкина;

2. Необходимо занять безупречную позицию с точки зрения деловой этики, не вступать в прямую конфронтацию;

3. Следует укрепить свой авторитет в компании на уровне вышестоящего руководства. Стоит выслать свои предложения о «перестройке» бизнеса и сообщить о своих мероприятиях, способствующих повышению стоимости бизнеса, обосновать свою позицию полезности и прибыльности.

Если они будут действовать в этом направлении, то их репутация будет безупречна, а профессионализм – «на высоте». В тоже время у собственников тоже зажегся огонек сомнения, все ли они сами делают так, как нужно, поставив Лавочкина во главе компании. Возможно, Лавочкин уйдет сам, или его попросят об этом собственники. А дальнейшее развитие событий за Иваном и Сергеем.

Решение Дмитрия Милачёва, директора по маркетингу ООО «Форт»

Я бы остался.

Генеральный директор Лавочкин – типичный «советский хозяйственник». Его основные задачи:

а) как можно плотнее набить свой карман (Не мог же он просто «закрывать глаза» на воровство? Наверняка получал с каждого);

б) «строить» подчиненных, чтобы все боялись;

в) «втирать очки» начальству.

Все это проходило до пожара. Но с учетом приезда ревизора, которого Крачевский и Дубко отправят, не дожидаясь конца июля (ну, не могут люди заниматься нефтяным бизнесом и быть полными идиотами), дело принимает совершенно другой оборот. Наверняка «крепкий хозяйственник» попытается встретить ревизию «по-советски» - с банькой, пивом и т.п. Если у него это получиться – придется обращаться к владельцам. Как уже знаем мы, но пока не знают Томилов с Петровским, попытка передать информацию владельцам «Ориентнефтегаза» через заместителей должна оказаться успешной и попадет на подготовленную почву. Если же ревизор окажется настоящим профессионалом, то в таком обращении вовсе не будет нужды.

Томилову и Петровскому нужно обратить внимание на четыре момента:

1) за два года так и не утвержден бизнес-план (компетенция генерального директора), что давало дополнительную возможность бесконтрольного расходования средств;

2) пожар является одним из самых популярных способов скрыть хищения (см. пункт «а»);

3) Лавочкин так и не наказал «самого виноватого» — главного инженера (будь он поумнее – сделал бы ему «вливание» хотя бы в присутствии подчиненных), возможно, они в сговоре?

4) Генеральный директор, не будучи специалистом в нефтяной отрасли, приписывал себе даже те отчеты, которые могли быть составлены только «спецами».

К этой «логической цепочке» необходимо добавить отчет обо всех прогнозах и требованиях, которые в течение полугода игнорировал генеральный директор (хорошо бы остались копии докладных), плюс детальная распечатка звонков Лавочкину в день пожара (когда начали звонить, сколько раз, через какое время дозвонились).

Этой информации должно быть достаточно, чтобы владельцы «Ориентнефтегаза» «прозрели». Если же они не смогут «отделить мух от котлет» на одном из самых своих перспективных нефтепромыслов, то стоит ли работать на такую компанию?

Другие решения кейса