Весной 2005 года E-xecutive совместно с журналом «Harvard Business Review –
Россия» запустил специальный проект - «Русский бизнес-кейс от HBR», в рамках которого каждый месяц члены Сообщества имели возможность
предложить свое решение по выходу из непростой управленческой ситуации. Каждый
месяц мы назвали имена новых победителей, которые в качестве приза получали
трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия».
Мы также обещали, что назовем имена победителей по итогам года – тех, кто
был наиболее активен, предлагал наиболее оригинальные идеи. Мы держим свое слово
и сегодня рады наградить специальными призами тех, кто вложил время, силы,
знания и подошел творчески к решению кейсов в ходе проекта «Русский бизнес-кейс
от HBR»!
Мы с удовольствием сообщаем, что победителями стали:
Все
финалисты награждаются именным сертификатом от журнала «Harvard Business Review
– Россия» и Сообщества менеджеров E-xecutive, памятный приз победителя, а также
получают подписку на журнал на 2006 год и библиотеку бестселлеров Harvard
Business
School.
С каждым из 10 номеров журнала победители будут получить по одному тематическому
сборнику лучших статей HBR:
«Как стать эффективным руководителем», «С чего начинается лидер», «Измерение
результативности компании», «Как сбалансировать работу и личную жизнь», «Ведение
переговоров и решение конфликтов», «Эффективное деловое общение», «Управление
персоналом», «Креативное мышление в бизнесе», «Интервью с генеральными
директорами ведущих корпораций» и «Лидерство».
Мы искренне поздравляем победителей и желаем всем без исключения членам
Сообщества новых ярких бизнес-идей, профессиональной реализации и удачи во всех
начинаниях! Проект «Русский бизнес-кейс от HBR» продолжится в новом 2006 году,
который обязательно принесет новые победы, награду и признание.
В заключение мы предлагаем вашему вниманию интервью с победителями,
которые нашли время, чтобы поделиться своим мнением относительно того, какие
управленческие проблемы они считают актуальными, какими правилами
руководствуются, управляя людьми и какие новые идеи их посетили в течение
уходящего 2005 года.
Интервью с победителями проекта «Русский бизнес-кейс от HBR»
E-xecutive: Почему вы присылали
свои решения кейсов в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR»? Вам оказались
близки темы кейсов?
А.М.: Кейс – «замороженная» ситуация. В жизни все
гораздо сложнее. На предлагаемые тобой решения идет обратная связь, и от силы и
знака этого сигнала зависят твои дальнейшие действия, к сожалению, не всегда
правильные. Темы кейсов были интересны, и хотелось проверить себя - как бы я сам
выходил из подобных ситуаций.
Д.М.: Мне оказались близки темы двух кейсов, для
которых и удалось предложить удачные решения: «Как справиться с менеджером, если это жена, да еще и не
твоя» и «Отцы и дети». С проблемами среднего и малого
бизнеса я знаком не понаслышке и с так называемыми «руководителями
постсоветского типа» тоже приходилось иметь дело.
В.К.: Мне хотелось попробовать свои силы и узнать
мнение коллег. Кейсы, предложенные HBR, оптимальны с точки зрения актуальности
управленческих проблем, с одной стороны, и по затратам времени на их решение, с
другой. Кроме того, как мне показалось при просмотре ответов коллег, российские
менеджеры порой испытывают мировоззренческий кризис, мешающий принятию
оптимальных решений. В этом смысле обменяться позициями всегда полезно.
Е.С.: Были предложены интересные и неоднозначные
ситуации для анализа, и было время с ними поработать.
Д.Р.: Присылаю, потому что для меня менеджер - это
даже не профессия, это, скорее, стиль жизни. Мне интересны любые темы, связанные
с управлением. Когда по-настоящему чем-то увлечен, думаешь об этом
постоянно.
E-xecutive: Что лично вам дает
решение кейсов? Это «зарядка» для мозга? Способ отдохнуть от рабочих
проблем?
А.М.: Да, это и «зарядка» для мозга, и способ
отдохнуть от рабочих проблем. Конечно, хотелось бы дать более полное решение с
альтернативными путями, но за отсутствием свободного времени решения давал
тезисно.
Д.М.: Однозначно – «зарядка» для мозга и способ
попрактиковаться в решении проблем, с которыми пока не приходилось
сталкиваться.
В.К.: Это, скорее, способ взглянуть на ситуацию
«снаружи». Забавно, но ситуации, в чем-то схожие с описанными в кейсах, потом,
уже после отправки решения, возникали в моей жизни. Так что со всех точек зрения
этот опыт принес мне дивиденды. Решение кейсов - это один из способов раздвинуть
горизонт сознания. Кстати, в числе прочего, участие в проекте параллельно с
получением профильного образования помогло мне принять решение о поиске нового
места работы, чем я активно сейчас и занимаюсь. Спасибо
авторам.
Е.С.: Да, это хорошая «зарядка», тренировка, а
также возможность более глубоко «покопаться» в проблемных управленческих
ситуациях, учесть отраслевую специфику другого бизнеса, просто принять участие в
конкурсе и «померяться силами» с коллегами.
Д.Р.: Для меня решение кейсов - это пища для ума, я
бы даже сказал, приятное напряжение.
E-xecutive: Какие управленческие
проблемы актуальны лично для вас?
А.М.: Как выстроить адекватную систему
планирования, анализа и контроля, заставить ее работать и получать отдачу, как
поднять уровень привлекательности банка для клиентов и инвестиций. Теоретически
ясно, но на практике слишком много разных «но».
Д.М.: Управление людьми старше меня по возрасту на
10-15 лет.
В.К.: Проблемы взаимоотношений топ-менеджмента с
собственниками в различных аспектах.
Е.С.: Все проблемы моих клиентов - мои проблемы.
Д.Р.: Для меня самая актуальная проблема - дефицит
по-настоящему хороших менеджеров. А самое неприятное, что страдают из-за этого
не владельцы или топ-менеджеры, а другие сотрудники компании.
E-xecutive: Посетило ли вас в
течение уходящего года какое-либо «управленческое открытие» или необычная
управленческая идея? Вы узнали что-то новое?
А.М.: Ну, насчет «управленческой идеи или
открытия» - это покажет время и практические апробации. Сейчас я занимаюсь
разработкой подходов применения технологий balanced scorecard и performance
measurement для российских банков. Открыл для себя позиционный метод управления,
разработанный российскими специалистами. Хочется соединить лучшее российское с
западными технологиями.
Д.М.: Пока хватает идей, которые можно почерпнуть
из специализированной литературы и журналов, в том числе и
HBR.
В.К.: Да, разумеется. Во многом помогли публикации
E-xecutive. Самое
главное открытие, наверное, это соотношения «дела» и «политики» в работе
топ-менеджера. С сильным сдвигом в сторону «политики».
Е.С.: Да, и как минимум две из них связаны с
кейсами.
Д.Р.: За этот год мы вместе с моим партнером
открыли удивительную вещь - градацию менеджеров по уровню развития и способу
работы с ними в соответствии с этим уровнем. Это не похоже на формальную
аттестацию и грейды. Скорее, это уровень зрелости человека как личности. Даст
бог, доберемся до написания книги на эту тему. Сейчас я думаю над такой
задачкой: какие факторы могут подтолкнуть среднестатистическую российскую
компанию к выстраиванию регулярного управления. Кризис, как я уже убедился, не
подталкивает, а, наоборот, просто убивает ее. Появление сильных менеджеров в
такой компании возможно только теоретически. Возможно, осознание собственником
необходимости привлечения менеджеров? Не знаю.
E-xecutive: Каково ваше самое
главное правило как управленца?
А.М.: Наверное, это не пытаться изменить людей, а
помогать полностью раскрыть их сильные стороны. Делегировать полномочия тем, кто
лучше справляется с поставленной задачей.
Д.М.: Делегирование полномочий и личный
пример.
В.К.: Пожалуй, их два. Во-первых, ставить разумные
цели, искать возможности их достижения, а не причины, почему их достичь
невозможно, и, во-вторых, служить людям, вместе двигаясь к
цели.
Е.С.: Все начинается с
руководителя.
Д.Р.: Мое самое главное правило - это правильные
люди. Правило самое эффективное и самое тяжелое в исполнении. А второе - это
держаться до последнего и стараться не «прогнуться» перед желанием взять просто
хорошего человека.
