Современный бренд. В чем заключаются современные особенности этого уникального послания потребителю? Каков секрет создания актуального и эффективного бренда, который позволит компании выгодно выделиться на фоне конкурентов и привлечь внимание клиентов? Как перенаправить вектор движения компании на построение «бренд-ориентированного» сервиса и научить сотрудников поддерживать оригинальный имидж компании?

Ответы на эти и многие другие вопросы знает всемирно известный бизнес-консультант, президент TMI USA Джанелл Барлоу. Ее советы помогли многим компаниям по всему миру осознать важность постоянной поддержки и развития бренда, найти новые способы выделения его уникальной индивидуальности и переориентировать свою политику на предоставление сервиса, отвечающего обещаниям бренда.

Джанелл Барлоу является доктором философии, получила докторскую степень в Калифорнийском университете в Беркли, где изучала политологию и педагогику. Кроме того, Барлоу имеет две степени магистра: по международным отношениям и психологии. За свои достижения Барлоу отмечена престижным званием «Международный тренер года» (International Trainer of the Year), присуждаемого компанией Time Manager International.

E-xecutive публикует ответы Джанелл Барлоу на вопросы участников Сообщества, заданные в октябре 2007 года в рамках рубрики «Разговоры и встречи».

Жани Турысов: Какова роль профессиональной интуиции в маркетинге, как она рождается, что может ускорить ее рост, кроме длительной практики?

Джанелл Барлоу: Профессиональная интуиция, на мой взгляд, складывается из опыта, способности к наблюдению и особого «чувства рынка». Некоторые люди владеют всеми тремя навыками на достаточно высоком уровне. Именно они проводят успешные кампании и выдвигают оригинальные идеи.  

Анна Коробова: Как люди, работающие в компании, влияют на бренд этой компании? И есть ли это влияние вообще?

Д.Б.: Именно этим вопросом я и занимаюсь. Собственно, культура и сотрудники фактически и являются брендом компании. Особенно в случае, если речь идет об организации, предоставляющей услуги. Это также актуально в отношении производственных компаний, например Toyota. Каждый сотрудник компании живет и дышит ценностями бренда – производительностью, качеством и надежностью.

Яна Артамонова: Как Вы оцениваете результаты своей работы на проекте LIFE?

Д.Б.: LIFE – организация, обладающая большими полномочиями. Она сама взяла на себя эту работу, имея весьма компетентное руководство.

Леонид Никифоров: Джанелл, что Вы порекомендуете почитать про ордерные рынки и про Булеву алгебру на них (Основная теорема о Булевой алгебре на ордерных рынках: при появлении услуги на ордерном рынке возникает Булева алгебра по соответствующей этой услуге потребности)?

Д.Б.: Этот вопрос, и, в частности, фраза про ордерные рынки меня озадачила. Вы имеете в виду их покупку и продажу ордеров (заказов) на акции? К сожалению, я вынуждена пропустить этот вопрос.

Александр Антонович: Читал ваше интервью в журнале «Секрет Фирмы» в 2006 году.
Вы там привели очень интересный пример: «А я постоянно встречаю и очень лояльна к этим компаниям. Например, United Airlines на прошлой неделе предоставила мне очень личный сервис, когда я действительно нуждалась в нем. Я позвонила в день полета и сказала, что хочу поменять билет. Но, согласно правилам бронирования, этого было сделать нельзя. Тогда я сказала, что, по моему мнению, это несправедливо и объяснила, что полеты иногда отменяются по техническим причинам, и компания говорит, что это не в ее власти. Я тоже иногда не могу лететь по не зависящим от меня обстоятельствам, так почему бы не поменять мне билет? Я ведь не прошу об этом все время, правильно? Женщина на том конце провода действительно услышала меня. Она поговорила с менеджером, и они нарушили правила ради меня. А могли этого и не делать, положив $2500 в карман компании. Но я, как клиент, оказалась им дороже. И именно поэтому я не пойду в другую авиакомпанию».
Здесь, нарушая правила, Вам пошли на уступку. Огласив это в своем интервью, Вы сообщили о такой возможности. Появится аналогичная ситуация с другим клиентом и ему откажут. Тогда ситуация станет иной и уже тот человек окажется от данной авиакомпании. Как тогда определить, какой именно клиент должен быть важнее правил и стандартов? И почему сервис компании, пренебрегающей правилами безопасности иных клиентов, Вы считаете правильным сервисом во имя бренда?

Д.Б.: Ваша реакция свидетельствует о том, почему клиентский сервис – комплексное понятие, который не может вестись по строгим правилам. Исключения и индивидуальный подход возможны всегда. И задача организации – обучать своих сотрудников, как и когда отступать от правил. Такого рода ситуации дают многим компаниям возможность привлечь на свою сторону колеблющихся клиентов. (Кстати, мои слова, которые вы цитируете, откуда они? Это не оригинальный текст. Полагаю, что это обратный перевод на английский текста, переведенного на русский).

Организация не должна держаться за правила ради самих правил – если это не является необходимостью по юридическим причинам и причинам безопасности. Правила и стандарты – это заявления, которые должны действовать в большинстве случаев. В большинстве, но не всегда.  Кроме того, мне не совсем понятен ваш последний вопрос: «Почему сервис компании, пренебрегающей правилами безопасности иных клиентов, Вы считаете правильным сервисом во имя бренда?» Возможно, дело в переводе. Часть предложения, которая представляет для меня сложность – «сервис компании, пренебрегающей правилами безопасности иных клиентов». Потому извините, что мы вынуждены работать посредством разных языковых платформ.

Алексей Конопелько: Насколько эффективно в России западное восприятие «способов» и «методов»? Есть ли у Вас уверенность в том, что какие бы новации ни создали на Западе, в России будет так же эффективно?

Д.Б.: Совсем не обязательно, что инновации, созданные в одной культуре, будут работать во всех культурах. Однако есть то, что люди называют «массовой культурой», которая во многих случаях преодолевает национальные границы. Есть вероятность, что, инновации, созданные в одной стране, найдут свою аудиторию в другой культуре. Однако когда я смотрю на США, я нахожу очень мало идей, которые могли бы работать по всему миру.

Константин Спасокукоцкий: Какие методы в брендинге сейчас становятся модными? Какие методы не подтвердили высокие ожидания?

Д.Б.: Методика, которая предлагается большинством современных книг и статей можно назвать «брендинг наизнанку» («inside out branding»). То есть важно добиться того, чтобы бренд развился внутри организации, до того как вы дадите обязательства рынку, а потом не в состоянии будете их выполнить.

Сергей Сергиенко: Какая стратегия предпочтительнее для негосударственного образовательного учреждения: развитие сервиса и материальной базы или же качества образования и воспитания?

Д.Б.: К сожалению, я не могу ответить на этот вопрос, поскольку он лежит вне сферы моей компетенции.

Александр Ганчиковский: Какую стратегию продвижения нового бренда вы можете посоветовать на рынке GSM-услуг, где уже утвердились сильные игроки?

Д.Б.: Малые игроки могут завоевать место на рынке. Главное – определить свою узкую нишу и затем успешно в ней работать. Вероятное дальнейшее развитие событий – эта малая компания будет съедена более крупной – если этого они и хотят. Печальная реальность в брендинге состоит в том, что однажды какая-то компания становится лидером на этом пространстве бренда, и ее позиции становится невозможно поколебать. Поэтому необходимо создавать новое пространство. Таковы рыночные процессы.

Илья Протопопов: Скажите, пожалуйста, что, кто и как может повлиять на ценности бренда при успешном введении его на рынок?

Д.Б.: Абсолютно все в организации оказывают влияние на восприятие бренда клиентом. При этом персонал играет одну из главных ролей. Однако во внимание необходимо принимать все.

Александра Калинина: Как известно, ребрендинг компании требует абсолютно нового способа мышления для каждого сотрудника. Что, по Вашему мнению, целесообразнее: переучить и перестроить мышление «старых» сотрудников при помощи семинаров и тренингов, либо, как делают некоторые компании, - сменить штат и обучить новобранцев «с нуля».

Д.Б.: Иногда требуется комбинация обоих приемов. Избавляться от старого персонала - не очень хорошая идея, ведь эти люди обладают большим опытом. В свою очередь, новые сотрудники привносят новые идеи и мышление. С одной такой компанией я работаю в настоящее время. Ее руководство сохранило определенный процент старого персонала, избавившись от тех, чье видение не соответствовало новой политике компании. Это звучит жестко, но таковы правила игры на рынке. Если вам не нравится продукт, вы найдете другой. Если ваше мышление не соответствует корпоративному, вам лучше уйти.

Когда это происходит, выигрывают все.

Дмитрий Федоров: В компаниях управляют люди с рациональным менталитетом, совершенно без гуманитарного образования. Как Вы общаетесь конструктивно в течение всего проекта ребрендинга с такими «ограниченно осознающими социум» партнерами? Вами найдена волшебная формула общения между гуманитарным и рациотехническим сознанием?

Д.Б.: Волшебной формулы не существует, и ваш вопрос поднимает одну из самых больших проблем при приведении в соответствие рыночной позиции и культуры компании. Внутри организации должен быть высокий уровень образования, чтобы сотрудники могли видеть новые пути развития бизнеса. Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) много писал об этом. «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence), как называется эта школа мысли, важен для успеха многих начинаний, и не является тем фактором, наличия которого мы можем требовать. Вы должны заботливо развивать его. А это - роль департаментов по работе с клиентами.

Борис Клопов: Какими показателями, на ваш взгляд, можно измерить эффективность развития бренда в BSC или как встроить в BSC развитие и эффективность бренда?

Что вы подразумеваете под BSC (Branded Customer Service)?

Не уверена в том, что вы имеете в виду, говоря о BSC. Если вы имеете в виду Branded Customer Service (фирменное обслуживание клиентов), тогда, конечно, можно измерить эффективность развития бренда. Вы выбираете те параметры, которые хотите измерить, а потом измеряете их перед тем, как запустить свою инициативу, и далее проводите постоянную оценку. Конечно, могут быть и другие параметры, которые влияют на ваши измерения, тогда необходимо их учитывать.

Сергей Машковцев: Джанелл, скажите, как лучше позиционировать бренд издательства? У издательства традиционно существуют сильные бренды авторов. Нужно ли на их основе создавать сильный бренд издательства?

Репутация издательства очень важна. Посмотрите мою книгу «Branded Customer Service», где я рассматриваю мое издательство «Berrett-Koehler» . Оно имеет очень прочную репутацию и отличную позицию. Для этого издательство очень хорошо поработало. Очевидно, что авторы имеют значение. Однако они, как правило, приходят в то издательство, которое уже является сильным.

Евгения Елисеева: Подскажите, пожалуйста, кто должен заниматься созданием и оформлением бренда? Специалист какого профиля и с каким образованием?

Полагаю, что ряд ключевых игроков в компании должны иметь непосредственное отношение к созданию бренда – т.е. определять его существенные элементы. Дизайн логотипа и рекламные слоганы должны создаваться людьми, являющимися профессионалами в этом виде деятельности. Естественно, это подразумевает привлечение специалистов со стороны.

Специалист какого профиля и с каким образованием? Я считаю хорошей идеей работать с приглашенными специалистами, имеющими опыт создания бренда. Определенного вида образования, которое сделает человека способным к разработке бренда, не существует. Это подразумевает значительную долю интуиции, о которой речь шла ранее. Одни обладают ею, другие нет. Универсального способа не существует, и было бы ошибкой считать, что он есть.

Авторы дух вопросов, вызвавших у Джанелл Барлоу наибольший интерес, получают возможность посетить мастер-класс «Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество», который состоится 8 ноября 2007 года в Екатеринбурге, и лично пообщаться со звездой брендинга:

Анна Коробова
Александр Ганчиковский

Поздравляем победителей!