Эдуард Стак, психосоциолог, основатель мультинациональной консалтинговой компании «100 WAYS», ведущий европейский специалист по развитию бизнес-команд и внедрению изменений в организациях, уже более 20 лет помогает менеджерам интегрировать коучинг в управленческую культуру. За это время он подготовил огромное число специалистов в области коучинга. Его методология отрабатывалась на основе постоянного участия в проектах по совершенствованию менеджмента как в транснациональных компаниях (Microsoft, Mars, Hewlett Pacard, Renault, Accor, EADS, Martell и др.), так и на локальных предприятиях Франции, России, Великобритании, Германии, Китая, Бельгии, Италии, Турции, Швейцарии, Польши. Подготовленные им специалисты активно применяют инструменты и навыки коучинга в компаниях оптовой и розничной торговли, строительной индустрии, туризме и гостиничном бизнесе.

E-xecutive публикует ответы коуча мирового класса на вопросы участников Сообщества, заданные в марте 2007 года в рамках рубрики «Разговоры и встречи».

Инна Кочкина: На планерке в начале года генеральный директор довел новые плановые задания для подразделений. В связи с увеличением затрат на строительство нового офиса планы были увеличены, причем почти на 50%. Был назначен переходный период в течение квартала. В это время при невыполнении плановых заданий у всех была возможность получать как по старой, так и по новой схеме, учитывая очень большое увеличение. Начальники отделов, не удовлетворенные сложившейся ситуацией, пытались саботировать это решение. Сначала они взбудоражили весь коллектив, а потом начали сразу же шантажировать генерального увольнением всех людей. Генеральный твердо держался принятого решения. Он предложил в течение переходного периода выслушать предложения от начальников, но не на эмоциях, а с выкладками и цифрами, и призвал задавать себе вопрос "Как я могу добиться этих плановых показателей?", а не вопрос "Как убедить генерального снизить план." Правильно ли он поступил. с вашей точки зрения, и как ему мотивировать дальше своих начальников отделов?

Эдуард Стак: Очевидно, что финансовые цели были поставлены перед начальниками отделов просто как факт, без возможности обсудить и скорректировать их. Сотрудники не имели возможности сами строить планы и прогнозировать последствия роста затрат компании, в то время как раньше у менеджеров, вероятно, была такая возможность. Теперь для  выработки оптимального решения генеральному директору следует как можно больше привлекать ключевых сотрудников. Даже офицеры французской рами говорят: приказ – это не то, что вы требуете от людей, а то, что, по вашим расчетам, они исполнят. В дальнейшем я бы рекомендовал генеральному директору создавать небольшие рабочие группы, которые бы помогали ему формировать планы. В результате начальники отделов будут воспринимать эти планы не как нечто чужеродное, а как реальные задачи, а значит, будут более охотно их выполнять.

Сергей Черный: Наша компания занимается оптовой продажей продуктов питания. Штат торговых представителей составляет около 50 человек. Одна из основных целей – построение системы развития персонала (в первую очередь, навыков продаж), в том числе и внедрение системы коучинга. Структура отдела:

• Руководитель отдела - отвечает за регион в целом. В подчинении 2-3 супервайзера.
• Супервайзер - отвечает за работу с частью клиентской базы региона (все клиенты торговых представителей, находящихся в подчинении). В подчинении торговые представители.
• Торговый представитель - отвечает непосредственно за работу со своей клиентской базой.

Каким образом должна строится система коучинга в нашем случае, и кто непосредственно должен проводить коучинг торговых представителей – отдельный человек, супервайзер или руководитель отдела?

Э.С.: Поскольку супервайзеры находятся к торговым представителям ближе всего по служебному положению, осуществлять коучинг представителей должны именно они. Супервайзеров, в свою очередь, должны подготовить их начальники. Если у кого-то из руководителей отделов нет таланта наставника, то есть коучинг был бы неэффективен, можно пригласить специального человека, который бы провел обучение супервайзеров и проверил степень усвояемости ими материала, а заодно научил бы самого руководителя отдела, чтобы тот мог в будущем успешно проводить мероприятия по развитию персонала самостоятельно.

Александр Баранов:  Мы занимаемся организацией спортивных мероприятий. В штате нашей компании – семь человек. Скажите, пожалуйста, как разработать систему мотивации персонала, ориентированного на успех и достижение стратегических и финансовых целей компании?

Э.С.: Можно попробовать стимулы, напрямую связанные с родом деятельности компании и спортивной символикой. Также полезно будет донести до них идею, согласно которой каждый из них является частью команды, решающей задачи глобального масштаба и значения. Нужно проводить общекорпоративные совещания по целям каждые три месяца, причем в максимально открытой, демократичной атмосфере, дающей каждому сотруднику возможность поделиться своим видением, производственными интересами, мотивацией, потребностями и идеями в контексте движения к общей цели. Ощущение сопричастности укрепит командный дух и положительно повлияет на результаты.

Также смотрите:

Честный ответ на едкий вопрос: интервью с Эдуардом Стаком

«Чтобы выжить, менеджер должен обладать боеспособностью самурая, мудростью монаха дзен и реакцией пилота истребителя»