В рамках рубрики «Разговоры и встречи» участники Сообщества получили уникальную возможность задать вопросы бизнес-гуру и автору книг «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», «Управление жизненным циклом корпорации» и «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхаку Адизесу. Встретившись с ним лично во время его визита в Москву, где он выступил по приглашению Стокгольмской школы экономики, E-xecutive получил исчерпывающие ответы. Сегодня мы рады представить вам эксклюзивное интервью, в ходе которого Ицхак Адизес поделился рецептом вечной молодости компаний и людей, главным ингредиентом которого являются семейные ценности, вера и любовь.

E-xecutive благодарит Стокгольмскую школу экономики за помощь в организации интервью.

Профессор Ицхак Адизес – израильтянин, родился в Югославии. Он преподает в Школе Менеджмента Калифорнийского Университета в Лос-Анджелесе (Graduate School of Management, University of California, Los Angeles) и в универсинтете Тель-Авива (Tel Aviv University). Он также является основателем и директором Института Адизеса (Adizes Institute) в Санта-Монике.

Доктор Адизес преподавал во многих университетах в рамках программ для высшего менеджмента. Метод Адизеса применялся по всему миру в компаниях

с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд. Адизес преподает также в Стэнфордском университете (Stanford University), в программах для высшего руководства в Колумбийском Университете (Columbia University Executive Programs), в Иерусалисмком университете (Hebrew University Jerusalem).

Ицхак Адизес – автор книг Managing Change in Personal Life, Family Life, Business and Society и Corporate Lifecycles.

Доктор Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения производительности коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений без разрушительных конфликтов, которые сопровождают большинство попыток организационных изменений.

Андрей Бровкин: Расскажите, пожалуйста, почему компании не умирают, как люди, через строго определенное время?

Ицхак Адизес: Возраст компании – молодость или старость – не зависит от прожитых лет. С людьми происходит то же самое. Старик может быть молод духом. Компания вне зависимости от возраста может быть молодой и энергичной или же, напротив, старой и сонной. Реальный возраст компании зависит от двух факторов – гибкости и самоконтроля. Когда вы молоды, в вас много гибкости, но вы не обладаете достаточным самоконтролем. Со временем вы учитесь контролировать себя, но теряете гибкость и стареете. Молодые компании гибки, но неконтролируемы. Когда в компании контроль преобладает над гибкостью, она стареет. Это можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Возрастные изменения гибкости и контроля (рисунок Ицхака Адизеса)

В точке пересечения гибкости и контроля начинается фаза расцвета. Пунктиром обозначен участок жизненного цикла, где компания находится в фазе расцвета.

Рисунок 2. Жизненный цикл компании

Андрей Бровкин: Компании умирают естественным путем или в результате допущенных ошибок?

И.А.: Компании стареют, когда теряют предпринимательский дух, и умирают из-за внутренней политической борьбы, в результате которой теряет контроль.

E-xecutive: То есть компания в период молодости еще не обладает контролем, затем приобретает его, а затем вновь теряет?

И.А.: Да, как и старый человек, который уже не в состоянии контролировать ни свое тело, ни сознание, становится похож на ребенка. Компания, достигшая фазы старости, начинает разваливаться – никому ни до чего нет дела, каждый заботится лишь о своих интересах, расцветает бюрократия.

E-xecutive: Может ли компания продлить фазу расцвета на долгое время?

И.А.: Конечно, добиваясь баланса между контролем и гибкостью. Иногда усиливается гибкость, но снижается контролируемость, а иногда усиливается контроль и теряется гибкость. Необходимо следить за этими процессами и постоянно корректировать их. Фаза расцвета не является чем-то предопределенным. Некоторые компании умирают молодыми, проскочив фазу расцвета. А некоторые компании, существующие уже 100 лет, по-прежнему находятся в расцвете сил. Фаза расцвета – это состояние, в котором компания может пребывать бесконечно долго, постоянно корректируя себя. Сорос как-то раз сказал: «Я не умнее других, просто я быстрее осознаю свои ошибки и быстрее их исправляю». Ошибки совершают все. Но успех – это не то, насколько незначительными оказываются ваши падения. Успех – это то, насколько быстро вы встаете на ноги после этих падений.

Владимир Крючков: Какими методами можно диагностировать фазу жизненного цикла, в которой компания находится в настоящий момент?

И.А.: Прочитайте мою книгу «Жизненные циклы корпораций», там эта проблема освещена более подробно. Дело в том, что на разных стадиях жизненного цикла компаниям приходится сталкиваться с типичными именно для этой стадии проблемами. Например, человек плачет ночи напролет и не контролирует мочеиспускание. Вопрос в том, сколько лет этому человеку. Если это грудной ребенок, то в этом нет ничего страшного. Но если это 40-летний взрослый, то это уже проблема. В книге я описываю, какие сложности являются нормальными для компании на каждой стадии жизненного цикла, а какие представляют собой патологию.

Андрей Бровкин: Почему некоторые компании, перейдя 100-летний рубеж, все еще очень свежи?

И.А.: Дело не в хронологическом возрасте, а в культуре, мышлении, энергии организации. Я видел 100-летние молодые компании и 5-летние старые компании. Длительное пребывание в фазе расцвета не зависит ни от того, сколько лет компания существует, ни от ее размера. Крупная компания, которая стремится остаться в фазе расцвета, должна стремиться к децентрализации, когда внутри крупной холдинговой компании, существуют множество мелких. Они объединены единой стратегией, системой финансового контроля.

Андрей Бровкин: Можно ли ускорять и замедлять этапы жизненного цикла компании?

И.А.: Да, компания должна стремиться к тому, чтобы как можно быстрее попасть в фазу расцвета и остаться там как можно дольше. Каким образом? Каждый раз, когда компания достигает фазы расцвета, необходимо проводить децентрализацию, создавая новые маленькие компании внутри большой, и таким образом снова и снова продлевать эту стадию. Таким образом, внутри одной организации существует множество компаний, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Человек не может жить вечно, а семья может. Представьте себе семейный портрет. В центре – бабушки и дедушки, за ними их дочери и сыновья, а вокруг маленькие дети. Так и в организации – те компании, которые находятся в фазе расцвета, поддерживают те, что стареют (родителей), и те, что растут (детей). Одно поколение сменяет другое, организация одновременно находится на всех стадиях жизненного цикла, и поэтому не стареет и не умирает.

Организация должна стремиться к тому, чтобы создать портфолио компаний, продуктов, рынков. Никогда не оставайтесь только на одном рынке, только с одним продуктом, это может привести к гибели.

Андрей Бровкин: Не являются ли жизненные циклы компаний отражением жизненных циклов товаров?

И.А.: Нет. Это могут быть разные продукты на одном рынке или один продукт на разных рынках. Или разные продукты на разных рынках. Есть компания Coca-Cola, которая постоянно запускает новые продукты на разных рынках. А напиток Coca-Cola – это всего лишь один из ее продуктов.

Сергей Трофимов: Как давно и каким образом вы сделали открытие о существовании жизненных циклов компаний?

И.А.: Это произошло 30 лет назад. К тому времени уже была создана модель ролей в менеджменте PAEI, и я работал в качестве консультанта. Постепенно я стал замечать, что в абсолютно разных компаниях происходят похожие явления. Мне посчастливилось иметь много детей. Первый ребенок – это постоянный кризис, пятый – никаких неожиданностей. Поскольку перед моими глазами было множество компаний, я заметил некоторые общие тенденции. И тогда благодаря коду PAEI я понял, что разные роли менеджмента появляются на разных стадиях жизни организации. Вот так я и совершил открытие.

Гульмира Тулешова: Моей небольшой команде (3 человека) будет поручено проведение функционального анализа всей организации в сжатые сроки с целью оптимизации структуры и численности персонала. Организация у нас достаточно большая: 37 подразделений и филиалов с численностью 2400 человек. Классическая методика проведения такого анализа в принципе мне понятна: опрос, анализ, оценка бизнес-процессов и т.д. Но сжатые сроки и численность команды для проведения этой работы меня просто ставит в тупик. Не могли бы вы подсказать более простую модель проведения этой работы без влияния на качество получаемых результатов?

И.А.: Пункт первый: определите рынки, на которых работают подразделения. Пункт второй: оптимизируйте по рынку и продукту. Пункт третий: реорганизуйте по стадии жизненного цикла. То есть у вас есть центры прибыли по продукту, рынку и жизненному циклу. Пункт четвертый: реорганизуйте в зависимости от того, кто будет продавать. Пункт пятый: реорганизуйте расположение заводов и фабрик в зависимости от центров прибыли. Пункт шестой: добавьте ко всему этому расположение финансов, бухгалтерии, IT, юридического департамента, HR. Продолжайте реорганизацию до тех пор, пока не найдете оптимальный вариант. Что я хочу всем этим сказать? Это профессия. Непросто построить Тадж Махал на клочке бумаги.

Михаил Мейтис: Уровень культуры, менталитет, жизненные ценности каждого отдельного человека складываются и составляют уровень культуры целого общества, в частности, культуры управления различными процессами и развитием - улучшением качества этих процессов. Насколько сильно, по вашему мнению, различны ценности и уровни культуры Западной Европы, Соединенных Штатов и России? Что необходимо предпринимать, чтобы увеличивать конкурентоспособность в масштабах целой страны?

И.А.: Западная Европа стареет, а Россия очень молода – множество вопросов, масса энергии, сильный предпринимательский дух, который подавлялся при коммунистическом режиме. Сегодня все это вырвалось наружу, и Россия подает большие надежды. Я считаю, что Россия даже моложе, чем Америка, которая тоже стареет. На Западе молодые люди больше не хотят изучать инженерию и технологии, их в большей степени интересует искусство, музыка. Я уверен, что Россия переживает новое рождение. Здесь люди хотят учиться, они очень умны, способны и предприимчивы.

Сегодня все говорят о том, что будущее принадлежит БРИК. Но в Бразилии раздут государственный аппарат, и процветает чудовищная коррупция и бюрократия.

E-xecutive: Но в России тоже существует проблема бюрократии!

И.А.: По сравнению с Бразилией, нет. Если говорить об Индии, то там главная проблема – это бедность. Я считаю, что основная борьба за лидерство развернется между Россией и Китаем. Китай – это огромный рынок, очень агрессивные и трудолюбивые люди.

E-xecutive: Но в Китае власти осуществляют тотальный контроль над всеми областями деятельности…

И.А.: Да, но контроль постепенно ослабевает. А у России пока много гибкости, которой не помешает немного контроля.

Денис Паринов: Что, по вашему мнению, является определяющим в эволюционном развитии методов совершенствования деятельности организаций: объективные изменения в условиях деятельности организаций или появление успешно продвинутых и грамотно спозиционированных научных концепций, основанных на обобщении прошлого опыта функционирования нескольких крупных успешных организаций (GE, Wal-Mart, 3M и т.д.)?

И.А.: И то, и другое.

Егор Ильин: Насколько, по вашему мнению, психологические, культурные или какие-либо другие отличительные черты (пол, возраст, принадлежность к той или иной культуре) определяют «витаминный состав» менеджера? Какие из них имеют наибольшее значение? Например, женщины обладают более сильной составляющей I (роль интегратора), благодаря материнскому инстинкту. Или некоторые нации за счет преобладания определенных культурных черт более предрасположены к составляющей А (роль администратора) – например, немцы. Стоит ли принимать это в расчет?

И.А.: Это очень сложный вопрос. Я бы сказал, что это не какие-то отдельные факторы, а их комбинация. Но я считаю, что наиболее сильным фактором является культура. Например, у иудеев и греков преобладает составляющая E (роль предпринимателя), у немцев – А (роль администратора), у китайцев - Р (роль производителя результатов), у японцев – I (роль интегратора).

E-xecutive: А у россиян?

И.А.: Составляющие Р и Е.

Кирилл Зубарев: Если говорить о личной духовной жизни, об определенных закономерных этапах, есть «внутренний компас», с помощью которого мы можем менять внутренние парадигмы. Как заметил Альберт Эйнштейн, «значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на каком мы их породили». Для этого нужна новая парадигма. Хотелось бы обсудить закономерности этого процесса, увидеть его как систему, как путь. Опыт может быть разным, но, наверняка, есть что-то общее, что может дать огромнейшую эффективность в жизни и работе при осознанном прохождении этапов, продвижении. У меня есть любопытные наработки на эту тему. Существуют точки, например, душевное рождение, первая развилка, личностное рождение, критическая точка, темное откровение, выход и т.д. Все соответствует определенным годам жизни мужчины, у женщин этапы идут по-другому.

И.А.: Честно говоря, я не очень понимаю, в чем суть вопроса. Это больше похоже на философию. Я согласен с вашей точкой зрения. Обычно к смене парадигмы приводит кризис старой парадигмы. Она распадается на части и приходится искать новую. Именно так рождается новая парадигма.

Юлия Поднос: Крупная корпорация. Авторитарный руководитель - он же совладелец. Привык развивать свое детище, покупая на рынке лучших менеджеров и команды, «отжимая» из них самое лучшее. Затем наиболее предприимчивые уходили, чиновники (не значит не профессионалы) оставались. Опционный план за 15 лет не введен, никто из топ-менеджмента - чиновников - не был заинтересован в прибыли. Можно ли не заменив топ-менеджеров – чиновников, вводить опционный план? Если команду частично обновить, то можно ли в этой ситуации сохранять авторитарный стиль?

И.А.: Люди не заинтересованы в прибыли, потому что ими управляет авторитарный менеджер. Он контролирует все, не дает людям участвовать в создании прибыли, не предоставляет им полномочий делать что-либо. Это очень типичное поведение авторитарного руководителя, который также является и владельцем бизнеса. Такой тип можно назвать нарциссическим менеджером. Часто такие руководители пытаются окружить себя людьми, которые во всем им поддакивают. Профессионалы уходят из такой компании, и она никогда не достигнет профессионализма по вине своего основателя. Он ее создал, но под его авторитарным руководством она болеет и умирает.

Собственник приглашает менеджера, но не дает ему управлять. Сначала он говорит ему: «Управляй!», а затем: «Что ты делаешь?!». Он то отдает бразды правления, то снова их отбирает. В этих случаях необходима реорганизация компании, в ходе которой состоится переход от диктатуры и демократии. Необходимый переходный период – это принятие «конституции», согласно которой совершается переход от абсолютной монархии к конституционной. Собственник принимает конституцию, принимает план реорганизации и соглашается отойти от дел в соответствии с этим планом.

Дмитрий Антонов: При расширении холдинга (около 15 лет жизни, 1500 чел.) посредством роста подразделения одного из предприятий и выделения его в отдельный бизнес, какую модель организационного поведения вы бы внедряли и почему: 1) в холдинге, 2) во вновь организующейся компании? Насколько приемлема здесь паттерналистическая модель?

И.А.: Во-первых, это зависит от налоговых последствий. Во-вторых, от сочетания экономических, технологических и рыночных факторов. В-третьих, это зависит от существующей внутри компании иерархии и возможностей для карьерных передвижений.

Василий Коломиец: Есть ситуация, в которой нет четкого состояния организации, и еще есть ресурсы. Помогает ли концепция жизненных циклов компаний принимать решение - продолжить «активное развитие» или переходить в «юность».

И.А.: Лучше двигаться быстрее. Компании должны стремиться к тому, чтобы быстро достичь фазы расцвета и остаться там.

E-xecutive: А люди так же должны стремиться быстрее достичь расцвета и остаться там?

И.А.: Когда умирают йоги, никто точно не знает их возраста. Они не имеют возраста и умирают не от болезни. Они уходят здоровыми. Йога – это интеграция. Занятия йогой и медитации помогают им сохранить целостность, на распасться на части. Если вы сохраняете целостность, у вас нет возраста. Влюбленные люди всегда выглядят моложе. А люди, которые живут в ненависти, выглядят старше. Ненависть приводит к распаду, а любовь к целостности. То же происходит и с компанией. Когда компания является целостной, она медленнее стареет. Когда компания живет в ненависти, ненавидит рынок и клиентов, она распадается.

Вовсе необязательно умирать от болезни. Когда йоги понимают, что пришло время уходить, они просто говорят: «Пришло мое время уйти». Они засыпают и больше не просыпаются.

Бизнес может умереть, но это не означает, что должна умереть организация, она может существовать вечно. Взгляните на католическую церковь, эта организация существует уже 2 тыс. лет. Религия также является объединяющим фактором, который позволяет сохранить целостность. Когда существует нечто, что объединяет людей, удерживает их вместе, они не могут исчезнуть.

E-xecutive: То есть можно сказать, что организацию способна спасти вера и любовь?

И.А.: Абсолютно верно. Вера, общая миссия, общие ценности. Именно это удерживает компании от распада.

Беседовала Мария Пикалова, E-xecutive

Также смотрите:

«Быть лидером - значит быть большим пальцем»

Искусство изменяться

Менеджер «правильный», «неправильный» и «идеальный»