Интервью с Татьяной Лебедевой, директором по персоналу компании SAP СНГ:

E-xecutive: Татьяна, расскажите, пожалуйста, как складывалась ваша карьера и как вы пришли в компанию SAP?

Татьяна Лебедева: Моя карьера в HR начиналась в компании Hewlett-Packard. Работая в команде профессионалов, возглавляемой Ольгой Евсеевой, высококвалифицированным специалистом и замечательным менеджером, я получила ценный опыт, отвечая за различные HR-функции, начиная от администрирования, подбора и обучения персонала и заканчивая compensations&benefits. В SAP я перешла в 2002 году как менеджер по компенсациям и социальным льготам, а затем, в марте 2003 года заняла должность руководителя отдела персонала компании.

E-xecutive: Можете ли вы отметить какую-то существенную разницу между тем, как происходит работа с персоналом в российских и международных компаниях, где вы проработали достаточно долго? Или различия скорее связаны с общими изменениями на рынке?

Т.Л.: Да, скорее, второе. Изменилось и еще продолжает меняться понимание самой функции HR. Если раньше она включала в себя лишь поддержку и администрирование, то сегодня все больше компаний осознают, что HR - равноправный стратегический партнер, способный решать важнейшие задачи для бизнеса компании, и значение роли менеджера по персоналу в организациях существенно возросло. Поэтому меняется и само представление о том, кто такой HR: если раньше это были кадровики, затем отдел персонала, то сейчас HR-служба начинает восприниматься как бизнес-партнер. Человеческий капитал – это самая большая ценность в любом бизнесе, и от того, как мы работаем с сотрудниками, зависит достижение целей компании и успешная реализация ее стратегии на рынке.

Не так давно подобное отношение к сотрудникам было характерно в основном для западных компаний, но уже сегодня в нашей стране появилось достаточно много прогрессивно мыслящих менеджеров и профессиональных HR-специалистов, и те различия, которые объективно существовали в подходах к управлению персоналом в западных и российских компаниях, постепенно стираются.

E-xecutive: Действительно, то, что HR – одна из ключевых функций в любой компании, признали уже, кажется, все игроки цивилизованного рынка. Но, тем не менее, на практике этот принцип реализуют далеко не все организации. Почему?

Т.Л.: Я думаю, должно пройти время для осмысления важности функции управления персоналом и адаптации самого HR к своей новой роли бизнес-партнера, который, понимая ключевые бизнес-задачи компании, может оперативно предлагать решения для их реализации. Я уверена, что это «заработает» и в большинстве российских компаний, поскольку это очень и очень эффективная поддержка всего бизнеса.

E-xecutive: А в SAP всегда ли вы встречаете полное понимание и одобрение ваших и инициатив руководством?

Т.Л.: В целом, да. Дело в том, что мы сейчас  как раз работаем над различными проектами и программами, которые предлагаем нашему менеджменту в качестве инструментов наиболее эффективного управления людьми. Я говорю о таких программах, как, например, talent management – программа развития талантов. Это не просто HR-программа, а настоящий менеджерский инструмент, помогающий оценить, а затем развивать не только эффективность работы сотрудников, но и их потенциал. Мы много работаем над развитием потенциала наших сотрудников, привлекая их к участию в группах по стратегическим проектам, которые они сами формируют. Участвуя в подобных проектах, менеджеры яснее осознают всю важность роли HR как полноправных бизнес-партнеров, способных давать достойные рекомендации для решения тех или иных задач, а не воспринимают нашу работу как нечто отстраненное от стратегических целей компании.

E-xecutive: Не могли бы вы остановиться поподробнее на программе управления талантами в компании SAP?

Т.Л.: Программа talent management проходит у нас в компании уже три года. Ее основной фокус направлен на выявление сотрудников с наибольшим потенциалом – то есть тех людей, которые формируют наш кадровый резерв кандидатов на управленческие позиции, либо позиции функциональных экспертов, если для кого-то этот путь развития карьеры более привлекателен.

Один из этапов программы – оценка работы сотрудников их менеджерами, причем оценивается не только и не столько их performance (эффективность работы), сколько потенциал, то есть насколько каждый сотрудник готов решать более масштабные и сложные задачи, брать на себя новые зоны ответственности, вовлекаться в «кроссфункциональные» проекты. После этой оценки мы получаем некий talent pool, в котором представлены сотрудники различных отделов и бизнес-подразделений компании. С ними уже более интенсивно разрабатываются планы развития, программы коучинга, обучения (в том числе программа обучения в Венской бизнес-школе) и привлечения на те внутренние стратегические проекты, о которых я говорила ранее. А затем, когда в компании открываются вакантные позиции уровня middle и top менеджмента, именно этих сотрудников мы рассматриваем в первую очередь как наших внутренних кандидатов.

E-xecutive: А что происходит с теми сотрудниками, которые не попадают в talent pool?

Т.Л.: Для них также после проведения оценки разрабатываются планы индивидуального развития, составленные таким образом, чтобы компетенции и знания сотрудника соответствовали его должности. Разница в том, что тем, кто попадает в talent pool, ставится более высокая планка, поскольку перед ними открываются более широкие перспективы. В целом же, любой план развития включает тренинги, наставничество и коучинг, а также on-job learning (самообучение), для чего мы используем ресурсы нашего SAP-университета.

E-xecutive: Существует концепция, согласно которой сотрудников необходимо распределять по категориям в соответствии с их ценностью для компании, и от тех, чей вклад оказывается самым низким, стоит просто избавляться. Вы согласились бы с таким подходом?

Т.Л.: Вообще, проведение оценки необходимо, чтобы постоянно выявлять таланты и людей с высоким потенциалом, но стоит учесть, что это в любом случае - не более 20% сотрудников. Еще 70% - это сотрудники, чья работа отвечает ожиданиям компании, а есть небольшой процент тех, чья работа не отвечает этим ожиданиям. И у нас есть такие люди, но я бы не стала категорично утверждать, что с ними надо немедленно расставаться. Очень важно предоставлять сотрудникам обратную связь по результатам проведения оценки их работы менеджером. И для тех людей, которые должны улучшить свою работу, пересматривается план развития, смещаются акценты, задаются определенные KPI, и все это стимулирует сотрудника к улучшению показателей собственной эффективности. Как показывает практика, многие из них впоследствии переходят в категорию сотрудников, работающих хорошо. Конечно, есть люди, чья работа по тем или иным причинам так и не улучшается, и тогда им следует, может быть, перейти на другую работу, возможно даже внутри компании. То есть мы стараемся найти для этих людей возможности внутренних переходов, но если и в этом направлении ничего не получается, тогда да, с ними приходится расстаться.   

E-xecutive: Насколько велика в компании потребность в новых людях? Какие специалисты сегодня наиболее востребованы?

Т.Л.: Потребность действительно есть, и она продиктована в основном растущими амбициозными планами компании по завоеванию большей доли рынка в различных отраслях. И поэтому сегодня в фокусе нашего внимания находятся работы, связанные с продажами - как с прямыми, так и с непрямыми (через партнерскую сеть и канал продаж).

E-xecutive: Для решения этих задач вы хотели бы видеть только сложившихся профессионалов или вы готовы обучать людей?

Т.Л.: Нам нужны как профессионалы своего дела, так и люди с небольшим опытом, но с высоким потенциалом. У нас уже целый год работает студенческая программа, по которой мы взяли студентов Высшей школы экономики с факультета бизнес-информатики, и эти ребята демонстрируют очень хорошие результаты, так что мы планируем расширять эту программу.
Пока она прошла в отделе консалтинга, и эти молодые люди уже способны выполнять работу консультантов по внедрению. Я думаю, что мы будем проводить ее и в других подразделениях, в том числе и в отделе продаж, и к опытным экспертам по продажам и менеджерам по работе с клиентами будем прикреплять студентов, которые смогут учиться прямо в процессе работы и расти в компании.

E-xecutive: Ведет ли компания SAP «войну» с конкурентами за успешных кандидатов?

Т.Л.: Действительно, сейчас на рынке идет очень жесткая «война за таланты» и вообще за квалифицированные кадры. Мы сами работаем на рынке, используя стандартные методы рекрутмента, и сотрудничаем с агентствами по подбору персонала. Со своей стороны мы проводим очень тщательный отбор на все позиции, и у нас может проходить до 10 кандидатов на одну вакансию, потому что мы выбираем только лучших. Наша задача – не просто взять более-менее подходящего кандидата, а качественно закрыть позицию, чтобы человек, ее занимающий, принес наибольшую ценность компании. Соискатель, как правило, проходит интервью с менеджером отдела персонала и с линейным менеджером, который  непосредственно набирает сотрудников. Кроме того, кандидата интервьюирует и вышестоящий менеджер, после чего принимается общее решение.

E-xecutive: Обострение «войны за таланты» меняет сам подход к привлечению талантливых кадров. Существует мнение, что одним лишь предложением высокой компенсации управленцев привлечь уже невозможно. Что вы считаете главными мотивирующими факторами для менеджеров? И что готова предложить компания SAP?

Т.Л.: Конечно, денежный пакет – это далеко не самое главное, что привлекает талантливых и уверенных в себе менеджеров. SAP предлагает своим сотрудникам огромные перспективы развития и роста, возможность получения практики и опыта работы за рубежом, поскольку мы - глобальная компания, и наши сотрудники работают во многих странах, где есть представительства SAP. Я считаю, что очень важно предоставить человеку возможность самореализации, шанс показать себя, проявить свои способности, поучаствовать в стратегических проектах, внести свой вклад в постановку задач и формирование стратегии компании, с одной стороны, а с другой – возможность интенсивно развиваться как профессионалу.

E-xecutive: Сталкиваетесь ли вы с тем, что ваших сотрудников переманивают конкуренты или «хантят» кадровые агентства?

Т.Л.: Рынок очень жесткий, и бывает, что сотрудники уходят из SAP, но, что нас очень радует, в большинстве случаев они остаются в альянсе SAP-сотрудничества, то есть уходят к нашим клиентам и партнерам, оставаясь, таким образом, в community SAP. На моей памяти за четыре года было только два перехода к конкурентам, и это неплохой показатель по сравнению с другими компаниями. А бывают и такие случаи, когда сотрудники уходят, а потом возвращаются в SAP.

E-xecutive: Правильно ли я поняла, что при подборе персонала в компанию вы смотрите не только на бэкграунд и профессиональный опыт, но и на потенциал человека? Как вы его оцениваете?

Т.Л.: Обычно мы предлагаем кандидату на интервью различные кейсы и смотрим, как он над ними работает, какие находит решения, как их преподносит. Эту работу оценивает менеджер, а мы, как HR, обязательно собираем референции на кандидата от его бывших коллег и руководителей. Но, конечно, на интервью весь потенциал кандидата оценить невозможно, потому что потенциал человека – это предположение о будущих результатах, своего рода «кредит доверия», который предоставляет компания своему новому сотруднику, а настоящие возможности, навыки и компетенции раскрываются во время работы. Мы внимательно наблюдаем за человеком во время испытательного срока и затем уже оцениваем то, как он сможет в дальнейшем работать в компании SAP.

Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive

Также смотрите:

SAP: быть самим собой, любить свою работу - все о компании SAP на E-xecutive

Ключ к стране талантливых людей