Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон «От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия» - М., СПб, Киев: ИД «Вильямс», 2007

Мы уже убедились в том, что разрыв между знаниями и делом в современных компаниях встречается довольно часто, а эффективность организационной деятельности в большей мере зависит от умения менеджеров трансформировать знания в действия, чем от их образованности и начитанности. Очевидно, что знания и владение информацией — очень важные компоненты эффективной деятельности предприятие Мы живем в такое время, когда распространение знаний и обмен информацией происходят стремительно, а множество организаций занимаются исключительно накоплением и распространением наиболее эффективны и передовых методов ведения бизнеса. Поэтому сейчас разница между различными компаниями состоит не в знаниях, которыми они обладают, а их способности применять их на практике. Интересно, что многие компании признают наличие разрыва между знаниями и делом, но не понимают и не хотят понять его причины. Харлоу Коуэн  президент консалтинговой компании, расположенной в Кливленде (штат Огайо), назвал эту проблему парадоксом эффективности: «Менеджеры отлично знают, что им нужно сделать, чтобы повысить эффективность и производительность труда, но не делают этого. Чаще всего они просто предпочитают закрывать глаза в ту или иную проблему» [1].

В процессе нашего исследования мы определили несколько довольно простых и понятых факторов, которые помогают установить причины разрыва между знаниями и делом. Однако, как покажет следующий пример; одних знаний — даже знаний о причинах проблемы — недостаточно.

Летом 1998 года мы проводили обучающий семинар для руководителей высшего звена, работающих в сфере розничной торговли. Темой этого семинара были высокоэффективные методы управления и фактор человеческих ресурсов. Дело в том, что в сфере обслуживания люди играют большую роль, чем в любой другой отрасли. В одной из предыдущих глав мы уже приводили в пример деятельность Sears. Эта компания поняла, что атмосфера в коллективе влияет на текучесть кадров, а удовлетворенность клиентов — на объемы продаж, и это помогло ей значительно улучшить свои финансовые показатели. С тех пор компания неизменно стремится к тому, чтобы люди хотели и работать в ней, и совершать покупки.

После окончания семинара к нам подошла менеджер сети розничной торговли Macy's. Она была рада принять участие в семинаре, но сказала, что ее компания все равно не позволит ей применить на практике почерпнутые идеи. По ее словам, генеральный директор Macy's совершенно не интересуется «человеческим фактором», равнодушно относится к своим подчиненным и не ценит их труда. Когда он заходит в магазин, то обращает внимание лишь на товары и на то, как они расположены, а также на объемы продаж. Случается, он даже не находит нужным поздороваться со служащими магазина. Все критерии и методы оценки эффективности работы привязываются к финансовым показателям. Менеджера волновал вопрос, сможет ли она сделать что-нибудь, чтобы высшее руководство Macy's обратило внимание на служащих. К сожалению, в подобной ситуации мы не так уж много могли посоветовать ей. Невозможно коренным образом изменить организационную культуру и методы работы, если высшее руководство не видит в этом смысла.

Позже, идя к своей машине, мы встретили менеджеров из частной компании Trader Joe's. Это быстрорастущая и высокоприбыльная организация стоимостью в миллиард долларов, которая занимается продажей продуктов питания и вина. Trader Joe's предлагает своим клиентам качественные товары, умеет договариваться о хорошей цене с поставщиками, проводит интересные рекламные акции. Большинство магазинов сети Trader Joe's располагаются на Западном побережье, но недавно компания решила расширить свою деятельность на Восточное побережье. Несмотря на то что Trader Joe's уже внедрила новые методы работы, четыре ее руководителя высшего звена принимали активное участие в семинаре. Они выглядели очень серьезными, были настроены решительно, постоянно делали пометки, а во время обеда обсуждали только что услышанное. «Надеемся, вы остались довольны семинаром и почерпнули из него что-нибудь полезное», — обратились мы к ним. Один менеджер указал нам на своего коллегу, который разговаривал по телефону: «Он беседует с нашим главным офисом. Хотя мы уже применяем на практике многое из того, о чем сегодня шла речь, но вот информационный обмен налажен еще недостаточно хорошо. У нас появилось несколько идей, и мы решили прямо сейчас поделиться ими с главным офисом, чтобы уже к следующему понедельнику наша компания апробировала их на практике» (разговор состоялся во вторник).

Итак, мы увидели две совершенно разные картины. В одной компании служащие тщетно пытаются применить имеющиеся знания на практике, в то время как руководство упорно придерживается старых методов и практик, в другой же знания незамедлительно трансформируются в соответствующие действия. Вопрос на засыпку: в какой организации вы предпочли бы работать?

Восемь шагов на пути к действию

Мы уже говорили о том, что разрыв между знаниями и делом объясняется не просто политикой сокращения расходов, поведением руководства или «неправильной» организационной культурой, которые легко устранить. Это результат воздействия целой совокупности факторов, и вам нужно понять их и их взаимосвязь, чтобы достичь успеха. Основные вопросы, на которые нужно обратить внимание в первую очередь, мы рассмотрим в этой завершающей главе.

«Почему?» прежде чем «как?»: о значении философии

Почему General Motors было так трудно учиться у Saturn или NUMMI? Почему менеджеры многих компаний посетили, производство Toyota, но так и не поняли суть ее производственной системы? Почему лишь немногие организации берут пример с The Men's Wearhouse, SAS Institute, Whole Foods Market, AES, PSS/World Medical, Kingston Technology или других по-настоящему успешных компаний? Одна из причин заключается в том, что менеджеры в стремлении изучить тот или иной технологический процесс обычно задают в первую очередь вопрос «как?», а не «почему?» Ричард «Скип» ЛеФов большую часть истории существования Saturn был ее президентом, а сейчас руководит General Motors University. Предполагалось, что основная задача этого университета будет заключаться в приобретении новых знаний, изучении опыта Saturn и других высокоэффективных методов работы с тем, чтобы впоследствии распространять их среди всех подразделений General Motors. Говоря о том, как General Motors училась у Saturn, ЛеФов отметил:

«Это процесс, а не готовый ответ. Я думаю, когда General Motors только начинала изучать опыт Saturn, многие люди неверно представляли себе, что им предстоит. Они считали, что достаточно посмотреть, как работает система, и они получат готовый ответ на интересующий их вопрос. На самом же деле обучение — это непрерывный процесс, который необходим вам вне зависимости от того, чем вы занимаетесь — готовите курицу-гриль или собираете автомобили. Этот процесс основывается в первую очередь на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это делать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, основных принципах и ценностях компании, о накопленном опыте и планах на будущее. Благодаря этому люди прекрасно знали и понимали философию компании. Она была первой, с чем они сталкивались, когда приходили работать в Saturт.

Не могу точно сказать, сколько служащих General Motors пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте». Я говорил этим людям, что вклад каждого их них в наше общее дело очень важен, что они должны понимать не только, чем они занимаются, но и почему они делают именно это. Если вы чего-то не понимаете и спрашиваете об этом, продолжал я, все в порядке. Saturn — это обучающая организация, и лидеры будут учить вас» [2].

Saturn, Toyota, Honda, IDEO Product Development, AES, SAS Institute, The Men's Wearhouse и многие другие организации, о которых мы говорили в этой книге, начинали не с выбора технологий или методов, а с определения основных принципов и ценностей, которыми они руководствовались в дальнейшем. К примеру, AES сформулировала четыре ключевые ценности — удовольствие, справедливость, честность и социальная ответственность, которые всегда направляют ее в нужное русло. Компания также руководствуется несколькими ключевыми предположениями о персонале, особенно при разработке стратегии и тактики управления. Вот эти предпо­ложения:

1) служащие — творческие и думающие люди;

2) они могут и должны нести ответственность за свои поступки;

3) они не застрахованы от ошибок;

4) они хотят работать на благо общества и не боятся трудностей;

5) они заслуживают того, чтобы к ним относились как к личностям, a к бездушным машинам [3].

Философия SAS Institute предписывает относиться ко всем без исключения людям честно, справедливо, с доверием и уважением. Философия Tl Men's Wearhouse отражает жизненный опыт и взгляды ее основателя, Джорджа Зиммера, который «сформировался как личность в 1960-1970-е годы... и все да интересовался альтернативными формами социальной организации»[4] Зиммер твердо убежден том, что в каждом человеке заложен огромный потенциал, а задача компании — помочь служащим реализовать его: «Будет ваша компания долговечной или нет, зависит от того, что вы считаете самым ценным активом — пока нереализованный потенциал, скрытый в тысячах ванн служащих, или заводы и производственное оборудование.... Если вы спроси у меня, как я оцениваю результаты моих обучающих программ, я не смогу ответить на этот вопрос. Я просто верю в ценность человеческого потенциала. Вот почему Зиммер заявил, что основной бизнес The Men's Wearhouse — это межличностные отношения, а не пошив и продажа одежды.

Эти компании постоянно обучаются, укрепляют организационную культуру и повышают эффективность. В своей деятельности они опираются на ключевую бизнес-модель или на теорию организационной эффективности, учитывающую ценности и философию корпоративной культуры, что не позволяет им зациклиться на прошлом или бездумно полагаться на прецедент. Неизменными в них остаются принципы, философия и ценности организации, а не методы работы. Как следствие, эти организации лег: приспосабливаются к условиям внешней среды, находят общий язык с новичками и поддерживают тесную связь со служащими, работающими разных материках. Они знают, что нужно сделать, чтобы добиться успех; своей отрасли, и делают это.

Вы приобретаете новые знания, делая что-либо и обучая этому других

В современном мире, где властвует страсть к красочным презентациям: и в целом — огромное количество слов, люди нередко забывают о ценности и необходимости практической деятельности, без которой приобретение знаний невозможно. Раджат Гупта, управляющий директор McKinsey с 1994 года, неоднократно подчеркивал роль именно практического обучения для выработки лидерских навыков: «Суть ученичества и наставничества заключается в том, что вы наблюдаете за работой опытного специалиста, помогаете ему, выполняете его поручения и в конечном счете приобретаете необходимые знания и опыт.... Вы также многому учитесь в ситуациях, когда вам не приходится рассчитывать на постороннюю помощь». Том Лазорда — один из руководителей высшего звена General Motors, как-то сказал:

«Мы сталкиваемся с проблемами тогда, когда переходим от осведомленности к получению реальных знаний. Что это означает? Например, мы осведомлены о чем-то (о стандартах качества или гибком производстве), но знаний об этом у нас нет — мы никогда не обучали гибкому производству и не внедряли его на наших заводах. Я думаю, если люди не учатся сами в процессе обучения других — это большой пробел. Компании, которые уделяют основное внимание именно практическому обучению и практи­ческим знаниям, добиваются великолепных результатов. Теперь, когда вы знаете об этом, ваша задача — организовать надлежащий обучающий процесс во вверенных вам отделах, подразделениях и компаниях»[5]

Преподавание, наравне с практической деятельностью и экспериментированием, — один из способов познания. Как сказал Дэвид Сан из Kingston Technology. «Если вы сделаете это, вы будете знать об этом». Новые служащие Honda, прежде чем приступить к исполнению, своих обязанностей, какое-то время наблюдают за работой опытных специалистов. Компания считает, что так они лучше поймут, чем им предстоит заниматься и какова их роль в производственном процессе.

IDEO Product Development, одна из самых крупных и успешных консал­тинговых компаний в мире, уверена, что в процессе обучения служащие должны самостоятельно испытывать различные методы и сравнивать их эффективность, применять на практике имеющиеся у них знания, извлекать уроки из своих ошибок и двигаться вперед. Дэвид Келли, генеральный директор IDEO, любит повторять, что «метод проб и ошибок, если он применяется осознанно, более эффективен, чем: безупречное планирование». Келли не ограничивается лишь одними разговорами о преимуществах метода проб и ошибок, а действительно использует и поощряет его в IDEO. Инженер Питер Скиллман как-то сказал: «Незамедлительная разработка прототипа — это наша религия. Когда у нас появляется идея, мы тотчас же испытываем ее, вносим необходимые коррективы и извлекаем какие-то уроки для себя». Келли, Скиллман и многие другие представители IDEO также регулярно читают лекции для менеджеров, инженеров и обслуживающего персонала, на которых рассказывают о философии компании, просят слушателей разработать и воплотить в жизнь какое-то изобретение, а затем представить его своим коллегам с учетом ключевых принципов и ценностей IDEO.

Какая старомодная идея — находиться в непосредственной близости от того, что изучаешь, передавать полученные знания другим, обучаться посредством действия и обучения других! Мы живем в эпоху дистанционного обучения. Мы можем купить специальные обучающие программы на CD-дисках и приобретать знания посредством общения со своим компьютером. Мы можем посетить тот или иной семинар и получить ответы на интересующие нас вопросы, а также ознакомиться с какими-то идеями или концепциями. Мы можем изучать подобным образом какой-то материал, однако знания (в частности, связанные с организациями, операционной деятельностью и персоналом) можно получить только посредством практического опыта. Руководство одного финансового учреждения прошло довольно долгий путь, прежде чем осознало это. Вот как описывает этот процесс один из его менеджеров высшего звена:

«Когда мы начинали деятельность, наша система обучения функционировала далеко не так, как должна была бы. Мы организовали ее так, как нас всех когда-то учили. ... Например, если на совещании вам нужно было сообщить о каких-то фактах, то вы вставали и сообщали эти факты, затем спрашивали: «Ваши вопросы?» Происходил небольшой диалог, и на этом обсуждение заканчивалось. При этом вы ожидали, что по окончании совещания люди разойдутся по своим рабочим местам и начнут действовать, исходя из той информации, которую они только что услышали. Это большое заблуждение, и поэтому мы решили объединить в нашей новой системе обучения элементы «книжного» образования и получение практического опыта. И образовательный процесс в нашей организации сдвинулся с мертвой точки».

К сожалению, обучение действием довольно дорого обходится компаниям. Намного легче предоставить персоналу доступ в Интернет или привести на занятие к одному инструктору как можно больше служащих, что на сегодняшний день является, к сожалению, самым популярным методом в большинстве школ бизнеса. Однако обучение действием почти всегда оправдывает себя, потому что значительно сокращает разрыв между знаниями и делом.

Фактические действия значат больше, чем элегантные планы и концепции

Несколько лет назад Том Питере и Роберт Уотерман рассуждали о преимуществах управления организацией по принципу «приготовились, выстрелили, прицелились»[6]. Мы пришли к выводу, что этот принцип имеет два преимущества. Первое: создает условия для обучения действием. При отсутствии практики обучение усложняется и становится менее эффектив­ным, потому что у него нет прочной основы — живого опыта. Второе: когда вы сначала «стреляете», т.е. действуете, а потом «целитесь», т.е. планируете, вы показываете, что действие ценится выше, чем разговоры.

Грэг Бреннеман, руководитель высшего звена Continental Airlines, приписывал успешную «перестройку» компании ориентации на действия: «Если вы разрабатываете тщательно продуманные комплексные стратегии, а затем пытаетесь реализовать их при помощи ряда безошибочных решений, вы обречены. Мы спасли Continental исключительно благодаря тому, что действовали и никогда не оглядывались назад»[7]. В современном мире высокопарные фразы нередко заменяют собой грамотные действия, а высокий статус многих менеджеров — результат их красноречия, а не фактических поступков. Многие руководители полагают, что для того чтобы решить какую-то проблему, нужно провести совещание, изучить имеющиеся по ней аналитические материалы и принять соответствующее решение. Мы с вами уже убедились, что они глубоко заблуждаются.

К примеру, несмотря на то что архитекторы живут в мире планов, чертежей и рисунков, один из самых выдающихся архитекторов XX века Уолтер Гропиус не уставал повторять, что практика — вот настоящий фактор успеха:

«Жизненный опыт подсказывает мне, что слова, а особенно теории, не подтвержденные практикой, могут принести больше вреда, чем действия неопытного человека. В 1937 году я приехал в США и был приятно удивлен готовностью американцев сразу же приступать к испытанию новых идей, пресекая избыточные рассуждения об их потенциальной ценности»

Некоторое время назад мы сотрудничали с Мировым банком — как раз когда он пытался изменить свою организационную культуру. Дело в том, что кадровая политика и практика банка не соответствовали принципам и ценностям, которые, как считало его руководство, были необходимы, чтобы занять предназначенное ему место в мировой экономике. Разумеется, руководство банка решило изменить положение дел, однако все усилия почти всегда заканчивались одинаково: служащие разрабатывали множество различных предложений, приводили убедительные аргументы, обсуждали идеи и искали необходимые ресурсы. Конечный результат их труда оценивало высшее руководство, вносило свои замечания, говорило, что нужно изменить, и все начиналось сначала. Большинство служащих были одержимы идеей разработать идеальный документ о кадровой политике и практике; гораздо меньший энтузиазм они испытывали по поводу претворения столь желанных и нужных изменений в жизнь. Этот процесс был естественным следствием глубоко укоренившейся культуры Мирового банка. Дело в том, что многие его служащие по профессии были журналистами и привыкли анализировать имеющуюся в их распоряжении информацию, писать статью, править ее, затем показывать редактору, снова править и т.д. Возможно, такой образ действий и уместен в научной журналистике, но вот организациям, стремящимся к переменам и трансформации, он не приносит никакой пользы. Время, которое занимали анализ, подготовка документации оформление предложений и описание всевозможных изменений, можно было посвятить фактической замене устаревших методов и практик новыми, более эффективными, по ходу которой служащие могли бы вносить необходимые коррективы в свои действия.

Действовать и не ошибаться невозможно. Какова реакция компании?

Чтобы сформировать культуру, ориентированную на действия, особое внимание нужно уделить отношению к ошибкам и неудачам. Абсолютно все действия, сколько бы вы ни планировали их, неизбежно содержат в себе потенциальную опасность, т.е. возможность возникновения ошибки. Вопрос в том, как компания будет реагировать на них? Обеспечит ли она мягкую посадку, как это делает PSS/World Medical? Или она строго накажет провинившихся, вследствие чего служащие будут всеми силами избегать ошибок, а значит, и реальных действий?

Уоррен Беннис и Берт Нанус определяли понятие «обучение» как «попытку» в широком смысле этого слова и утверждали, что «движущей силой любого процесса обучения выступают именно неудачи»[8]. Они предлагали всем организациям «никогда не реагировать на ошибку со злостью или агрессией», а в качестве примера приводили случай из жизни Томаса Уотсона — учредителя IBM и ее генерального директора на протяжении долгих лет.

«Однажды молодой и перспективный менеджер IBM оказался вовлеченным в рискованную сделку и умудрился причинить компании убытки в размере $10 млн. Это было настоящим бедствием, Когда Уотсон пригласил его к себе в кабинет, молодой человек прямо с порога выпалил: «Я полагаю, вы хотите меня уволить?» На что Уотсон ответил: «Вы, должно быть, шутите. Мы только что заплатили $10 млн за ваше обучение!»

Прощение наряду с другими ценностями и убеждениями — характерная черта организационной культуры AES. Роджер Сант, соучредитель и председатель правления AES, отмечал: «Вы будете приятно удивлены тем, с какой готовностью наши служащие помогают друг другу и прощают ошибки». Соучредитель и генеральный директор компании Дэннис Бэкке добавил: «Если вы ошибетесь, ничего страшного. Все мы люди. При условии, что вы честно признаетесь в содеянном, в AES никто не станет вас наказывать».

Страх углубляет разрыв между знаниями и делом, поэтому искореняйте его

Чувство страха причиняет организациям множество проблем. Грег Бреннеман из Continental Airlines говорил: «Угнетенность и страх нередко подталкивают менеджеров к совершению непоследовательных и даже иррациональных поступков». Ни один служащий не решится внести какое-либо рационализаторское предложение, если наградой может оказаться крушение его карьеры. Быстрая разработка прототипа, т.е. практическая реализация идеи и ее модификация на основе полученного опыта, возможна лишь при условии, что в организационной культуре не принято наказывать за ошибки и неудачи. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен как-то сказал: «Компании обязаны прощать ошибки и поощрять служащих, за готовность идти на оправданный риск; людям необходимо чувствовать себя лидерами, а не пассивными исполнителями». К сожалению, менеджеры, с которыми нам доводится общаться, до сих пор нередко говорят: «Возможно, наша эффективность не максимальна, но зато вполне предсказуема. И никто еще не был уволен за то, что мы делаем. Зачем же тогда пробовать новые методы и рисковать?»

Вот почему компании, которые успешно трансформируют приобретенные знания в поступки, всеми силами искореняют чувство страха. Они не ищут виновных, а пытаются сформировать культуру, которая определяет неудачи как необходимое условие обучения. Ливио ДеСимон, генеральный директор Minnesota Mining and Manufacturing, однажды сказал: «Мы считаем, что рассматривать все события и результаты лишь как успех или неудачу бессмысленно. Даже если идея не кажется перспективной, она может многому научить»[9]. Такие компании считают персонал своим самым ценным активом и заботятся о нем. Если же в них работает слишком много людей, как это было в случае New Zeland Post или Continental Airlines, они уважительно относятся даже к тем служащим, которых вынуждены уволить. После «враждебного поглощения» под руководством Франка Лоренцо многие менеджеры Continental были уволены — в первую очередь потому, что не искореняли страх, а наоборот, сеяли его. Реструктуризация маршрутов также потребовала некоторого сокращения штатов. Однако, «наводя порядок в доме, вы не должны унижать людей. ... В противном случае вы останетесь один на один с людьми, которые не доверяют ни компании, ни своим коллегам».

Каждый лидер обязан уважительно относиться к персоналу и искоренять страх. Вы можете сокращать производство или даже закрывать отдельные подразделения, но ваше отношение к людям должно быть неизменно уважительным и доброжелательным. Если вам это удастся, вы можете даже повысить эффективность и производительность труда. В апреле 1997 года служащие австралийской компании ВНР поняли, что завод Newcastle Steelworks находится на грани закрытия. В ВНР наблюдался переизбыток мощностей, а для модернизации производства на данном заводе требовались огромные капиталовложения. Newcastle Steelworks нес колоссальные убытки[10]. Интересно, что вскоре после официального объявления о закрытии Newcastle Steelworks качество продукции и эффективность на нем существенно улучшились. Что же произошло? Руководство компании заявило о своем намерении выполнить все обязательства перед персоналом. Была даже разработана специальная программа под названием «Путь», которая «перечисляла инициативы по оказанию помощи служащим после увольнения». Реализация этой программы, сопровождаемая открытым информационным обменом и участием служащих и членов профсоюза, создала атмосферу доверия и взаимного уважения, а в результате эффективно пошла в гору. Если подобный успех стал возможен в такой сложной ситуации, как закрытие завода, то стоит задуматься над тем, чего можно достичь в более благоприятной обстановке, когда люди не испытывают страха перед будущим.

Ответственность за искоренение страха целиком и полностью ложится на высшее руководство компании, потому что именно оно обладает формальной властью и.может стимулировать или, наоборот, замедлить карьерный рост своих подчиненных. Поэтому лидеры организаций, успешно трансформирующих знания в действия, внушают уважение, восхищение или привязанность, но отнюдь не страх.

Генеральный директор SAS Institute Джеймс Гуднайт отличается необычайной скромностью. На работу он ездит в электричке, одевается весьма свободно, предпочитает общаться с коллегами и подчиненными в неформальной обстановке, дверь его офиса постоянно открыта. Херб Келлехер из Southwest Airlines знаменит своими нелепыми нарядами (иногда он одевается, как Элвис, Этель Мерман или полковник Клингер из M*A*S*tT), а также тем, что не пропускает ни одной корпоративной вечеринки. Дэннис Бэккет из AES любит обходить «свои владения» и беседовать с заводскими операторами, которые работают в ночную смену. Джордж Зиммер из The Men's Wearhouse в сочельник посещает более 30 вечеринок.

Иерархия и власть были, есть и будут, но компании вполне могут сделать так, чтобы служащие не боялись власть имущих и не тушевались перед ними. В свете этого становится очевидным, что упразднение статусных различий, которые усиливают иерархическую структуру организации и указывают людям, что их работа, заработная плата и будущее зависят от воли начальства, может принести огромную пользу. В частности, имеет смысл отказаться от специальных парковочных мест, частных обеденных залов, роскошно обставленных офисов и дорогих автомобилей для руководителей высшего звена.

Остерегайтесь ошибочных аналогий: боритесь с конкурентами, а не друг против друга

Во многих организациях понятие сотрудничества пользуется не очень хорошей репутацией — в частности, оно вызывает стойкую ассоциацию с социализмом, совместным трудом во имя светлого будущего. На самом же деле сотрудничество означает, что «каждый результат — это продукт совместных усилий, что все служащие стремятся к одной цели, а успех каждого человека неразрывно связан с успехом его колле, … что работники обмениваются идеями и ресурсами и получают достойное вознаграждение за свой труд»[11]. В последнее время широко распространилось заблуждение о том, что если конкуренция необходима для здорового функционирования всей экономики, то и конкурентная борьба в пределах организации представляет собой один из наиболее эффективных методов управления. Возможно, оно кажется вам достаточно абстрактным, однако, к нашему большому сожалению, неблагоприятно отражается на людях и наблюдается в реальных организациях. Следуя этой опасной логике, компании ранжируют служащих по результатам работы, щедро награждают отдельных людей, группы и команды, превращают кадровую политику в игру с нулевой суммой и используют критерии эффективности, которые настраивают людей друг против друга.

Мы уже убедились в том, что подобные практики неблагоприятно сказываются не только на эффективности всей организации в целом, но и на благополучии каждого ее служащего. В 1990-х годах British Petroleum сумела вернуть себе былую славу и успех благодаря тому, что руководство направило все свои усилия на формирование организационной культуры, приоритетами которой были внутреннее сотрудничество и обмен знаниями. The Men's Wearhouse добилась успеха благодаря тому, что постоянно подчеркивала важность командной работы. «Покупателя совершенно не интересует, какой именно продавец-консультант получит комиссионные. Все, что остается в его памяти после посещения магазина, — это царившая там атмосфера и его собственные ощущения от пребывания в нем. Вот почему мы предпочитаем метод «командных продаж». Пока клиент примеряет одежду в примерочной, один консультант может предложить ему чашку кофе, другой — погладить его вещи, третий — присмотреть за детьми, например, посмотреть с ними фильм из специальной видеотеки».[12] Одна из причин низкой текучести кадров в SAS Institute кроется в том, что люди действительно предпочитают работать там, где никто не стоит над душой и не следит за каждым их движением. И, напротив, обучение и обмен опытом в сети Fresh Choice после приобретения нескольких ресторанов Zoopa не принесли ожидаемых результатов — в первую очередь из-за внутренней конкуренции за социальный статус. Точно так же конкуренция между служащими General Motors привела к тому, что они отказывались помогать друг другу, делиться своими знаниями и опытом.

Уже не раз было доказано, что люди предпочитают работать там, где коллеги помогают друг другу. Например, опрос 180 человек из пяти организаций  показали, что «служащие с общими целями, как правило ставят перед собой более высокие задачи, охотно деляться ресурсами и эффективно решают конфликты. Кроме того, благожелательная обстановка на рабочем месте существенно улучшает отношения между коллегами и повышает качество их работы». Джон Доннелли, президент Donnelly Mirrors, как-то сказал:

«Люди могут получать удовольствие от командной работы не меньше, чем от индивидуальной. Это хорошая новость для компаний, потому что в производственных организациях на первый план выходит именно коллективный труд. ... Вам, несомненно, нужны талантливые служащие, но они не в силах сделать все самостоятельно. Им требуется помощь».

Организациям, в которых отсутствуют страх и внутренняя конкуренция, легче трансформировать знания в действия. Поэтому, не путайте понятия «мотивация» и «конкуренция», не принимайте внутренние конфликты за способ повышения организационной эффективности и победы в битве, разворачивающейся на внешнем рынке.

Оценивайте только то, что действительно важно и помогает трансформировать знания в действия

В основе любого успешного бизнеса лежит определенная стратегия, понятная всем служащим, а также несколько ключевых критериев, по которым компания регулярно оценивает результаты своей деятельности. К сожалению, на практике лидеры нередко забывают о таких понятиях, как «простота» и «доступность». Многие организации используют слишком много сложных критериев. Однажды Марку Грэхему Брауну, консультанту из Лос-Анджелеса по вопросам критериев эффективности, довелось работать с одной телекоммуникационной компанией, менеджеры которой были обязаны изучать и осмысливать 100—200(!) страниц данных в неделю.. Аппаратное и программное компьютерное обеспечение, с одной стороны, облегчают сбор и анализ данных, а с другой — приводят к тому, что менеджеры путают данные с информацией и разрабатывают намного больше критериев, чем нужно.

Вы нередко можете услышать, что то, что измеряется, то и делается. По всей видимости, это высказывание и легло в основу распространенного за­блуждения, что если система критериев охватывает как можно больше аспектов деятельности компании, то ее результаты улучшаются. Дело вовсе не в количестве критериев. Southwest Airlines, например, уделяет основное внимание нескольким ключевым для нее показателям – количеству утерянного багажа, жалоб клиентов и соблюдению расписания рейсов. AES подчеркивает важность эффективного использования производственных мощностей, развитию бизнеса и экологической безопасности — это те факторы, без которых производитель электрической энергии никогда не добьется успеха. SAS Institute в первую очередь контролирует текучесть кадров — самый главный критерий в сфере интеллектуального бизнеса. Таким образом, имеет смысл ограничиться несколькими ключевыми критериями, которые подчеркивают приоритеты компании и указывают служащим, что нужно сделать в первую очередь.

Организации нередко оценивают прошлое. Дело в том, что современные информационные системы точно говорят вам, что произошло (сколько продукции было продано, какие расходы вы понесли, сколько вложили в оборудование), но не сообщают, почему вы добились именно таких результатов и чего ждать в будущем. Иными словами, мы констатируем свершившиеся факты, но не анализируем их и не извлекаем из них уроки, поэтому часто повторяем одни и те же ошибки.

Также организации нередко оценивают результаты, а не процесс. Очень часто мы знаем о качестве производимой нами продукции, но объяснить, почему оно именно таково, не можем. Чтобы этого не было, нужно обязательно оценивать процесс. Когда General Motors внедряла гибкое производство, она разработала дополнительные критерии для оценки процесса.

Еще меньше организаций оценивают практическое применение знаний. Традиционные системы управления знаниями обращают внимание исключительно на процесс приобретения знаний, патентов и изобретений, т.е. на формирование так называемой библиотеки знаний. При этом компании совершенно не следят за тем, чтобы их служащие получали практические знания, которые гораздо важнее знаний «книжных». Таким образом, чтобы успешно трансформировать знания в действия, организации должны разработать критерии, с помощью которых они смогут оценивать применение знаний на практике.

То, чем занимаются лидеры, как они распоряжаются своим рабочим временем и ресурсами, играет большую роль

В конце 1990-х годов разница между Barclays Global Investors, IDEO или British Petroleum с одной стороны и компаниями, которым плохо удается трансформировать знания в действия, с другой, заключалась вовсе не в том, что в первых работали более талантливые или умные служащие. Они просто формировали и поддерживали культуру, в которой ценится обмен и практическое применение знаний. Лидеры компаний, которые успешно преодолевают разрыв между знаниями и делом, отлично осознают, что самая главная их задача — вовсе не принятие стратегических или каких-либо других решений, а поощрение использования знаний на практике. Когда Дэннис Бэккет из AES заявил, что в 1997 году он принял всего одно решение, он хотел не развеселить своих слушателей, а сказать им, что решение абсолютно всех проблем и получение всей доступной информации — не его задача. Он видел свое предназначение в том, чтобы создать надлежащую атмосферу в коллективе и привлечь достаточное число специалистов для успешной работы компании. У лидеров, как ни у кого другого, слова не должны расходиться с делом, иначе они будут подавать дурной пример своим подчиненным.

Когда Дэйв Хаус ушел из Intel и стал генеральным директором Bay Networks, отличавшейся в то время крайне низкой эффективностью, он знал, что преобразования необходимо начинать с организационной культуры компании, и занялся этим без промедления. После слияния с двумя конкурентами— Synoptics и Wellfleet Communications — компания находилась в плачевном состоянии. Synoptics и Wellfleet Communications были приблизительно одинаковыми по размеру, а их главные офисы располагались соответственно на Западном и Восточном побережьях. После слияния новообразованная компания стремилась вобрать в себя все самое лучшее этих двух организаций, однако в результате получила чересчур широкий ассортимент и медленный процесс принятия решений (это при том, что она работала в стремительно развивающейся и непостоянной рыночной среде). Инженеры Bay производили в два раза больше новой продукции, чем компания могла себе позволить транспортировать. Хаус же первым делом разработал несколько обучающих тренингов, чтобы рассказать служащим о методах и практиках, которые, по его глубокому убеждению, могли спасти положение; немало занятий Хаус проводил лично. Этот шаг убедил его подчиненных, что он не просто говорил о необходимости изменений, а был решительно настроен претворить их в жизнь. Ларри Крук, один из управляющих Bay, поделился своими впечатлениями об обучающих программах Хауса: «Они перевернули мое мировоззрение... Хаус сразу же дал нам понять, что если мы хотим добиться успеха, то нам нужно начать с азов», Скип ЛеФов рассказал нам о том, что генеральный директор General Motors, преподающий в GM University, особое внимание уделяет приобретению, обмену и практическому использованию знаний, а Дэвид Кернс, будучи генеральным директором Xerox, призвал подчиненных оценивать работу с точки зрения основополагающих принципов качества. Например, он следил за тем, насколько хорошо менеджеры по работе с клиентам удовлетворяли потребности клиентов и насколько качественное обслуживание предлагали.

Было бы заблуждением думать, что своим небывалым успехом компании IDEO обязана исключительно способности привлекать самых лучших специалистов. Дело скорее в ее философии и приоритетах, которые придают большое значение практической реализации идей и обучению действием. Дэвид Келли, например, убежден в том, что даже если разработчик владеет глубокими знаниями о конкретном продукте, у попытки испробовать новый и, на первый взгляд, «глупый» подход все равно есть свои преимущества. Будучи намеренно наивными, задавая «глупые» вопросы и разрабатывая заведомо ошибочные решения, служащие ограждают себя от опасности погрязнуть в заумных теориях. Поэтому способность разработчиков IDEO творчески подходить к своему делу объясняется не только их одаренностью и квалификацией, но насилиями Келли, направленными на формирование организационной культуры, ориентированной на действия.

Знать о разрыве между знаниями и делом — недостаточно

Теперь мы лучше понимаем некоторые организационные процессы и факторы, которые препятствуют трансформации знаний в действия, но этого понимания далёко недостаточно. Знание о существовании разрыва между знаниями и делом в корне отличается от совершения конкретных действий по его преодолению.

Мы рассказали о многих организациях, которые успешно преодолели этот разрыв. Теперь наступила ваша очередь и очередь ваших коллег транс формировать полученные знания в конкретные действия. Пожалуйста, не ограничивайтесь прочтением и обсуждением этой книги. Начните действовать — и вы узнаете о разрыве гораздо больше, чем мы физически можем рассказать в одной книге. Практический опыт во все времена был самым лучшим учителем, и мы надеемся, что вы поделитесь им с другими людьми.

[1] Harlow B. Cohen, «The Performance Paradox», Academy of Management Executives 12 (1998)

[2] Скип ЛеФов в интервью Джеффери Пфефферу и Роберту Саттону, Детройд, Мичиган, 25 марта 1998 года.

[3] Jeffrey Preffer, «Human Resources at the AES Corporation: The Case of the Missing Department», Case SHR-3 (Stanford, CA: Graduate School of Business, Stanford University,1997)

[4] Jeffrey Preffer, « The Men's Wearhouse: Success in a Declining Industry «, Case SHR-5 (Stanford, CA: Graduate School of Business, Stanford University,1997)

[5] Том Лазорда в интервью Джеффри Пфефферу и Роберту Саттону, Детройт, Мичиган, 25 марта 1998.

[6] Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман-мл. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. – Издательский дом  «Вильямс», 2005.

[7] Greg Brenneman, «Right Away and All At Once: How We Saved Continental»

[8] Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking Charge 1997.

[9] «Interview» , World Link, 1998

[10] «Managing Major organizational Change: Transition to Closure at Newcastle Steelworks», BHR Newcastle Steelworks Case Study, 1998

[11] Alfie Kohn, No Contest: The Case Against Competition, 1992

[12] Eric Ransdell, «They Sell Suits with Soul», 1998