Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон «iКона. Стив Джобс», - М.: «Эксмо», 2007

Размышляя над тем, что именно смогло бы выделить Apple из общей массы компаний, занимающихся выпуском персональных компьютеров, Стив пришел к выводу: в первую очередь нужно обеспечить компьютеры Macintosh всем необходимым для работы в глобальной сети Интернет, воспользовавшись всплеском интереса потребителей к Сети. Изначально компания Apple делала ставку на такую характеристику своих компьютеров, как удобство применения. Оснастить удобные в применении компьютеры функциями доступа к Сети не составляло особого труда. Все это означало, что компании Apple следует начать выпуск персональных компьютеров нового типа.

В представлении Стива такой компьютер, с одной стороны, должен был соответствовать текущим запросам пользователей, а с другой — привлекать их внимание радикально новым дизайном. «Компьютеры по-прежнему ужасны, — сетовал Стив. — Они слишком сложны в работе и либо не выполняют того, что вы хотите, либо делают это в меру своих возможностей. Перед нами лежит длинный путь. Люди, как и прежде, выпускают автомобили через сто лет после их изобретения. Телефоны уже давно получили широкое распространение, но это не помешало сотовой связи коренным образом изменить нашу жизнь». Стив не видел достаточно серьезных инноваций в компьютерной отрасли. «Я вернулся в Apple потому, что наша отрасль находилась в коме. Это напомнило мне Детройт 1970-х годов, когда американские автомобили походили на лодки на колесах». Стив был абсолютно убежден в том, что у компании Apple есть все шансы стать серьезным игроком на рынке, если только ему удастся объединить удобство применения и элегантность компьютера Macintosh со свободным доступом к сети Интернет.

Стив подхватил идею Джила Амелио о необходимости закрыть разработку неперспективных продуктов, но при этом совершенно проигнорировал тот факт, что это не его идея. «Мы проанализировали план разработки новых продуктов и закрыли около 70 направлений, — рассказывал он, — сохранив только 30% по-настоящему перспективных проектов». Действительно, Джил Амелио в свое время подготовил проект закрытия 80% программ по разработке новых продуктов, и к тому времени, когда Стив занял его место, уже продвинулся достаточно далеко в реализации данного плана.

Комплексная программа создания нового недорогого бытового компьютера класса Macintosh — еще одно достижение, приписанное Стивом себе. Он комментировал это так: «У нас много потребителей, и мы проводим широкие исследования среди тех пользователей, которые уже работают на наших компьютерах. Кроме того, мы внимательно следим за тенденциями, формирующимися в нашей отрасли. Тем не менее в каком-то смысле достаточно сложно разрабатывать новые продукты только на основании результатов исследований, проведенных в фокус-группах. Очень часто люди сами не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете». Еще один наглядный пример искажения реальности. В начале своего пребывания на должности генерального директора Apple Джил Амелио вместе с Эллен Хэнкок приступил к реализации проекта создания нового недорого, персонального компьютера, разработка которого уже близилась к завершению. «Оставалось всего три-четыре месяца до конца, когда Стив вступил в должность, — рассказывает Амелио. — Стив дал ему имя «iMac» и присвоил себе все заслуги». Один из руководителей технического отдела, работавший вместе с Джилом Амелио, сказал по этому поводу так: «Разработка большинства про­дуктов, которые выпускались [в компании Apple] на протяжении первых трех лет после вступления Стива в должность генерального директора, началась еще тогда, когда эту должность занимал Джил».

Это был все тот же Стив, со всеми его недостатками и неизменными принципами, которыми он руководствовался с самого начала своей карьеры. Как и прежде, он собирался доверять своей интуиции, стимулировать членов своей небольшой команды к достижению высоких целей, а также привлекать внимание потребителей к продуктам компании своеобразным, стильным дизайном и некоторыми инновационными, но не революционными, изменениями.   

Новый Стив имел за плечами опыт управления тремя разными компаниями. Теперь, после возвращения в Apple, он уже понимал основы ведения бизнеса, а также суть миссионерства в сфере высоких технологий. Самый важный шаг состоял в организации единой структуры управления компанией, которая позволяла бы решать вопросы маркетинга, сбыта, производства и финансов в целом, а не на уровне отдельных подразделений. Это способствовало бы ликвидации «удельных княжеств», сформировавшихся в компании, — команд, находящихся в состоянии непрекращающейся войны друг с другом, — и позволило бы устранить отсутствие взаимодействия между ними, которое было нормой с самого начала существования Apple. Стив отказался от услуг рекламного агентства BBDO, нанятого Скалли, и снова обратился в Chiat/Day — ту самую фирму, которая создала знаменитый рекламный ролик «1984». Кроме того, к приоритетным пользователям Стив отнес разработчиков. Для того чтобы максимально эффективно приспособить продукты ком­пании к нуждам разработчиков разных профилей, он назначил каждой группе разработчиков «миссионера», на которого и возложил задачу идентификации этих нужд и поиска способов их удовлетворения. Стив понимал, что будущее семейства продуктов Macintosh в значительной мере зависит от того, удастся ли прекратить миграцию разработчиков к операционной системе Windows.

Операционный менеджмент всегда был одним из самых сильных преимуществ Стива. Еще работая в Haltek во время учебы в средней школе, затем активно занимаясь закупками комплектующих для Apple II на самых выгодных условиях, и позже, делая то же в рамках проекта Macintosh, Стив, чрезвычайно щепетильно относился даже к самым мелким деталям. И не только к деталям дизайна и пользовательского интерфейса, но и к самым незначительным аспектам обеспечения эффективности производства. Именно поэтому, занимаясь пересмотром деятельности компании Apple в контексте эстетического оформления её продукции, он не забывал и об изменениях, которые необходимо внести в производственный процесса также в систему хранения материальных запасов и управления ими. На протяжении первого квартала своего пребывания на посту генерального директора Apple Джил Амелио сократил объем материальных запасов до $400 млн. Стив, вступив в эту должность, успешно продолжил дело, начатое Амелио, и девять месяцев спустя, по данным, приведенным в официальном отчете о доходах за 1998 финансовый год, объем материальных запасов компании сократился уже до $75 млн.

Впоследствии Стив говорил, что управление материальными запасами — самое ценное, чему он научился у Джила. Джил, «унаследовав» от Майкла Спиндлера объем материальных запасов на сумму $2 млрд, сумел превратить их в $1,5 млрд наличных денег. Эффективность дисциплины и порядка в данной сфере произвела большое впечатление на Стива. «Фред Андерсон тоже обучал его этому», — сказал Джил, разделяя свою заслугу с финансовым директором Apple.

Сокращение материальных запасов — в финансовом отношении ход незаметный, осторожный и нетипичный для Стива Джобса, но существенно изменивший ситуацию в компании. За 1998 финансовый год объем продаж Apple снизился до $5,9 млрд, хотя компании все-таки удалось каким-то образом получить прибыль. В разговоре с одним из аналитиков Стив сказал фразу, которую сам же назвал «заявлением Шварценеггера», — он произнес знаменитую реплику из фильма «Терминатор 2», слегка изменив ее: «Мы вернемся».

Дальше все случилось как по волшебству. Компания Apple снова начала наращивать темпы, и среди потребителей возобновились разговоры о ее продукции и событиях, в ней происходящих. Всем этим компания была обязана главным образом iMac — компактному компьютеру с прозрачными цветными боковыми панелями, который, при цене $1300, относился к удачной покупке еще и с точки зрения стоимости. В корпусе компьютера монтировалось все, что могло понадобиться пользователю для навигации в сети Интернет. Выход компьютера на рынок назначили на 6 мая 1998 г., но эта дата держалась в таком строгом секрете, что даже в самой компании Apple о ней знали далеко не все. Элементами классического искусства презентации нового продукта Стив владел в совершенстве! То же можно сказать и о внешнем виде компьютера. При его создании Стив вернулся к той концепции моноблока, которая использовалась в первых компьютерах Macintosh, — монтаж всех комплектующих в корпусе монитора. Реализованная в новом устройстве система Plug-and-Play, которую всегда поддерживали в Apple, теперь была адаптирована к новым условиям. Пользователю достаточно было распаковать коробку, включить компьютер в сеть — и он уже готов к навигации в сети Интернет.

Концепция компьютера iMac была не столько революционным, сколько эволюционным решением. Все без исключения компании мира, занимавшиеся выпуском персональных компьютеров пошли по пути отделения монитора от системного блока, и эта идея была реализована в 1981 г. в компьютерах IBM PC, а еще раньше — в Apple II. В середине 80-х предпринималась попытка отойти от этой идеи, — при создании компьютера Macintosh, который, по требованию Стива, не должен был быть больше тостера. Тем не менее технологии и комплектующие того времени не позволяли в полной мере реализовать эту идею. Первый компьютер в виде моноблока оказался слишком маленьким, чтобы в нем разместилось все необходимое, поэтому его возможности были ограничены. Впоследствии компания Apple на некоторое время отклонилась от первоначального курса и вывела на рынок ряд компьютеров, устранив самые большие проблемы, присущие первым «Макам», но не внеся ничего нового и интересного с точки зрения дизайна. В этих компьютерах монитор был отделен от системного блока, и они практически ничем не отличались от персональных компьютеров других производителей.

Компьютер iMac объединил в себе лучшие идеи, использованные в машинах семейства Macintosh, но в контексте новой эры, — эры бурного развития сети Интернет. Однако и на этот раз Стив, как всегда, продемонстрировал нестандартность мышления. В компьютере iMac отсутствовал дисковод для гибких дисков; его заменял только дисковод для компакт-дисков с гораздо большей емкостью, но на них нельзя было записывать файлы. По мнению Стива, существовал более оптимальный способ передачи файлов — через Интернет, по электронной почте. Забудьте о дискетах, так как это технологии вчерашнего дня, — такой была его позиция, за которую Стива беспощадно критиковали, но он одержал победу. «Послушайте, вы должны поступить правильно. Возьмем дискету: люди не представляют себе реального положения вещей. Никто не станет копировать содержимое носителя информации ем­костью четыре гигабайта на дискету емкостью один мегабайт. Для этого потребуется zip-диск и zip-дисковод, но это слишком дорогое устройство, чтобы можно было интегрировать его в бытовой компьютер. Кроме того, в любом случае почти никто уже не делает резервных копий файлов, так зачем включать стоимость этого устройства в каждую вычислительную систему? Вторая причина использования гибких дисков — распространение программного обеспечения, однако сейчас многие программы тиражируются на компакт-дисках, так как они надежнее

и дешевле».

Стив оставался собой, считая, что знает больше самых авторитетных гуру в сфере маркетинга, — и сейчас он действительно владел ситуацией. Он оказался прав на ПО процентов. Дисковод для гибких магнитных дисков стал анахронизмом, и в нем просто отпала необходимость. Поэтому iMac вышел на рынок без него. Много лет назад менеджер, руководивший отделом маркетинга в рамках проекта Macintosh, сказал, что маркетинговые исследования в Apple сводятся к тому, что «Стив каждое утро смотрит в зеркало и спрашивает себя, чего он хочет». Этот принцип остался в силе, но теперь Стив спрашивал не только самого себя — он интересовался мнением других членов команды Apple и выслушивал их.

Компьютер iMac стал одним из серии новых продуктов, выпущенных компанией Apple, деятельность которой в последнее время существенно активизировалась. Один раз в несколько месяцев выходило обновление операционной системы. Кроме того, компания начала выпускать iBook — портативный компьютеров который были перенесены все концепции, реализованные в iMac. В iBook была также реализована технология «AirPort» — технология создания локальной радиосети с подключением к Интернету, позволяющая использовать iBook в офисе и дома без соединительных проводов. Этот эволюционный шаг получил высокую оценку потребителей. Компании Apple удалось привлечь большое внимание к этой технологии, хотя Dell, Compaq и другие компании уже предлагали нечто подобное.

На протяжении немногим больше года Apple продала более двух миллионов компьютеров iMac, что привело в результате к дальнейшему ускорению темпов развития компании. Этого оказалось достаточно, чтобы в Apple наступил период высокой прибыльности, длившийся несколько кварталов подряд.

И все же некоторые инициативы не принесли желаемого результата. В 1998 г. Стив решил выкупить линию «Palm Pilot» у компании 3Com, рассматривая это как способ предложить на рынок продукт данного класса (карманный персональный компьютер) без затрат времени на его разработку. Когда руководитель Palm Донна Дубински вместе с еще одним представителем высшего руководства компании организовала конкурирующую компанию Handspring, Стив предпринял попытку ее выкупить. Однако в Handspring у него также не было никаких шансов.

Один из руководителей компании сказал, что переговоры со Стивом — худшее, что ему довелось испытать за всю свою жизнь, а Донна Дубински, работавшая со Стивом в самом начале реализации проекта Macintosh, заявила: «Никогда и ни за что», в ответ на вопрос о возможном сотрудничестве со Стивом Джобсом.

Когда в одном из интервью Стива спросили о его мнении по поводу суматохи вокруг интернет-компаний, в ответ прозвучали слова, характеризовавшие его как семейного человека, в полной мере осознающего свой новый статус мужа и отца: «В бизнесе ценнее всего — не просто открыть компанию или сделать ее успешной. Это похоже на отцовство. Рождение ребенка само по себе чудо, однако самое ценное — жить рядом с ним и помогать ему расти. Проблема массового открытия интернет-компаний заключается не в том, что слишком много людей занимаются этим, а в том, что слишком мало людей продолжают начатое. В какой-то мере это понятно, поскольку существует много моментов, вызывающих чувство отчаяния, и приносящих страдания: приходится увольнять людей, отказываться от намеченных планов и заниматься бесконечным решением сложных проблем. Именно в такие моменты вы и начинаете понимать, кто вы и каковы ваши ценности».

Стив видел, как многие люди обретают «фантастическое богатство» благодаря своим новым интернет-компаниям, но чувствовал, что они «сами лишают себя, возможно, наиболее ценного опыта» и могут так и не открыть для себя собственные ценности или не понять, «как сохранить свое быстро обретенное богатство в будущем».

Это был Стив Джобс, размышляющий над теми годами своей жизни, которые он провел в полном одиночестве, обрекая себя на добровольное изгнание юношеским высокомерием и гордыней. В свое время Джон Скалли предложил Стиву прекрасную работу — возглавить отдел R&D в компании Apple, однако он с досады отверг это предложение. И только когда Стив организовал свою собственную компанию и потерпел неудачу, он понял, от чего отказался. Даже боги иногда ошибаются. Необходимо уметь признавать свои ошибки.

Заурядный генеральный директор вполне может считать главным достижением в своей жизни начало выпуска серии новых продуктов. Для Стива подобное уже давно превратилось в рутинную работу. Теперь это вот-вот должно было произойти снова, но между делом Стив собирался основательно встряхнуть одну из самых заметных и актуальных отраслей в одной из Америк (и во всем мире), однако не просто встряхнуть, а еще и уберечь «динозавра» компьютерной индустрии от угрозы исчезновения.

Когда Стива назначили на должность временно исполняющего обязанности генерального директора Apple, среди продуктов, разработку или выпуск которых он закрыл, оказался и Newton, первый в мире удобный карманный персональный компьютер (КПК). Этот продукт был преждевременно выпущен на рынок, но со временем его все-таки довели до завершенного вида, и он стал почти безубыточным, с многообещающими перспективами. В этом КПК реализована система распознава­ния рукописного текста, которую, поначалу громоздкую и ненадежную, впоследствии усовершенствовали настолько, что на протяжении многих лет ей не было равных. Гастону Бастьену, бельгийцу, вице-президенту компании, занимавшемуся проектом «Newton», было чем гордиться. Джон Скалли выделил этот проект в отдельное направление бизнеса со статусом дочерней компании. Стив вернул дочернюю компанию под управление Apple, а затем, руководствуясь какими-то своими соображениями, закрыл ее. В восприятии Стива Newton однозначно обладал одним серьезным недостатком: он был создан не им самим и, хуже того, являлся детищем Джона Скалли. Для Стива этого было вполне достаточно, чтобы прекратить выпуск данного продукта.

Нечто подобное произошло и с компьютером, получившим название 20^th Anniversary Macintosh. Джил Амелио, обнаружив этот небольшой рабочий проект где-то в «темном уголке» отдела R&D, влюбился в него. В наши дни концепция такого компьютера кажется привычной: моноблок, представляющий собой монитор, в который встроено все необходимое. Собственно говоря, мы имеем описание компьютера iMac G5, который Стив вывел на рынок в 2004 г., и в то же время — описание компьютера, созданного небольшой командой специалистов Apple еще в середине 1990-х. Хотя стоимость этого компьютера была достаточно высокой, Джил Амелио видел в нем красивую машину с новаторским дизайном, которую захотят иметь на своем рабочем столе даже равнодушные к компьютерам руководители компаний. Вышедший на рынок в 1997 г. компьютер 20^th Anniversary Macintosh стал еще одной жертвой Стива.

Стив всегда был противоречивой личностью, но в последнее время становился все более уравновешенным и зрелым человеком. Тем не менее подобные поступки свидетельствовали о том, что у него сохранились некоторые прежние черты. «Расстреливая» прекрасные, жизнеспособные продукты с импульсивностью Билли Кида[1], он все же понимал необходимость появления какого-либо совершенно нового продукта, который позволил бы оживить и компанию Apple, и сферу передовых цифровых технологий в целом. Без сомнения, это новые компьютеры семейства Macintosh, в которых были бы реализованы самые последние технические достижения, а также обеспечена возможность навигации в сети Интернет. Однако этого было недостаточно. Стив искал что-то еще, что-то выдающееся, обещающее стать для Apple «очередным новым продуктом» с большими перспективами. Однажды Стив сказал, что его цель — «возрождение» компании, и с оптимизмом, который, возможно, мог показаться на тот момент необоснованным, прибавил: «Если откроются благоприятные возможности, мы обязательно увидим их». Как оказалось, эти слова были пророческими.

В конце концов, наступило то время, когда Стив обратил внимание на музыкальную индустрию. Почему музыка, тогда как все поголовно в срочном порядке запускали проекты создания новых КПК? В 2001 г. в интервью, данном журналисту журнала Fortune Бренту Шлендеру, Стив так объяснил это: «Вы и представить себе не можете, какое количество людей считает, что мы просто сошли с ума, отказавшись от выпуска устройств типа Palm [КПК]. Не стану лгать, мы много размышляли над этим. Но я спросил сам себя, насколько они полезны в действительности? Сколько людей на различных собраниях появляется с этим устройством в руках? Где бы я ни был, здесь, в Disney или в Pixar, около года назад количество таких людей сначала резко увеличилось до 50%, а затем начало уменьшаться и сейчас составляет не более 10%. После стремительного роста интереса к этим устройствам последовал такой же быстрый спад.

Я не хочу показаться неучтивым по отношению к ребятам из Palm. Я просто утверждаю следующее: вряд ли в ранних культурах были органайзеры, но я точно знаю, что у них была музыка. Она — в наших генах. Все ее любят. И это не спекулятивный рынок». Специалисты по связям с общественностью, наверное, рвали на себе волосы из-за неизящности стиля Стива. Однако для любого делового человека идеи представляют собой более высокую ценность, чем изящество языка, и в этом случае высказанные Стивом идеи попали точно в цель.

Закрыв многие проекты, Стив уже потерял надежду найти что-то революционное. Его «разведчики» в компьютерной, индустрии обратили внимание на программу SoundJam MP, которую продавала небольшая компания, поддерживающая с Apple деловые контакты, — Casady and Green (C&G).

Однажды в 1.992 г. молодой программист по имени Джефф Роббин зашел в офис C&G в надежде на то, что ему удастся продать написанную им утилиту, и встретился там с Терри Куницем, президентом компании. Терри считал, что предлагаемый программный продукт сам по себе не представляет большой ценности, но подумал, что программист, который его создал, достаточно перспективен. Тот предложил Джеффу поработать над новым программным продуктом, замысел которого возник в C&G. Джефф ушел, попросив немного времени для размышлений, но вскоре вернулся, выразив свою заинтересованность. В результате на свет появилась утилита под названием ConflictCatcher, предотвращающая возможные конфликты в работе программ. Она быстро стала популярной среди пользователей, работающих на «Маках», и три года подряд получала награды как лучшая сервисная программа.

Компания C&G разработала также ряд игр для компьютеров Macintosh, в том числе первую игру Crystal Quest для «Маков» с цветным дисплеем. (Во время летних каникул компания C&G нанимала тридцать-сорок восьмиклассников в качестве тестировщиков игр. «Чем ты занимался прошлым летом?» — «Я очень много играл в компьютерные игры и получал за это деньги».)

Вскоре Джефф устроился на работу в Apple, по затем ушел, так как у него появилась идея создания одной интересной программы и он хотел над ней поработать. Он снова пришел в C&G и рассказал о своей идее — разработать программу МРЗ Player для воспроизведения МРЗ-файлов. До появления одноименных портативных устройств (МРЗ-плееры) такие программы, предназначались для воспроизведения цифровых аудиофайлов на компьютере. В результате Джефф, руководствуясь полученными от C&G инструкциями относительно свойств программного продукта и принципов его разработки, написал программу под назва­нием SoundJam MP Технические специалисты Apple бросились помогать своими советами и рекомендациями относительно разработки программы. «Им действительно понравилось то, что мы делаем; наша программа выгодно подчеркивала преимущества их математического сопроцессора», — рассказывал Терри. Программа SoundJam MP стала самой популярной программой для работы с МРЗ-файлами, быстро захватив 90% рынка программного обеспечения, применявшегося на компьютерах Macintosh. Вскоре благодаря этой программе компания начала получать значительные доходы. Журналист Адам Энгст с энтузиазмом описывал программу SoundJam как «универсальное решение», представляющее собой «серьезную альтернативу совокупности различных программ для конвертирования, кодирования и воспроизведения МРЗ-файлов».

За непродолжительный период времени численность персонала компании увеличилась от трех до сорока человек, и компания начала получать почти $5,5 млн в год, причем львиная доля этих доходов приходилась на программу SoundJam MP Мир виделся руководству C&G в розовом цвете, и компания начала снова вкладывать деньги в разработку новых продуктов. Джефф по-прежнему работал в ней, выпуская новые, улучшенные версии «SoundJam» MP каждые три-четыре месяца и одновременно обновляя ConflictCatcher.

Затем, в один прекрасный день, как рассказывали в C&G, «Apple пришла к ним как громадная горилла». Компания Apple хотела выкупить права на SoundJam и в своем желании была, мягко говоря, достаточно настойчива. Основной смысл предложения, по словам Терри, заключался в следующем: «Или продайте права или мы разработаем конкурирующий продукт и выбросим вас из этого бизнеса». По правде говоря, Apple не располагала запасом времени для разработки конкурирующего продукта, особенно при тех сроках, которые Стив под строгим секретом установил своим специалистам: подготовка этого продукта к продаже к началу сезона рождественских покупок. Однако руководство C&G не могло об этом знать.

Хорошая новость состояла в том, что руководство Apple не возражало, чтобы компания C&G продолжала на протяжении неопределенного срока продавать программу SoundJam. Таким образом, помимо денег, полученных от Apple за права на исходный код программы, компания C&G оставляла за собой право получения достаточно больших доходов от собственных продаж продукта. Карта была разыграна, но в этой сделке оставался один серьезный отрицательный аспект. Компания Apple совершила «набег» на C&Q не только в поисках программного обеспечения, — ей нужны были еще и люди. В Apple хотели, чтобы Джефф Роббин вошел в состав команды программистов компании и сделал из программы SoundJam фирменный программный продукт Apple для обработки и воспроизведения музыкальных файлов. По словам Терри, Джеффу не понравилась атмосфера в Apple, когда он там работал, но руководство компании сделало предложение, от которого он не смог отказаться. (Наверное, после возвращения в Apple Джефф изменил свое мнение об атмосфере в компании, поскольку во время написания данной книги он все еще находился там.)

Джефф был не единственным трофеем, добытым Apple во время вторжения в C&G. Компания C&G славилась качеством своих программных продуктов в значительной степени благодаря небольшой группе специалистов, занимающихся тестированием программ. Компания Apple «похитила» двух самых лучших членов этой группы, а также переманила к себе руководителя отдела разработки новых продуктов C&G. Этот поступок вызвал у Терри Куница особенно горькие чувства: ведь он был одним из двух представителей C&G, которые сидели за столом переговоров с Apple и обсуждали условия контракта. Вернувшись из отпуска, Терри обнаружил, что договоренность уже достигнута. Компания Apple не просто выиграла карточную игру — она взяла весь банк.

Компания C&G осталась с урезанным штатом, договорными ограничениями и неопределенностью относительно того, как долго Apple позволит продавать программу SoundJam.

В довершение ко всему, в C&G не разрешалось говорить о сделке, заключенной с Apple. Другие крупные компании тоже стали проявлять интерес к цифровой музыке, и чтобы конкуренты не смогли получить информацию о намерениях Apple, руководству и сотрудникам G&G запрещалось даже упоминать о договоренностях с этой компанией.

Заключение контракта с Apple, казавшееся Терри поначалу счастливой возможностью, впоследствии обернулось для компании C&G гибелью. Компания Apple уничтожала одну из тех компаний-разработчиков программного обеспечения, работа которых имеет очень большое значение для успеха любой компьютерной фирмы. По образному выражению Терри: «Apple снова пожирала своего младенца».

Однажды из компании Apple пришло указание: прекратить продажу программы SoundJam MP в течение шестидесяти дней. Два года спустя дверь компании C&G закрылась навсегда.

Вторая линия этой замысловатой истории началась далеко от Калифорнии, со студента колледжа, без особого интереса изучающего предметы начального курса. Этого студента начало выводить из себя бесконечное ворчание соседа по комнате по поводу того, как трудно загружать музыку из сети Интернет. Он постоянно жаловался на то, что многие ссылки на веб-сайты не работают, а музыкальные каталоги редко обновляются. Доведенный до отчаяния ворчанием соседа, этот студент попытался решить проблему.

Любовь Шона Фэннинга к музыке привела к тому, что в 1999 г. он, восемнадцатилетний студент первого курса Северо-Западного университета, вызвал панику среди самых крупных компаний музыкальной индустрии. Шон вместе с другими молодыми людьми дал начало движению, которому было суждено навсегда изменить эту отрасль. Год спустя Шон уже давал показания в Юридическом комитете Сената. Его начинание стало проблемой национального масштаба.

Шон довольно поздно заинтересовался компьютерами. В средней школе он был типичным спортсменом — атлетически сложенным парнем, активно занимающимся бейсболом, баскетболом и теннисом. Но затем Шон так увлекся компьютерами и Интернетом, что бросил занятия спортом и проводил все свое свободное время, изучая науку и искусство программирования. Когда жалобы соседа по комнате на сложности с загрузкой музыкальных файлов из Интернета начали действовать Шону на нервы, у него появилась идея о том, как помочь товарищу.

Любителям музыки не потребовалось много времени, чтобы понять: Интернет предоставляет большие возможности для коллекционирования лучших песен в исполнении своих любимых артистов, причем бесплатно. Необходимо только преобразовать ту или иную композицию со своего компакт-диска в цифровой формат (подобная процедура полупила среди хакеров название «ripping», что означает «содрать, скачать музыку с компакт-диска») и переслать полученный файл своим друзьям. Процесс обмена музыкальными файлами, когда один пользователь Интернета размещает в сети коллекцию своих любимых песен и скачивает из сети песни из коллекций, размещенных в сети другими пользователями, быстро превратился в грандиозный «обед со своим угощением». Поначалу из-за большого разнообразия конкурирующих пакетов программ, необходимых для выполнения всей процедуры это походило на кошмар. Часто случалось так, что человек находил сайт с нужными песнями, но прежде чем скачать музыку, необходимо было установить другое приложение.

Вскоре из всей массы программ выделилась технология МРЗ, представляющая собой стандарт сжатия музыкальных файлов. (Для тех, кто интересуется подробностями: «MP» — сокращение от «MPEG», аббревиатуры от «Motion Picture Experts Group»; MPEG —это группа экспертов, задача которой состояла в разработке стандарта сжатия видеосигналов до размера, который, как рассчитывали специалисты группы, позволил бы разместить полнометражный художественный фильм на одном компакт-диске. В одном из институтов, расположенных в Германии, были разработаны три алгоритма сжатия данных такого типа, и третий алгоритм оказался самым подходящим. Отсюда и цифра 3 в названии МРЗ, Группе MPEG не удалось добиться такого сжатия видеоинформации, которое позволило бы втиснуть 90-.или 120-минутный фильм на один компакт-диск, однако приблизительно в то же время появились диски DVD с емкостью, намного превышающей емкость CD; это и спасло группу от провала.)

Хотя технология МРЗ не давала возможности записывать видеофильмы на CD, она оказалась прекрасным решением для записи музыкальных файлов, поскольку используемый в этой технологии метод сжатия данных позволял сократить размер звукового файла приблизительно в десять раз, причем без существенной потери качества. Большинство пользователей подключались к сети Интернет через модемы, а МРЗ-сжатие делало вполне реальной загрузку музыки из сети.

Вскоре один выпускник Университета Сан-Диего открыл онлайновый музыкальный бизнес, основав компанию под названием MP3.com. Компания предлагала прекрасно организованный сервис по хранению и обмену музыкальными записями. Уже за первые тридцать шесть часов сайт MP3.com посетили более десяти тысяч пользователей. Вскоре на сайте доступными стали миллионы файлов с аудиозаписями. Всего через шестнадцать месяцев, в июле 1999 г., в тот период, когда набирал силу сумасшедший бум интернет-компаний, компания MP3.com провела процедуру первоначального размещения своих акци. К этому моменту учредители компании уже «сожгли» $1,4 млн. Первоначальная стоимость акций составляла $28, затем она повысилась до $105, после чего снизилась до $63. К концу дня инвесторы раскупили акции компании на $340 млн.

Из-за чрезмерной активности любителей рэпа, хип-хопа, кантри, религиозной и легкой музыки, а также других направлений популярной музыки, сайт my.mp3.com, где хранились записи, работал нестабильно и несогласованно, — это и было основной причиной недовольства соседа Шона Фэннинга по комнате. Фэннинг начал писать компьютерную программу, которая должна была работать в режиме реального времени и осуществлять поиск музыкальных файлов на жестких дисках пользователей сети Интернет. Однако вскоре Шон понял, что ему не хватает необходимых для этого знаний в сфере компьютерного программирования. Он купил на сайте Amazon.com книгу по программированию и приступил к работе, увлеченный проектом. Усердие Шона стало легендой: он работал по шестнадцать часов в день. Дядя Шона, Джон, его наставник и попечитель, рассказывал: «Я был просто счастлив. Он наконец научился работать в таком режиме, который должен привести его к успеху».

В начале июня 1999 г. с помощью еще двух программистов Шон закончил рабочую версию своего пакета программ для загрузки музыки и разослал его для тестирования тридцати молодым людям, с которыми он общался в различных чатах. Он обратился к ним с просьбой: «Попробуйте работать с этой программой и сообщите мне о любой проблеме или о ваших предложениях. И, пожалуйста, держите информацию в секрете: я не хочу, чтобы о ней кто-то узнал».

Несколько дней спустя новую программу уже загрузили от десяти до пятнадцати тысяч пользователей. Джон сказал: «Мы с самого начала знали, что это будет нечто грандиозное».

К тому времени, когда в Бостоне начал падать снег, Шон бросил колледж, чтобы посвятить все свое время делу, бывшему для него сначала не более чем забавным хобби. Джон собрал деньги у ангелов-инвесторов. Когда пришло время регистрировать компанию, Шон остановил свой выбор на имени, которое он раньше использовал в качестве онлайнового псевдонима и адреса электронной почты. Это имя было прозвищем Шона, данным ему из-за прически. Шон назвал компанию Napster.

В сентябре 1999 г. Шон отказался от холодных бостонских зим и открыл офис в Калифорнии. Несмотря на скептицизм друзей Шона, сомневавшихся в том, что кто-то захочет поделиться своими записями, к октябрю следующего года у Napster уже насчитывалось тридцать два миллиона пользователей, и каждую неделю к ним присоединялся еще миллион. Такая приверженность объяснялась тем, что программное обеспечение Шона было лучше, чем программы, которые пользователи применяли на MP3.com и других конкурирующих сайтах.

Оба сервиса, конечно же, столкнулись с очень большой проблемой: предоставляя людям возможность загружать бесплатно музыку, эти сайты отнимали у многих звукозаписывающих компаний причитающуюся им прибыль, а у самих исполнителей — их гонорары. Проще говоря, компании Napster и MP3.com нарушали закон. Звукозаписывающие компании приготовились к бою, испугавшись за свое будущее. При таком развитии событий необходимость в них отпадет и они просто прекратят свое существование.

Приверженцы компьютеров Macintosh, а также члены неформальной организации FOS, Friends of Steve, — «друзья Стива», стояли в длинных очередях, чтобы попасть в зал, в котором Джобс произносил речь, посвященную открытию выставки MacWorld Expo 9 января 2001 г. более пяти тысяч человек, бросив вызов погоде в Сан-Франциско, заняли места в просторном зрительном зале в Moscone Center. Помимо этой аудитории, за выступлением Стива по прямой трансляции через Интернет следили, по некоторым оценкам, около тридцати пяти тысяч зрителей.

Речь Стива Джобса — событие, привлекающее своей необычностью и стоящее внимания. Если бы оно происходило в Сенате США, поведение Стива можно было бы посчитать попыткой затянуть принятие закона. Во время многих из таких выступлений Стив говорил по полтора часа; в тот четверг он провел на сцене около двух часов. Любой докладчик, кроме разве что профессионального лектора или гуру, рассказывающего о принципах нравственного самосовершенствования, мог бы за такое время усыпить присутствующих. Но только не Стив Джобс. Он принадлежит к числу ораторов, которые могут заинтересовать слушателей. Стив излучает такое же обаяние перед тысячной аудиторией, как и при общении один на один с собеседником (если, конечно, находится в хорошем расположении духа).

Все представление еще больше захватывает дух, если знаешь, что происходит за кулисами. Персонал Стива обязательно проводит запланированные репетиции, но сам он редко на них появляется. Речь может быть написана для Стива, но он, скорее всего, даже не взглянет на нее. Однако он подробно инструктирует технических специалистов, рассказывая им, как нужно показать продукт или что должна выполнить демонстрационная версия продукта. Это один из тех аспектов презентации, которые он действительно продумывает до мельчайших деталей. Если хотите, назовите данный подход рассчитанным на внешний эффект, но для Стива он так же важен, как дизайн нового компьютера компании Apple или ее рекламные щиты. Стив всегда требует от режиссера шоу и от технических специалистов выполнения всех действий именно тогда, когда он того хочет, и такого освещения сцены, как он считает нужным, — чтобы общий эффект производил максимальное впечатление на зрителей. Неизвестно, откуда в нем этот талант, но Стив Джобс обладает таким же сверхъестественным чутьем к достижению драматического эффекта, затрагивающего зрителей за душу, что и легендарные «Великие Моголы» раннего Голливуда.

В большинстве случаев во время подготовки к шоу Стиву приходится всего лишь проинструктировать технический персонал. Он знает продукт, проинформирован обо всех деталях, и ему хорошо известно, какие свойства этого продукта заставят глаза приверженцев «Маков» загореться. Пока специалисты по связям с общественностью ждут своего часа, испытывая панику в неведении, чего им ожидать от выступления Стива, сам Стив выходит на сцену е видом Мика Джаггера. Стив — поразительный докладчик, способный привлечь внимание аудитории и полностью очаровать ее. Зная, что он делает это без заметок, без репетиций, без телесуфлера, можно с уверенностью утверждать: вы присутствуете при совершении магического действа. Стив Джобс, необыкновенный фокусник, каждый раз «вытаскивает кролика из шляпы».

Однажды Стив, представляя чрезвычайно успешный продукт — первую настольную печатную систему Apple LaserPrinter, дошел до кульминационного момента: с компьютера, находившегося на сцене, он подал на принтер команду, — но ничего не произошло! Возникла непредвиденная техническая проблема. LaserPrinter стоял как куча безжизненного железа. Стив даже не вздрогнул. Он продолжал говорить, удерживая восторженное внимание аудитории, пока из-за кулис не появились техники в белых куртках. Проверив все соединения, кабели, питание и программное обеспечение, они очень быстро обнаружили неисправность, устранили ее и исчезли со сцены. Стив снова плавно перешел к демонстрации возможностей принтера, как будто все так и было задумано. Это было потрясающее представление, из ряда незабываемых.

Выставка MacWorld Expo, состоявшаяся в начале 2001 г., была отмечена событием, ставшим поворотным пунктом в истории Apple, началом направления деятельности, которое Стив уже привык называть новым «Цифровым центром»[2]. Благодаря новому направлению применимость компьютеров Apple расширилась бы на такие сферы, как музыка и фотография. Новый продукт, запланированный к представлению на выставке 2001 г., назывался iTunes и являлся результатом реализации ускоренной программы вывода компании на рынок цифровой музыки. Безусловно, его нельзя отнести к первым продуктам такого типа; он обладал многими характеристиками приложения SoundJam MP, на базе которого и был создан. Стараясь поскорее закончить написание этой программы, в Apple упустили ряд свойств, присущих программе SoundJam MP, поэтому на самом деле приложение SoundJam MP, продававшееся компанией C&G, имело более полный набор функциональных характеристик, чем iTunes.

Тем не менее разница между двумя программами была очевидной. В каждом проекте, к которому Стив имел отношение, он делал ставку на изящество продукта, удобство применения и артистизм дизайна. Программа iTunes не стала исключением. Как выяснилось после презентации демонстрационной версии продукта во время выступления Стива на выставке MacWorld Expo, это был действительно лучший продукт данной категории.

Имея в своем распоряжении программу iTunes, пользователи компьютеров Macintosh могли копировать записи с компакт-диска на свой компьютер, а затем выбирать и проигрывать любую мелодию, а также загружать музыкальные МРЗ-файлы из сети Интернет. (Сначала такая возможность существовала только у пользователей «Маков»; впоследствии будет выпущена и версия программы, совместимая с ОС Windows, но в первое время этот сервис был доступен только для приверженцев Apple.) Кроме того, владельцы портативных МРЗ-плееров, таких как популярный в то время плеер Rio, имели возможность использовать iTunes для загрузки музыкальных файлов на свой плеер. Австралийский журналист, встав с постели в 3 часа ночи по австралийскому времени, чтобы посмотреть интернет-трансляцию, особенно поразился одной из характеристик, которыми обладал новый программный продукт Apple. «Самая лучшая новость, — писал он, — состояла в том, что программу iTunes можно было загружать бесплатно».

Стив сказал восторженным зрителям: «Компания Apple сделала то, что ей удается лучше всего, — разработала сложные приложения, сделав их удобными в применении и обеспечив при этом им широкие возможности. Сервис iTunes значительно опережает все остальные приложения для автоматического воспроизведения музыкальных файлов, и мы надеемся, что упрощенный пользовательский интерфейс этой программы будет способствовать приобщению еще большего количества людей к революции в сфере цифровой музыки».

Компания Apple стала участником этой революции, имея в своем распоряжении iTunes. Это был еще один шаг, предпринятый Стивом в контексте интегрирования продуктов Apple в интернет-среду и в контексте его концепции развития компании с первых и до последних дней ее существования. Однако вскоре мир узнает, что Стив не просто принял участие в этой революции — он был готов наполнить ее новым содержанием.

[1] Билли Кид — легендарный разбойник и грабитель XIX века на Диком Западе. — Примеч. пер.

[2] Digital Hub (Цифровой центр) — основной элемент разработанной в компании BenQ концепции построения «цифровой вселенной» вокруг пользователя; эта «вселенная» состоит из ряда устройств (цифровой фотоаппарат, принтер, мобильный телефон, МРЗ-плеер и т. д.), подключенных к компьютеру или другому устройству, который и играет роль цифрового центра. — Примеч. пер.