Глава из книги Константинаса К. Маркидеса и Пола А. Героски «Искусство быть вторым» - М.: «Вершина», 2006

Многим менеджерам умение быстро действовать и появляться на новых рынках первыми представляется ценнейшей способностью, определяющей успех в конкурентной борьбе. Такая зачарованность скоростью действий, вероятно, объясняется не только желанием вкусить радость победы, но и уверенностью в том, что компания, пришедшая на рынок первой, получает несокрушимые преимущества перед всеми, кто приходит позже. Поражение в так называемой борьбе за рынок воспринимается как обреченность на роль «крайнего»: рыночного игрока, который может похвастаться только одним — «я тоже там был…» Рассмотрим, например, рекомендации одного из титанов мира технологии, председателя совета директоров компании Intel Эндрю Гроува: «Возможности стучатся в нашу дверь, когда мы сталкиваемся с технологическим прорывом или какими-то фундаментальными изменениями. Первая и только первая компания, та, что действует, пока другие опасливо мешкают, получает подлинную возможность выиграть у конкурентов время, а в этом бизнесе выигрыш времени — самый прямой путь к приобретению рыночной доли».

Мысль интересная и, как показали ученые, при определенных обстоятельствах верная, особенно когда речь идет о пошаговом вводе продукта или о создании новых брендов. Однако, как мы уже показали в этой книге, в случае радикально новых рынков этот подход не работает.

В то время как новая технологическая траектория создает новые рыночные возможности, перед всяким, кто разбирается в технологии, встает необходимость выбора. Следует ли выйти на рынок с продуктом, который, как нам представляется, станет победителем, или лучше посмотреть, что будет дальше? Те, кто решается выйти на рынок первыми, это первопроходцы, исследующие особенности технологии и знакомящие потенциальных пользователей с теми благами, которые она способна принести. Именно они запускают процесс создания нового рынка. Но, как мы видели, большинство избирающих этот путь фирм покидает рынок почти так же быстро, как выходит на него. Это не означает, что присутствие на рынке неприбыльно для них: зачастую оно весьма прибыльно, однако лишь относительно масштабов того рынка, каким он является в то время, когда они на нем пребывают.

Компании, которые в конечном итоге захватывают новый рынок — «консолидаторы», рассчитывают время своего выхода на него таким образом, чтобы появиться перед самым возникновением доминирующей модели. В данной главе мы называем это стратегией «быстрого второго» и стараемся показать, что крупным, устоявшимся фирмам, стремящимся выйти на радикально новый рынок, лучше следовать именно ей. Вряд ли нужно говорить о том, что расчет времени, позволяющий выйти на рынок перед самым появлением доминирующей модели, — далеко не единственное, что требуется компании в этой ситуации. Как мы показали в главе 5, «консолидаторам» следует производить опережающие, стратегические инвестиции в расширение рынка и в привлечение к себе массового потребителя. Часто это требует крупных капиталовложений в создание экономии, обусловленной ростом масштаба производства, снижения затрат и цен, развития сильных брендов и контроля над каналами распределения, ведущими к массовому рынку. Тем не менее основное предварительное условие для совершения всех этих действий — точный расчет времени выхода на рынок.

Стратегия первопроходца подразумевает быстрый выход на рынок и создание собственных вариантов продукта в надежде, что один из них станет доминирующей моделью. Стратегия второго игрока предполагает выжидание момента, когда доминирующая модель окончательно вступит в свои права и будет принята рынком, а затем налаживание производства собственного продукта, соответствующего этому стандарту. Стратегия «быстрого второго» подразумевает ожидание того момента времени, когда доминирующая модель лишь начнет оформляться, и последующие действия, направленные на то, чтобы стать частью этого процесса (то есть принять участие в создании этой модели).

Каждый знает, чего требует стратегия второго игрока: конкуренции в издержках и низких ценах и старания быть лучше конкурентов. Что нужно делать, чтобы преуспеть в роли «быстрого второго»? Это стратегия, которая принесла известность IBM в области мейнфреймов, но ею с успехом пользовались и другие: GE — на рынке томографических сканеров, JVC — на рынке видеомагнитофонов, Canon — на рынке фотоаппаратов, Black&Decker — на рынке кухонных комбайнов, P&G — на рынке одноразовых подгузников, Sharp — на рынке факсов и Texas Instruments — на рынке карманных калькуляторов. Итак, как же компании участвовать в подобного рода забеге, зная (и заранее, и во время гонки), что цель ее состоит в том, чтобы прийти к финишу второй, продвигаясь вплотную за теми, кто выбежал раньше?

Расчет времени — ключевой элемент стратегии конкурентной борьбы, но он должен подкреплять не только способность бежать максимально быстро. Проводя различие между стратегиями первопроходца, «быстрого второго» и второго игрока, следует рассмотреть следующие положения.

•  На радикально новых рынках первопроходцам редко удается завладеть многими из преимуществ первого хода. Нередко это связано с тем, что сами эти преимущества возникают лишь тогда, когда рынок становится большим и относительно укрепившимся, а совсем молодые рынки ни тем ни другим не отличаются.

•  Вторым игрокам, ожидающим появления доминирующей модели и лишь после этого выходящим на рынок, приходится сталкиваться с грозными, уже утвердившимися конкурентами. Чтобы преуспеть, им приходится прибегать к ценовой конкуренции или искать способы, позволяющие обойти сложившиеся в отрасли правила игры.

•  Игроки из разряда «быстрых вторых» не дожидаются появления доминирующей модели. Они рассчитывают время своего выхода на рынок так, чтобы оно совпало с ее зарождением, и играют активную роль в определении модели-победителя.

•  Для устоявшихся фирм, намеревающихся выйти на радикально новый рынок, оптимальной является стратегия «быстрого второго». Выходя на рынок в точно рассчитанное время и помогая преобразовать его в массовый, именно эти компании создают так называемые «преимущества первого хода».

Идти вторым…

Не имеет смысла особенно спешить с выходом на радикально новый рынок. Вопреки преобладающим взглядам, те, кто выходит на такие рынки первыми, редко переживают их консолидацию. Однако, несмотря на очевидность этого факта, многие из нас все еще верят, будто пришедшие первыми получают огромные преимущества, и убеждены в необходимости быть первопроходцами. К сожалению, они очень скоро исчезают из людской памяти, а слава, по праву принадлежащая им, достается тем, кто пришел за ними и сумел расширить рынок до размеров массового.

Ясно, что оптимальная стратегия состоит в том, чтобы стараться выходить на радикально новые рынки не первыми, а вторыми. Однако и здесь существует весьма широкий выбор в отношении того, когда в точности следует начинать действовать. Прийти к финишу вторым можно многими способами, поэтому важно понимать, что в распоряжении компаний, решающих не появляться на рынке первыми, имеется несколько совершенно разных стратегий.

Первый общий тип второго игрока — «быстрый второй». Это компании, которые появляются на рынке вслед за первыми игроками, и появляются так быстро, что те еще не успевают приобрести конкурентные преимущества. То, насколько широк спектр возможностей, открывающийся перед вторыми игроками, зависит от того, насколько быстро первопроходцы захватывают преимущества, связанные с тем, что они пришли первыми.

«Быстрыми вторыми» игроками нередко оказываются зрелые фирмы, для бизнеса которых новая технология составляет угрозу. Они вовсе не заинтересованы в том, чтобы новая технология укоренилась, однако едва лишь становится очевидным, что так оно, скорее всего, и будет, у них появляется интерес к тому, чтобы стать лидерами нового рынка.

Использование стратегии «быстрого второго» игрока — нечто большее, чем просто затейливый способ бездеятельности. Те, кто к нему прибегает, на самом деле весьма активны. «Быстрый второй» игрок должен быть готовым двигаться так же быстро, как первый: ему необходимо освоить новую технологию, создать модель продукта, определить планы производства и распределения; кроме того, он должен иметь наготове маркетинговую стратегию. По сути дела, он должен делать все, что делает первый игрок, и даже больше: ему приходится еще и дожидаться, когда этот первый появится.

Именно эту стратегию прославила IBM во времена мейн-фреймов. Первопроходцами рынка мейнфреймов были правительственные учреждения. И хотя компании, подобные IBM, сознавали наличие угрозы своему сложившемуся бизнесу, выходить на этот рынок они не спешили. IBM поддержала разработку нескольких машин в 1939 г. и затем — в 1945 г., но это была стратегия, позволявшая ей сохранять контакт с рынком. Первый коммерческий компьютер, UNIVAC, получил рынок в свое полное распоряжение, однако лишь до 1953 г., когда IBM выпустила свои первые бизнес-компьютеры. Компания не стремилась к технологическому превосходству, полагаясь лишь на своих продавцов с их скрупулезным знанием пользователей из мира бизнеса и связями с этими пользователями. В конце 1954 г. база установленных UNIVAC в восемь раз превышала базу IBM. Всего через шесть лет это соотношение изменилось на прямо противоположное — лидером стала IBM. Та же динамика повторялась и в ходе дальнейшей истории бизнеса мейнфреймов: IBM редко выводила на рынок новое поколение компьютеров, но неизменно использовала стратегию «быстрого второго» для приобретения контроля над рынком. К той же стратегии IBM прибегла, выходя на рынок персональных компьютеров.

Другой общий тип второго игрока — неофит-имитатор. Имитационный выход на рынок — это стратегия типа «медленный второй», немного дающая рынку в отношении инноваций. Она нацелена не столько на использование преимуществ новых технологических возможностей, сколько на извлечение выгоды из возможностей рыночных, тех, что были созданы ранними игроками основанного на новой технологии рынка. Имитаторы почти всегда торгуют по низким ценам. Иногда они имеют в своем распоряжении ценный бренд или контроль над пунктами розничной торговли. Их низкие цены отчасти объясняются тем, что имитаторы — это своего рода любители поживиться за чужой счет: они используют преимущества рыночных возможностей, выстроенных другими, и ничего не тратят на создание нового продукта и укрепление его позиций. Кроме того, они торгуют дешево еще и потому, что не могут иначе: покупателям необходимо хоть что­нибудь предложить, без этого переманить их от первых игроков невозможно. Поэтому, не имея инновационного продукта с новыми характеристиками, имитаторы будут предлагать продукт уже привычный, но по низкой цене.

Классическим имитатором, хоть и обладающим некоторыми индивидуальными особенностями, является группа Virgin. Она выходила на множество никак внешне не связанных рынков — производства и розничной продажи звукозаписей, железнодорожных услуг, авиалиний, косметики, финансовых услуг, мобильной телефонии (и список этот далеко не полон), — и нигде не была первой. Virgin, так сказать, «подает к столу» пользующийся довольно широкой известностью бренд. По-видимому, она считает, что ценность ее бренда достаточно велика, чтобы позволить ей конкурировать на всех этих рынках, не прибегая к использованию низких цен. Тем, кто уже обосновался на выбираемом ею рынке, она доставляет некоторые хлопоты, однако не очень значительные. Virgin терпит неудачи чаще, чем добивается успеха, но поскольку обычно выход на рынок обходится имитатору недорого (во всяком случае, по сравнению с тем, кто прибегает к стратегиям первого или «быстрого второго» игрока), высокий показатель неудач, судя по всему, почти не сказывается на ее прибыльности.

Подобно выходу на рынок «быстрого второго» игрока, стратегия имитатора также не является оригинальным способом бездеятельности. Имитаторы всегда активны и постоянно пребывают в поиске преимуществ, дает ли таковые рыночная ниша, которую никто еще не обслуживает, низкозатратная база или ценный бренд, который можно распространить еще на какой­либо рынок. Они не конкурируют в открытую с первыми игроками: как правило, имитаторы не пытаются сместить лидера или ввести новую доминирующую модель. Скорее, они норовят пристроиться к лидеру и выжить. Кроме того, имитаторы не оспаривают правил ведущейся на рынке конкурентной игры, а просто стараются играть немного лучше других.

Стратегии «быстрого второго»

Ключевой фактор стратегии «быстрого второго» — выбор времени, однако на новых рынках сделать этот выбор правильно очень трудно. Поворотный пункт в развитии радикально нового рынка — возникновение доминирующей модели. Поэтому основу игры «быстрого второго» составляет ввод той модели продукта, которая в конечном счете станет доминирующей на рынке. Для этого необходимо точно определить момент, когда рынок становится готовым принять доминирующую модель. Но как же можно предугадать, когда именно эта готовность созреет?

Эта задача особенно усложняется на новых рынках, поскольку развитие инновационного продукта продолжается и происходит в реальном времени. По мере того как на рынке появляются очередные игроки, приносящие с собой собственные варианты продукта, происходит его освоение. Со стороны рыночного предложения — появление различных вариантов продукта и процессов его производства позволяет производителям понять новую технологию и исследовать границы ее возможностей. Им необходимо уяснить, как следует производить продукт, который они спроектировали, и как проектировать продукт, чтобы его можно было производить экономически выгодным образом. Со стороны спроса потребителям необходимо освоить новый продукт и сообразить, как его наилучшим образом использовать. Им нужно также понять, какие атрибуты нового продукта наиболее важны и как он соотносится со стилем их жизни. Пока происходит это освоение, на рынке продолжают появляться новые, усовершенствованные варианты продукта.

В результате предсказание в отношении того, какой из множества появляющихся и исчезающих вариантов продукта в конечном итоге обратится в доминирующую модель, становится сложной и запутанной задачей. Рассмотрим, например, случай операционной системы (ОС) компьютера. В настоящее время существует единственная доминирующая модель ОС персональных компьютеров — это Windows компании Microsoft. Однако первой на рынке ОС появилась не она, а CP/M, переделанная из системы, которая использовалась в миникомпьютерах компании DEC. По мере того как рынок персональных компьютеров постепенно разрастался, эта ОС процветала. Пока CP/M укрепляла свои позиции, разработчики приложений начали писать программное обеспечение, предназначенное для работы под этой системой. Среди авторов этих приложений числилась и недавно созданная компания Microsoft.

Несмотря на изначальное лидерство CP/M, положение ее было более шатким, чем представлялось в то время. Операционные системы должны обладать однозначным соответствием компьютерным чипам, а поскольку рынок персональных компьютеров еще не был консолидирован, отсутствовало и ясное представление о том, какой именно чип станет стандартным и будет ли CP/M однозначно соответствовать ему. Собственно говоря, Microsoft написала операционную систему MS DOS для персонального компьютера IBM, точнее, приспособила для него уже существовавшую систему, которую купила у небольшой фирмы Seattle Computer Products. Укрепление позиций персонального компьютера IBM и появление чипов Intel в качестве стандарта отрасли вывели MS DOS вперед и приблизили крах CP/M.

Следующим важным шагом в развитии операционных систем стала разработка графического пользовательского интерфейса, с которым все мы теперь хорошо знакомы благодаря Windows. Его разработка производилась многими лабораториями, наиболее заметной из которых была лаборатория расположенного в Силиконовой долине подразделения PARC корпорации Xerox. Этот интерфейс был реализован в 1981 г. в компьютере Star компании Xerox и в компьютере Lisa компании Apple, потерпевшем неудачу. Windows появилась несколько позже, однако, выйдя на рынок в 1985 г., сразу же стала доминирующей моделью. Отчасти основу этого успеха составила совместимость Windows с MS DOS (они продавались вместе), благодаря которой пользователи MS DOS не видели в новой операционной системе большой угрозы. Кроме того, она была не особенно дорогой, работала вполне неплохо и, что более важно, была встроена в персональный компьютер, который стал стандартом отрасли.

Этот процесс развития нового продукта в режиме реального времени — ключевая особенность раннего этапа развития рынка. Но предсказать, в какую сторону он пойдет и как долго будет происходить это развитие, крайне трудно. Все это означает, что угадать момент, когда рынок окажется готовым к появлению доминирующей модели, далеко не просто. Однако существует немало индикаторов, пригодных для определения такой готовности.

•  Замедление темпа инноваций. Процесс экспериментирования подразумевает вывод на рынок продуктов с новыми отличительными особенностями и новыми принципами построения. К сожалению, существует не особенно много способов делать одно и то же по-новому, и однажды становится ясно, что новые варианты продукта менее радикальны, чем прежде, и содержат меньше новых особенностей. Это указывает на то, что новая технология изучена достаточно полно и стала относительно зрелой.

•  Нарастающее ощущение легитимности. По мере того как потребители все лучше узнают новый продукт, все больше привыкают к его возможностям и к мысли о том, что его стоит приобретать, он постепенно становится общепринятым. На этом этапе ранние энтузиасты уже не играют особой роли в качестве потребителей. Скорее приобретает значение то большинство потребителей, которому предстоит образовать основу массового рынка. Когда они окончательно сживаются с мыслью о том, что инновационный продукт существует и потенциально полезен для них, рынок обретает готовность к новому подъему.

•  Появление производителей вспомогательных товаров. Большое число товаров потребляется как составная часть комплекса дополнительных товаров, и фирмы, работающие на рынке таких товаров, проявят интерес к новому продукту. Поскольку проектирование вспомогательных товаров в значительной мере зависит от характера доминирующей модели, эти фирмы питают подлинный интерес к тому, какая именно модель станет доминирующей. Как заинтересованные и разумные игроки, такие фирмы могут оказаться особенно хорошим источником информации о том, что происходит на рынке.

Игроки из разряда «быстрый второй» не просто дожидаются появления доминирующей модели, а активно участвуют в ее создании. Важно, что доминирующие модели не зарождаются на рынках, а навязываются им будущими победителями. Пригодность доминирующей модели определяется и тем, как поборник этой модели выводит ее на рынок, и тем, что он делает с ней в дальнейшем. Как отмечалось в главе 5, существуют различные тактические приемы, определяющие успех утверждения доминирующей модели на рынке.

•  Ценовая политика. Для того чтобы модель стала доминирующей, необходимо сформировать согласованное мнение довольно большого числа потребителей. Один из простых способов обеспечить такое согласие состоит в предложении низкой цены. Следовательно, фирма, стремящаяся добиться доминирования своей модели, должна вкладывать средства в достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и в собственное продвижение по кривой освоения (или и в то, и в другое).

•  Целевой рынок. Фирма, заинтересованная в утверждении доминирующей модели, должна создать повальное увлечение ею. Простейший способ добиться этого — заставить ранних потребителей вербовать все новых и новых адептов, рассказывая им о продукте, делясь с ними своим опытом и энтузиазмом. Следовательно, важным фактором успеха становится выбор начального целевого рынка.

•  Распределение. Одно дело — иметь целевой рынок (и на начальном этапе, и долгосрочный), и совсем другое — получить доступ к нему. Чтобы утвердить новый продукт на массовом рынке, компания должна сделать его легкодоступным для потребителей. В той мере, в какой потребители питают доверие к определенным розничным продавцам, доставка продукта в торговые точки таких продавцов является существенной частью стратегии, направленной на то, чтобы новая модель продукта была принята потребителями.

•  Стратегия альянсов. Отчасти решение сложной задачи утверждения конкретного продукта в качестве доминирующей модели состоит в ослаблении его конкуренции с другими моделями. Как мы уже видели, молодые рынки переполнены фирмами, большинство из которых сознает, что в долгосрочной перспективе уцелеют лишь немногие из них. Фирму, которая проигрывает в борьбе за утверждение доминирующей модели, ожидает уход с рынка или, если ей повезет, скромное существование в одной из рыночных ниш. Те из конкурирующих фирм, которые не рассчитывают выжить на рынке, бывают зачастую только рады закрепить за собой место на нем, присоединившись к доминирующей модели и производя какие­то ее варианты. Стратегия использования таких альянсов не только сокращает число конкурирующих моделей, но и создает впечатление, будто окончательный выбор уже сделан.

•  Доверие. В конечном счете утверждение доминирующей модели или стандарта — вопрос психологической победы над противниками. Возникают ли на рынке сетевые эффекты, приходится ли производителям вспомогательных товаров ожидать появления доминирующей модели и лишь затем выходить на рынок, опасаются ли потребители остаться одиночками, обремененными устаревшими продуктами, — во всех этих случаях оптимальная стратегия таких игроков сводится к одному: подождать и посмотреть, что будет. Компания, которая хочет привлечь таких потребителей на свою сторону, должна убедить их в том, что выбор уже сделан, доминирующая модель появилась, а все трудности, связанные с конкуренцией на рынке, позади.

Преимущества захвата массового рынка

Победитель, продукт которого составляет основу доминирующей модели, нередко получает существенные и долговечные преимущества первого хода — просто потому, что он победил. Отметим, однако, что так называемые «первые» игроки на самом деле не появляются на рынке первыми. Им предшествует множество предприимчивых новичков, теперь уже позабытых, но заложивших фундамент, на котором возводили свои постройки те, кто пришел за ними. Они были первыми только в том смысле, что первыми стали поборниками конкретного варианта продукта, обратившегося затем в доминирующую модель. Они были первыми, когда зарождался массовый рынок (а не когда зарождался продукт), и именно поэтому получили в итоге львиную долю прибылей.

Какого рода преимущества первого хода получают те «быстрые вторые» игроки, которые завладевают массовым рынком? Первые игроки рынка обретают преимущества не столько благодаря тому, что были первопроходцами, сколько благодаря тому, что предприняли, впервые оказавшись на рынке. В сущности преимущества первого хода возникают, когда игрок изменяет условия происходящей на рынке конкурентной борьбы таким образом, чтобы осложнить сущест­вование тех, кто придет позже. А это происходит, когда ему удается воздвигнуть на их пути препятствия, затрудняющие проникновение на рынок, не жертвуя при этом значительной частью своих доходов. Экономисты называют такие препятствия входными барьерами. Если говорить совсем просто, приобретение преимуществ первого хода сводится к возведению входных барьеров. Причем барьеры эти могут воздвигаться с двух сторон рынка — со стороны спроса и со стороны предложения.

Первый игрок может привязывать потребителей к своему продукту, сужая рыночное пространство, которое остается доступным для фирм, приходящих на рынок позже. Степень такой привязанности может быть самой разной, и, как правило, описывается в понятиях издержек переключения: чем выше издержки переключения, тем большую ценовую надбавку на свой продукт может позволить себе фирма, не уступая при этом потребителей сбивающему цену сопернику. Если издержки переключения высоки настолько, что этому сопернику не удается привлечь к себе потребителей, не понеся при этом больших потерь, потребители оказываются накрепко привязанными к первому игроку. Высокие издержки переключения явным образом сокращают перспективы тех, кто хочет войти на рынок: игроку, пришедшему позже, приходится либо ориентироваться на меньшее число потенциальных потребителей, либо снижать цену своего продукта настолько, что она становится привлекательной для уже привязанных к первому игроку потребителей.

Создавать издержки переключения можно по-разному. Когда потребители впервые покупают совсем новый продукт, их выбор является в такой же мере решением о вложении средств, в какой и решением потребительским. Сделав выбор и вложив деньги в изучение избранного ими продукта, они вполне могут утратить желание продолжать эксперименты с другими продуктами (если, конечно, первый выбор не принесет им больших разочарований). В случае экспериментальных продуктов, полностью оценить которые можно только в процессе их потребления, такие вложения средств оказываются рискованными, и потребителям, вполне довольным тем продуктом, с которым они имеют дело в настоящее время, требуются для продолжения экспериментов серьезные стимулы.

Издержки переключения могут также создаваться в рамках обеспечения вспомогательными товарами. Всякий раз, когда потребление какого-либо продукта (например, компакт­диска) требует использования продукта вспомогательного (например, CD-плеера), начальный выбор вспомогательного товара направляет и некоторую часть последующего выбора (в данном случае можно говорить об использовании для проигрывания музыки цифровых аудиокассет или даже старомодных виниловых пластинок). Следовательно, первый игрок, который использует стратегию обеспечения вспомогательными товарами, служащими дополнением к его продукту, но не к продуктам соперников, по сути дела, повышает издержки переключения. Эти издержки могут также становиться вопросом признания или знакомства: продукт, широко известный и вызывающий к себе доверие, отличается от продукта нового, о котором никто еще не слышал. Обычно говорят, что солидная фирма обладает брендом, который ценят потребители.

И, наконец, некоторые издержки переключения носят характер коллективный и порождаются так называемыми сетевыми эффектами, возникающими, когда потребление товара зависит от количества людей, которые его используют. Например, будучи единственным в мире обладателем факсового аппарата, вы владеете бесполезным устройством: вам некому посылать факсы и не от кого их получать. Если во всем квартале только вы один владеете видеомагнитофоном, в котором использован стандарт Betamax, вы не сможете обмениваться кассетами с соседями (предпочитающими магнитофоны стандарта VHS), да и на полках ближайшего к вам пункта видеопроката вряд ли отыщется много кассет, которые вы сможете смотреть. Кроме того, чем больше людей состоит в вашей «сети», тем больше и богаче будет, скорее всего, ваш пункт видеопроката. Коллективные издержки переключения — серьезное препятствие на пути тех, кто желает выйти на рынок: для сохранения сети необходимо, чтобы каждый потребитель переключился на тот же самый альтернативный продукт, а добиться этого бывает крайне трудно. Мало того, ни один из потребителей не захочет переключаться, пока не уверует в то, что это же сделают и все остальные; здесь мы имеем дело с проблемой невозможности отделить причину от следствия.

Известный пример инерции, создаваемой сетевыми эффектами, дает раскладка клавиатуры QWERTY. Разработанная еще в те времена, когда пишущие машинки были только механическими, раскладка клавиатуры QWERTY была устроена так, чтобы предотвратить заклинивание шрифтовых штанг. Основной принцип состоял в разнесении часто используемых литер. Можно было бы подумать, что самое естественное — это поместить все часто используемые буквы в центр клавиатуры, где и происходила бы основная работа пальцев машинистки. Проблемы заклинивания шрифтовых штанг не существует уже около ста лет (в электрических пишущих машинках они отсутствуют, в компьютерах тоже), и потому можно было бы ожидать, что к настоящему времени на смену QWERTY придет нечто более эргономичное. Однако какая фирма решится предложить новую клавиатуру? Это подразумевало бы переучивание миллионов пользователей клавиатуры QWERTY, с грехом пополам освоивших печать двумя пальцами, а заинтересованы ли они в том, чтобы разбираться в компоновке новой клавиатуры?

Преимущества первого хода могут также возникать и на стороне предложения. Ранним игрокам нередко удается захватить контроль над ключевыми активами (такими, как права интеллектуальной собственности или вечное отсутствие мест на полках магазинов розничной торговли) либо факторами производства (такими, как высококвалифицированные рабочие и необходимые природные ресурсы). Более того, они зачастую получают фору в движении по кривой освоения или в создании средств, необходимых для использования экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Так или иначе, овладение возможностями этого рода, скорее всего, даст лидеру преимущества в отношении затрат — преимущества, которые затруднят процесс утверждения на рынке для более поздних игроков (в частности, если они используют имитационную стратегию типа «мы тоже…»).

И, наконец, необходимо заметить следующее: список факторов, которые создают преимущества, обладает подозрительным сходством со списком действий, необходимых консолидатору для расширения рынка (см. главу 5). Хотя стратегия первого игрока, сводящаяся к тому, что он, выходя на рынок, старается увеличить издержки переключения или получить преимущества в отношении затрат, которых не будет у его более поздних соперников, безусловно, разумна, эти преимущества часто оказываются побочным эффектом самых обычных действий, которые предпринимает фирма, желающая взять старт на новом рынке. Как уже отмечалось, чтобы сделать продукт привлекательным для нового рынка, необходимы низкие цены, вспомогательные товары и потребительские сетевые эффекты. Как правило, рынки не начинают разрастаться до тех пор, пока не снизятся цены, не возникнут сетевые эффекты и не появятся вспомогательные товары. Первый игрок, который способен добиться всего этого, не только помогает развитию рынка, но и приобретает доступ ко множеству возможных для первых игроков преимуществ.

Цена «второго» места

В принципе положение «первой» может дать расторопной фирме множество преимуществ перед позже появляющимися на рынке соперниками. Однако действовать первым, с одной стороны, дорого, с другой — рискованно, а затраты, которых требуют такие действия, не всегда стоят выгод, ими приносимых. В частности, положение первого игрока подразумевает затраты трех типов.

К первому относятся затраты на создание нового рынка. Как уже отмечалось, новые рынки требуют наличия инфра­структур и информирования по крайней мере некоторых потребителей о том, что предлагают им новые продукты. Нужно побудить к действиям производителей вспомогательных товаров, найти или создать необходимые ресурсы и специализированные потребляемые факторы, осведомить потребителей о наличии уже существующих сетевых эффектов. Для привлечения на рынок новых потребителей необходимо запустить процесс повального увлечения, а это означает, что продукт должен быть размещен в правильном рыночном сегменте. Даже если на какие­либо из этих видов деятельности не приходится тратить большие деньги, они все равно требуют множества новых навыков и компетенций. Они требуют также затрат времени и, стало быть, могут приводить к издержкам неиспользованных возможностей.

Вторая разновидность затрат определяется рисками. При установлении нового рынка возникают три типа рисков: риски, связанные с тем, что технология может в конечном счете не выполнить своих обещаний; риски, связанные с тем, что на рынке не хватит места для нового продукта или технологии; риски, связанные с тем, что вас опередит другая фирма (или что зрелая компания, бизнесу которой угрожает новый рынок, изгонит вас с него). Нечего и говорить о том, что технологические и рыночные риски являются наивысшими в случае направляемых предложением инновационных процессов, при которых новые технологии «проталкиваются» в сыром виде и без направляющего руководства со стороны хорошо сформировавшегося спроса. Из этих трех типов рисков для первого игрока особенно высоки первые два. Однако первый игрок, которому удается утвердиться на рынке, вполне способен избежать третьего типа риска.

Третья разновидность затрат является более тонкой. При развитии новых технологий почти всегда имеет место компромиссное соотношение между временем и затратами. Это означает, что чем быстрее происходит развитие, тем дороже оно обходится. Компромиссное соотношение между временем и затратами возникает в связи с тем, что проекты, осуществляемые впопыхах, почти всегда оказываются неэффективными: на проект слишком быстро выделяется слишком большой объем ресурсов, отводится очень мало времени на размышления, а отбор и реализация необходимых для исследований факторов производятся неэкономичным образом. Фирмы, которые спешат ворваться на рынок первыми, почти всегда тратят на разработки больше средств, чем компании, которые стараются проделать практически то же самое без особой спешки. Итак, компании, которые действуют слишком быстро, имеют меньше шансов дойти до цели, чем неторопливые, вдумчивые игроки, старающиеся сначала разобраться в обстановке, а потом уже рваться вперед.

Классический пример того, как можно избежать затрат, связанных с первыми ходами, не жертвуя при этом их преимуществами, — история персонального компьютера IBM. Как известно, первый персональный компьютер — Altair-8800, появился в 1975 г. В действительности Altair был просто комплектом для сборки, которую пользователю приходилось осуществлять самостоятельно, а основными его потребителями были увлеченные люди, которым собирать персональный компьютер было так же интересно, как работать на нем. Altair протянул недолго, вскоре его вытеснили с рынка Radio Shack и Apple — компании, открывшие длинный список первых игроков рынка.

И IBM, и Xerox заигрывали с этим рынком — давно позабытый IBM-1500, появившийся в 1975 г., стоил в 20 раз дешевле, чем Altair, и имел крошечный экран. Однако в конце 1981 г. IBM, подождав и осмотревшись, выпустила свой ПК. Особенно передовым он не был, в нем использовались уже существовавшие компоненты и программное обеспечение, написанное маленькой и малоизвестной фирмой из Сиэтла, но этот ПК мгновенно обратился в рыночный стандарт. В 1982 г. в Соединенных Штатах производили компьютеры около 150 компаний, но персональный компьютер IBM вытеснил с рынка многих из них. Доступ IBM к потребителям, ее бренд, способность использовать экономию, обусловленную ростом масштаба производства и общая уверенность в том, что эта компания непременно окажется среди победителей, привели к тому, что когда страсти поулеглись, выяснилось: рынок возглавляет IBM.

Впрочем, на этом история персонального компьютера IBM не закончилась. Компания абсолютно точно рассчитала время выхода на рынок. Потребители были готовы к использованию персональных компьютеров, а предложение IBM отвечало их нуждам и отличалось умеренной ценой. Однако IBM не удалось предугадать скорость, с которой будет развиваться рынок. Кроме того, установленный персональным компьютером IBM общий стандарт облегчил как выход на рынок его клонов, так и производство совместимых с ним компьютеров. По­видимому, IBM считала, что сможет, благодаря своей рыночной мощи и бренду, отстоять рынок, и, быстро продвигаясь вдоль кривой освоения, сумеет защититься от клонов. Она надеялась также обезопасить себя тем, что контролирует ключевые элементы технологии (ROM-BIOS, который компания Compaq подвергла обратной инженерной проработке за рекордно короткий срок). Как всем нам известно, надежды эти оказались неоправданными.

Двигаясь слишком медленно

Следует подчеркнуть, что стратегии «быстрого второго» также не свободны от рисков. Начальная история большинства рынков усеяна «трупами» фирм, которые пытались, но не смогли навязать рынку определенную доминирующую модель. Еще большее число компаний значится в списке тех, чьи стратегии «быстрого второго» осуществлялись слишком медленно, отчего им приходилось вести конкурентную борьбу за место на рынке, уже сформированном другой фирмой. В такого рода случаях единственная стратегия, которую более поздние игроки могут использовать для борьбы против утвердившихся на рынке первопроходцев, сводится к нарушению правил рыночной игры.

Нарушая правила

Имеющиеся научные данные свидетельствуют о том, что выход на рынок, осуществляемый после того, как он установился, и необходимая для этого борьба с уже окопавшимися на нем конкурентами нередко заканчиваются неудачей. Согласно результатам нескольких исследований, вероятность того, что фирма, занимающая в определенной отрасли одно из первых мест, сможет в ней выжить, составляет 95 % — то есть она выживает почти наверняка. Для компаний второго разряда вероятность выживания составляет 90 %, а для третьего — 80 %. Фактически большая часть перемен, происходящих среди пяти первых компаний отрасли, связана скорее со слияниями, чем с заменой их новыми игроками.

Таким образом, несмотря на наличие хорошо документированных примеров побед над лидерами отрасли, таких как триумф Canon над Xerox или Komatsu над Caterpillar, правда состоит в том, что подавляющее большинство запоздалых игроков проигрывает самым горестным образом. И, тем не менее, такие фирмы, как Honda, IKEA, easyJet и CNN сумели выйти на сложившиеся рынки и вопреки всему укрепиться на них. Как им это удалось? Все данные указывают на простой ответ: поздние игроки могут повысить вероятность своего успешного выхода на сложившийся рынок, используя для нападения на укрепившихся там конкурентов неортодоксальные стратегии.

Этот вывод хорошо иллюстрируется возвышением и падением компании Xerox в период 1960–1990 гг. В 1960­е  гг. Xerox захватила рынок копировальных устройств, следуя хорошо проработанной и успешной стратегии, показанной в табл. 6.1. Ее основные элементы были следующими: сегментировав рынок по количеству создаваемых копий, Xerox решила заняться рынком корпоративных продуцирующих устройств и сосредоточить усилия на высокоскоростных, дающих большее количество копий в единицу времени, копировальных машинах. Это неизбежно сделало целевыми потребителями Xerox крупные корпорации, что, в свою очередь, определило принятый ею подход к распределению: метод прямых контактов. В то же самое время Xerox решила скорее сдавать свои машины в аренду, чем продавать их: это был стратегический выбор, хорошо оправдавший себя в ранних сражениях компании с 3M.

Таблица Xerox против Canon: различия стратегий

Компонент стратегии	Xerox	Canon
Продукт	Копировальные машины, использующие обычную бумагу (Plain Paper Copies — PPC)	Сначала копировальные машины, использующие бумагу со специальным покрытием (Coated Paper Copies — СРС), затем переход к РРС
Производительность копировальной машины	Высокая	Низкая -> Высокая
Целевые потребители	Большие корпорации	Конечные пользователи
Метод продаж	Сдача в аренду	Продажи
Распределение	Продавцы	Сеть дилеров
Средства дифференциации	Быстродействие	Качество и цена

Стратегия Xerox была понятной, точной и обладала хорошо определенными, четкими границами. Критический выбор делался в отношении целевых потребителей (крупные корпорации), особо подчеркиваемых характеристик продукта (быстродействие), и необходимых видов деятельности (прямые контакты и сдача в аренду). Каждый из этих выборов был непростым и, надо полагать, правильность его вызывала в компании оживленные дебаты. В конце концов необходимые решения были приняты. Все шло прекрасно. Xerox процветала, поскольку смогла создать и занять в отрасли отчетливую позицию и обладала четко определенным кругом потребителей и продуктов. В течение 1960­х и в начале 1970­х гг. компании Xerox удавалось поддерживать прибыль на собственный капитал (Return on Equity — ROE) на уровне 20 %.

Стратегия Xerox оказалась настолько успешной, что несколько новых конкурентов, и среди них — IBM и Kodak, попытались выйти на этот огромный рынок, используя такую же или подобную стратегию. В своей основе их стратегии сводились к тому, чтобы захватить рыночную долю, превзойдя Xerox, предложив лучшие продукты или услуги по более низкой цене. Например, IBM вторглась на рынок в 1970 г. со своей первой моделью IBM Copier I, явно ориентированной на сегменты среднего и большого количества копий. Основу маркетинга, проводимого агентами IBM по продажам, составляла аренда. Подобным же образом Kodak вышла на рынок в 1975 г. с моделью копировального/множительного аппарата Ektarpint-100, нацеленной на сегмент большого количества копий и продаваемой как высококачественная, но более дешевая замена аппарата Xerox.

Ни одному из этих корпоративных гигантов не удалось основательно закрепиться в копировальном бизнесе. Возможных причин этой неудачи много, однако одну из них, несомненно, образует проявленная обеими компаниями неспособность дифференцироваться от Xerox. В отличие от Xerox ни IBM ни Kodak не смогли определить или создать в этой отрасли отчетливую стратегическую позицию. Вместо этого они пытались потеснить с ее позиций Xerox и боролись за рыночную долю, стараясь превзойти эту компанию. При тех преимуществах первого хода, которыми обладала позиция Xerox, неудача IBM и Kodak не вызывает удивления.

Компания Canon предпочла вести игру иначе. Приняв в начале 1960-х гг. решение переключиться с фотоаппаратов на копировальные устройства, Canon сегментировала рынок по конечным пользователям и нацелилась на малый и средний бизнес, одновременно производя копировальные устройства для индивидуальных пользователей. При этом Canon решила не сдавать свои аппараты в аренду, а продавать их через дилерскую сеть. В то время как Xerox подчеркивала быстродействие своих аппаратов, Canon предпочла сосредоточиться на качестве и цене, как на дифференцирующих ее аппараты характеристиках (см. табл. 6.1). Итак, если попытки IBM и Kodak пробиться на рынок копировальных устройств провалились, Canon добилась успеха: после 20-ти лет борьбы с Xerox эта компания обратилась в рыночного лидера по объемам продаж.

Успех Canon определялся множеством причин. Отметим, однако, что, подобно Xerox за 20 лет до этого, Canon также создала для себя отчетливую стратегическую позицию в отрасли, причем отличную от позиции Xerox. Если Xerox избрала в качестве целевых потребителей крупные корпорации, Canon нацелилась на малые компании и индивидуальных пользователей; если Xerox подчеркивала быстродействие своих аппаратов, Canon уделяла основное внимание их качеству и цене; если Xerox использовала непосредственно контактировавших с потребителями торговых агентов, чтобы сдавать аппараты в аренду, Canon продавала свои через дилерскую сеть. Вместо того чтобы пытаться побить Xerox на ее же поле, Canon одержала победу, создав собственную уникальную стратегическую позицию, которая позволила одолеть Xerox, используя отличную от нее стратегию.

Как и в случае Xerox, это был не единственный доступный Canon выбор, и не приходится сомневаться в том, что в этой компании существовали серьезные разногласия и шли оживленные споры относительно правильности выбираемого пути. Тем не менее компания сделала выбор и разработала ясную стратегию с четкими, хорошо очерченными границами. Подобно Xerox, она достигла успеха, создав для себя в отрасли уникальную, хорошо определенную позицию с точно обозначенными потребителями, продуктами и видами деятельности.

История успеха Canon содержит в себе ценные уроки для всех, кто выходит на рынок поздно. Любой фирме, не имеющей в запасе технологической инновации, крайне трудно добиться успеха, атакуя устоявшихся лидеров отрасли, да и вообще успешно выходить на рынок, на котором уже появилась доминирующая модель и утвердились правила игры. В таких ситуациях значительные изменения в рыночной доле и капитале компании могут происходить только в том случае, когда поздний игрок прибегает к стратегии, меняющей сложившиеся в отрасли правила игры.

Выводы

Стремительность действий — хорошая стратегия там, где выгоды, получаемые победителем, превосходят затраты, которые требуются, чтобы одержать победу. Как мы видели, первым игрокам новых рынков редко удается завладеть многими из так называемых преимуществ первого хода. В определенном смысле это происходит потому, что для самого существования таких преимуществ рынок должен быть большим и относительно укрепившимся, а очень молодые рынки этими качествами обычно не отличаются.

Первые ходы приобретают значение лишь тогда, когда рынок уже готов обратиться в массовый, то есть при появлении доминирующей модели. Отсюда следует, что на таких рынках правильнее использовать стратегию, которую мы назвали стратегией «быстрого второго», то есть выходить на рынок, когда имеются основания полагать, что он готов принять доминирующую модель. Быстрый второй игрок, учреждающий доминирующую модель и расширяющий рынок, — не кто иной, как консолидатор, если воспользоваться термином, который мы использовали в предыдущих главах. Более того, процесс, с помощью которого такой игрок производит атаки на первого участника и утверждается на рынке, подобен процессу, который консолидатор применяет для расширения и развития начальной рыночной ниши и преобразования ее в массовый рынок.