ЧТО НОВОГО
Стр. 16
Начните с третьего шага
Игра «совместная эволюция», популярная в
Пентагоне, предназначена для выработки стратегии. Большой бизнес тоже мог бы
планировать на много лет вперед, используя подход, заимствованный из
эволюционной биологии.
Стр.
17
Молодые
женщины на самом верху
Изучение компаний из списка Fortune 1000 показывает:
если не сдерживать карьерный рост женщин, их доля среди 30-50 летних
руководителей составляет больше половины.
Стр. 18
Сколько женщин должно быть в совете
директоров?
Чтобы присутствие женщин внесло позитивную ноту в
отношения с менеджментом и в дискуссии, их фракция в совете должна состоять не
менее чем из трех членов.
Стр. 19
Во что обойдутся низкие
зарплаты
В соревновании за снижение издержек в долгосрочной
перспективе побеждает вовсе не тот, кто максимально сокращает почасовую ставку и
социальные выплаты.
Стр. 22
Знакомьтесь:
новатор-капиталист
Вкладывая средства в новые технологии, инвесторы
оказываются перед выбором: купить голую идею (слишком рискованно) или готовый
бизнес (слишком дорого). Оказывается, есть средний путь — его проложили
инновационные капиталисты.
Стр. 23
Аршин для русской души
Некоторые параметры
загадочной русской души все же можно вычислить. Проведенное в России в 2004 году
этнометрическое исследование содержит немало интересных для менеджера
выводов.
СИТУАЦИЯ
Стр. 30
Свои деньги — сочтемся
Анна Натитник
Федор Родченко — генеральный директор государственной транспортной
компании «Русич», пайщик частной фирмы по производству компьютеров «Компсервис»
и владелец небольшой строительной компании. Он доволен жизнью, и дела у него
идут гладко. Но однажды он узнает, что пайщик и генеральный директор
«Компсервиса» Сергей Петрович Поляков, не посоветовавшись с партнерами, поручил
разработку крупной рекламной компании агентству своей жены — «Жанет». И все бы
ничего, но выяснилось, что агентство не может самостоятельно выполнить заказ.
Получив от Полякова крупную сумму (по сведениям Родченко, в два раза превышающую
рыночную стоимость работ), директор «Жанет» обратился к другой рекламной фирме с
просьбой взяться за эту работу.
Узнав об происшествии, Родченко вместе с третьим пайщиком «Компсервиса»,
Олегом Соловьевым, идет к Полякову в надежде решить проблему мирным путем.
Разговор начинает Соловьев: притворившись, что не знает о заключенной сделке, он
задает Полякову наводящие вопросы. Директор увиливает и делает вид, что ничего
не понимает. И даже выяснив, что партнерам известен подрядчик, он ничуть не
смущается и заговаривает о делах Родченко и Соловьева. Разве они не поступают
так же, как он? Разве не отдают заказы своим фирмам? Однако партнеры считают,
что Поляков не вправе сравнивать их действия, ведь сами они прибегают к услугам
«Компсервиса», поскольку уверены в качестве товара.
Беседа оставляет неприятный осадок в душе Родченко. Выйдя от Полякова, он
задумывается: возможно, гендиректор прав? Может, все трое партнеров занимаются
одним и тем же, поскольку во всех случаях речь идет о сделках с
заинтересованностью.
Кто из героев прав и как можно избежать конфликта интересов? Ситуацию
комментируют эксперты.
ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА
Стр. 40
Правила мотивации компании
«Евросеть»
Председатель совета директоров группы компаний «Евросеть» Евгений
Чичваркин рассказал журналу «HBR—Россия» о принципах и установках, которыми он
руководствуется в повседневной работе с персоналом — как с непосредственными
подчиненными, так и с рядовыми сотрудниками.
Создатель «Евросети» охотно делегирует свои полномочия. Он убежден, что
по мере развития компании власть из рук топ-менеджера должна постепенно
переходить в руки профессионалов. Эффективным средством мотивации Чичваркин
считает сдельные отношения и зависть, которую ему удалось направить в
конструктивное русло. Он не видит ничего плохого в рабочих конфликтах: если
правильно подобрать персонал, то разногласия могут даже приносить пользу.
Чтобы компания влияла на рынок, а не подстраивалась под него, не следует
бояться экспериментов. Новые идеи поступают как от рядовых сотрудников, так и от
топ-менеджеров «Евросети». Наиболее удачные из них, прежде чем распространиться
по всей компании, сначала проходят «обкатку» в пилотном режиме. Только подавая
личный пример, можно воспитать выдающегося сотрудника. Этот прием, по мнению
Чичваркина, намного эффективнее, чем бесконечные бизнес-тренинги.
В компании не должно быть жестких правил, определяющих каждый шаг
работающих в ней людей. Но есть ряд табу, нарушив которые, любой, даже самый
талантливый человек, без промедления окажется на улице. Один из таких запретов —
воровство.
Для эффективных коммуникаций внутри организации необходимо, чтобы
руководство было максимально прямолинейно в своих высказываниях, потому что
иначе информация, спускаясь сверху к рядовым сотрудникам, может сильно
исказиться.
Полемика
Стр. 46
День рождения лидера
В
апреле «HBR—Россия» опубликовал статью
«Страдания молодого начальника». Линда Хилл проанализировала один из самых
сложных этапов в карьере менеджера — первую управленческую должность. О том, с
какими трудностями сталкиваются новоиспеченные руководители, рассказывают три
российских лидера.
Генеральный директор «Ригли Россия» Максим
Гришаков напоминает: менеджер и лидер не одно и то же. Очень часто молодые
руководители этого не понимают. Они уповают на управленческие навыки,
недооценивая силу лидерства. Но на посту директора компании менеджерского
таланта недостаточно. В подтверждение Максим приводит случай из собственной
практики. «В чем я уверен, так это в том, что молодому руководителю нужно давать
период адаптации, — резюмирует Гришаков. — Нельзя бросать его, как котенка
в реку, — может и не выплыть».
Генеральный директор компании «Дымов»
Алексей Сошников вспоминает, что после назначения самой большой проблемой
для него стали взаимоотношения с коллегами. Сошникову вновь пришлось
самоутверждаться в коллективе. Проштудировав гору книг на тему «как стать
генеральным директором», он сумел верно выстроить отношения с новыми
подчиненными. Помогла ему и правильная позиция акционеров «Дымова». Они не
самоустранились, оставив новоиспеченного гендиректора один на один с ситуацией,
а пришли ему на помощь.
Генеральный
директор УК «Альфа-Капитал» Михаил Хабаров тоже связывает успех молодого
менеджера и отношения с акционерами. «Я заметил, как важно, чтобы нового лидера
публично презентовали коллективу», — говорит он. Формальная процедура
показывает: теперь компанией будет управлять этот человек и мы ему доверяем.
Перед тем как встать во главе компании, любой менеджер руководил каким-то
функциональным блоком. Поэтому тут его подстерегает риск — соблазн
сосредоточиться на хорошо знакомых вопросах очень велик. Но держать в голове
надо в первую очередь стратегию компании.
Стр. 48
Интервью с Ольгой
Крыштановской
Крупный бизнес: рожденные в
СССР
Дмитрий Фалалеев
По определению Большой советской энциклопедии,
элитой называются «лучшие представители общества или какой-нибудь его части».
Долгое время в нашей стране под «лучшими» понимали главным образом самых
сильных. И в бизнесе — в первую очередь. Впрочем, в годы перестройки и дикого
капитализма другие и не выжили бы. Но сейчас иные времена. Изменилась ли элита?
Это все еще группа сильных, умных и пробивных людей или уже авангард общества,
как и во всех развитых странах? О том, как в России зарождалась элита бизнеса,
как она развивалась, как выглядит сейчас, по каким правилам живет и что ее ждет
в будущем, рассказывает известный социолог, директор Института прикладной
политики, исследователь элит и автор книги «Анатомия российской элиты» Ольга
Крыштановская.
Вышедший из рядов партийных бонз в конце
80-х—начале 90-х крупный бизнес уже по своему происхождению был элитным. Долгое
время сращение с властью было для него естественным, поэтому до начала 2000-х
олигархия активно участвовала в управлении страной. Но кризис 1998 года серьезно
проредил строй бизнесменов. Едва оправившись, олигархия получила другой удар —
новая власть пересмотрела свои взгляды на политику и экономику. Олигархи
нарушили негласный договор с государством. Власть ответила, и вскоре верхушка
крупного бизнеса лишилась возможности участвовать в принятии политических
решений. Однако олигархия не исчезла — теперь это место заняли топ-менеджеры
государственных компаний. Бизнес-элита перестала быть таковой и осталась крупным
бизнесом в чистом виде. Эта социальная группа, находясь под пристальным взглядом
государства, тем не менее активно развивается. Будучи образованными и активными
людьми, предприниматели даже подспудно влияют на общество, привнося новые
технологии и западные ценности, формируя средний класс. Не за горами и появление
бизнес-аристократии.
Стр. 54
Несекретные секреты
Малкольм Гладуэлл
23 октября 2006 года федеральный суд в Хьюстоне
(штат Техас) приговорил Джеффри Скиллинга, бывшего главу Enron, к 24 годам
лишения свободы. Гендиректор «достойной восхищения» компании (по мнению
Fortune), получил один из самых суровых приговоров, который когда-либо выпадал
на долю руководителя столь высокого уровня. Он выйдет из тюрьмы стариком — если
вообще выйдет. Не только правосудие, но и общественное мнение осудило
руководство энергетического гиганта Enron за сокрытие сведений от акционеров.
Крах Enron сопровождался таким мощным
информационным потоком, что за обилием данных легко было не заметить
уникальность происходящего. Сравните, к примеру, «дело Enron» с «Уотергейтом» —
скандалом 70-х годов ХХ века, тоже наделавшим много шума.
Тогда, чтобы разоблачить Белый дом, молодые журналисты
Washington Post Боб Вудворд и Карл Бернстайн прибегли к помощи
высокопоставленного сотрудника ФБР. Встречаясь с ними под
покровом ночи, он раскрывал им грязные приемы Белого дома: прослушка,
слежка, фальшивая утечка информации в прессу, сфабрикованные письма, запрет
предвыборных митингов, хищение документов. Напротив, всю информацию об Enron
журналисты получали от руководства самой компании. Значит, дело было не столько
в сокрытии информации, сколько в нашей неспособности ее извлекать и
интерпретировать.
Нужно понимать, с чем ты столкнулся: с секретом,
который можно раскрыть, получив дополнительную информацию, или с тайной, где
разгадка лежит слишком далеко. Общество и правоохранительные органы отнеслись к
проблеме Enron как к секрету, но, по мнению автора, здесь мы имеем дело с
тайной, неразгаданной до сих пор. Теперь, когда финансовая деятельность
корпораций с трудом поддается пониманию, простым требованием «показывать все»
проблему не решишь.
Стр. 68
Дизайн как двигатель
прогресса
Роберто Верганти
Сегодня, наверное, нет человека, который бы не
видел (хоть на картинке) удивительного конического чайника с маленькой
птичкой-свистком на носике. Его автор — архитектор и дизайнер Майкл Грейвс. С
1985 года, когда чайники поступили в продажу, миланская компания Alessi —
производитель товаров для дома — продала почти полмиллиона этих весьма недешевых
игрушек.
Небывалый успех товара Alessi попыталась повторить
американская
розничная сеть Target,
которая торгует модными товарами по доступным ценам. В 1999 году эта компания
пригласила Грейвса разработать новую линию продуктов — в нее вошла очень похожая
реплика чайника с птичкой. Но несмотря на появление копии, стоившей в 5 раз
дешевле, до сих пор Alessi продолжает столь же успешно продавать свои чайники.
Потребители
ценят качества, присущие предметам интерьера и утвари этой фирмы и ее собратьев
по цеху: оригинальность,
престижность и выразительность. Такими творения миланских дизайнеров получаются
благодаря особому процессу создания, впитавшему множество веяний. Авторы
продумывают роль, сущность и значение каждой вещи задолго до того, как рождается
идея ее формы и облика. Обычно новинка отражает некий новый стиль жизни, который
уже стал реальностью для самих дизайнеров и их продвинутых клиентов. Подход
миланской школы — в каком-то смысле футуристическое исследование, и поэтому
значительная часть ее вещей знаменует отрыв от устоявшихся тенденций
Alessi с единомышленниками открыли новый источник
инноваций — ведь искусством маркетинга эксклюзивных изделий овладели бизнесмены,
а не художники или дизайнеры. Теперь их подход доступен любой компании, в какой
бы стране мира она ни работала.
Стр. 80
Этический талант
Беседа с психологом Говардом
Гарднером
Стремительный рост зарплаты топ-менеджеров,
бесконечные сокращения штата, скандалы в таких корпорациях, как Enron, WorldCom, Hewlett-Packard, привели к тому, что начальники
стали вызывать у публики самые недобрые чувства. Большинство участников опроса
(72%), проведенного в 2005 году U.S. Roper, убеждены, что бизнеса без
злоупотреблений не бывает, и только 2% (в отличие от 3% в 2004 году) полагают,
что руководители крупных компаний «безусловно заслуживают доверия».
Сейчас бизнес-лидерам нужно уделять особое
внимание морали, если они хотят вернуть утраченное доверие клиентов и
сотрудников, утверждает Говард Гарднер, профессор
Высшей педагогической школы Гарвардского университета. Гарднер —
известный психолог, он исследует закономерности познания и
обучения, а не нравственности как таковой. Он утверждает, что
нравственные установки закладываются в семье. Дети впитывают религиозные и
политические ценности родителей. На подростков и молодежь, особенно в Америке,
огромное влияние оказывают сверстники. К сожалению, даже если вас воспитали
абсолютно порядочным, дурной пример окружающих может пошатнуть ваши моральные
устои.
Бизнесменам сложнее, чем людям других профессий,
следовать нравственным принципам. Они должны делать деньги и не нарушать закон —
большего от них не требуется. Даже если человек приходит в бизнес с высокими
моральными принципами, с истинного пути легко сбиться, так как профессиональная
этика не обусловлена традицией, а определяется ситуацией, деловым
выбором.
Чтобы «отделять зерна от плевел», нанимая или
продвигая сотрудников, профессор советует пользоваться рекомендациями
авторитетных в нравственном отношении людей. «И лучше было бы принимать в
коммерческие школы студентов, которым не придет в голову списывать на экзаменах,
чем рассчитывать, что годам к тридцати, встав на ноги, беспринципный человек
вдруг явит всем пример ответственного поведения».
КЛАССИКА
Стр. 86
Как работают фабрики
изобретений
Эндрю Харгадон, Роберт
Саттон
Авторы изучали, как работают компании — лидеры
инноваций, и заметили, что первопроходцы выработали целую систему для генерации
и тестирования новых идей. Их методику можно воспроизвести практически
повсеместно, ведь поиск и внедрение инноваций — часть управленческого процесса в
организации. Выстроить этот процесс гораздо важнее, чем выпестовать
гения-одиночку.
Профессиональные «брокеры знаний» изобретают новые
технологии, перекидывая мостик от одного источника знаний к другому. В основе их
системы инноваций лежат два главных принципа.
Во-первых, в качестве сырья для новых решений они
постоянно используют старые идеи, причем ищут их в самых далеких отраслях.
Понятно, что перенос идеи из традиционной области в другую — не оригинальный
способ высечь искру, из которой должно «возгореться пламя» инновации. Примеров
этому в технике множество. Например, паровой двигатель применялся в шахтах уже
75 лет, прежде чем Роберт Фултон задумался, нельзя ли использовать это
изобретение для движения судна, — и в результате был создан пароход.
Во-вторых, компании, сделавшие ставку на
инновации, поняли, как совершать такие прорывы систематически, а не случайно. Их
методику авторы назвали «циклом переноса знаний». Он состоит из четырех
взаимосвязанных рабочих процессов: отбор
хороших идей, поддержание идей на плаву, поиск новых применений этих идей и
тестирование многообещающих решений. Статья рассказывает, как инновационные
компании используют эту стратегию в самых разных отраслях: от технических
изобретений до рационализации цепочки поставок и создания новых бизнесов в
интернете.
Стр. 96
Искусство быть
смелым
Кэтлин
Риардон
Принято считать, что в критические моменты
храбрый человек действует без промедления и не раздумывая. Действительно, можно
привести множество примеров, когда смельчаки, повинуясь внутреннему импульсу и
не заботясь о собственной безопасности, бросались на помощь людям, чья жизнь
оказалась под угрозой.
В бизнесе тоже есть место подвигу, однако смелость
руководителей и сотрудников проявляется несколько иначе. Кэтлин Риардон пришла к
выводу, что в деловом мире отвага редко бывает импульсивной.
Храбрый поступок в бизнесе — это особый вид
рассчитанного риска. Хорошие руководители чаще совершают решительные шаги, но
при этом не забывают все как следует взвесить и подготовить, чтобы повысить
шансы на успех и не погубить свою карьеру. Смелость в деловом мире — это не
врожденный дар, а навык, который приобретается на собственном опыте и постоянно
оттачивается. Многие специально учатся искусству принимать рискованные решения,
и на это уходят годы и даже десятилетия.
Чтобы научиться обдуманно делать ставки в
бизнесе, автор статьи, посвятившая 25 лет изучению поведения людей в
организациях, предлагает освоить прием, позволяющий добиться хороших результатов
и избежать поспешных, непродуктивных и нелогичных поступков. Метод «расчетливой
смелости» состоит из шести шагов: вначале необходимо определить основные и
второстепенные цели, затем оценить степень важности каждой из них, изменить
расстановку сил в свою пользу, выявить соотношение между риском и выгодой,
выбрать наиболее подходящее время и, наконец, разработать запасной план на
случай неудачи.
