С каждым годом глобализации рынков и эволюции потребительских предпочтений, все больший объем инвестиций перетекает из производства в сферу услуг. Но, в отличие от производственных процессов, которые относительно легко оценить по количественным показателям, сервисные зависимы от людей и менее предсказуемы. Раджеш Тьяги, профессор Kellogg School of Management и приглашенный профессорКиево-Могилянской Бизнес-Школы , – об управлении сервисными процессами и оценке их эффективности специально для E-xecutive.

Раджеш Тьяги – п реподаватель кафедры экономики управления и принятия решений Kellogg School of Management, Northwestern University (бизнес-школа №1 в рейтинге The Economist 2004 г.). Приглашенный профессор Киево-Могилянской Бизнес-Школы. Консультант ряда международных компаний по вопросам операционного и технологического менеджмента, в том числе в сфере Hi-Tech в Канаде и Сингапуре. Специализация – постановка операционных процессов для сервисных компаний (оценка продуктивности сервиса; роль управления персоналом в сервисной компании; минимизация дефектов сервиса; управление доходом в сфере сервиса).

Соавтор книги «Six Sigma for Transactions and Service» издательства McGraw-Hill 2004 г. В данный момент работает над книгой «Service Scorecard» о разработке системы показателей для сервисных процессов. Автор 15 публикаций в научных и технологических журналах на тему оптимальной организации цепочки услуг и растущей роли операционного менеджмента в Hi-Tech индустрии. Получил степень кандидата наук в сфере инжиниринга в Университете Оттавы, МВА – в Kellogg School of Management, Northwestern University.

E-xecutive: Операционный менеджмент преподается в бизнес-школах давно и глубинно изучается десятилетиями. Почему так мало слышно от экспертов и СМИ о менеджменте сервисных операций?

Раджеш Тьяги: Отрасль сервиса в развивающихся странах «пришла в движение» лишь когда производственный сектор стал сдавать позиции, а в некоторых странах – практически исчез. Поэтому, до 1990-х сервис как отрасль не привлекал к себе особенного внимания. Сервисные операции как сфера менеджмента мало изучены по нескольким причинам.

Прежде всего, их трудно четко отделить от прочих функций компании: сервисные операции слишком тесно связаны с маркетингом и управлением человеческими ресурсами. Часто именно эти функции и делят ответственность за организацию сервисных процессов. Например, качество сервиса влияет на удовлетворенность клиентов (маркетинг), ценообразование (управление денежными потоками) и пропускную способность сервиса (человеческие ресурсы). Сервис в принципе трудно выразить в измеримых показателях, а значит, и оценить.

К тому же, операционным менеджерам редко воздается должное со стороны руководства компаний, и сервисные операции считаются «неблагодарной работой». Ведь в конечном итоге отвечает за клиента, а значит, и «пожинает лавры» функция маркетинга.

E-xecutive: Каковы наиболее сложные моменты организации сервисных процессов в компании?

Р.Т.: Как отмечено в моей книге «Six Sigma for Transactions and Service», управление сервисом состоит из двух типов процессов: взаимодействия и транзакций. Управление транзакциями уже достаточно изучено и схоже с управлением производством. Наиболее сложным для изучения и оценки является управление взаимодействием, поскольку человеческие отношения трудно стандартизировать и так же трудно выработать для них измеримые критерии оценки эффективности с точки зрения клиентов.

Дополнительные трудности управления сервисными операциями связаны с балансом творчества и процессного подхода, ведь каждый клиент индивидуален, и все возможные ситуации прописать невозможно, как невозможно предугадать все требования и пожелания клиентов. При этом основные процессы работы с клиентами обязательно должны быть обозначены.

E-xecutive: Какие известные международные компании, на ваш взгляд, могут считаться образцом постановки сервисных операций, а у каких есть проблемы с этим аспектом управления и почему?

Р.Т.: На мой взгляд, управление сервисом на высоком уровне поставлено в таких компаниях как Ritz Carlton, Nordstrom, Singapore Airlines. Такие сферы бизнеса, как отели, торговля товарами класса люкс и авиаперелеты полностью зависимы от качества сервиса - точнее, от постоянства этого качества. А еще – от индивидуального подхода к клиентам. Для постоянного поддержания уровня сервиса требуется не только обученный персонал, но и всепроникающая система контроля и оценки сервисных операций.

Что касается компаний с проблемным сервисом, на ум приходит Air France . Проблемы с сервисными операциями неизбежно отражаются на качестве обслуживания клиентов, а значит, и на прибыли компании.

E-xecutive: Какой фразой вы бы выразили свое видение эффективного управления сервисными операциями?

Р.Т.: Эффективное управление сервисом должно основываться на трех «китах»: эффективности работы с клиентами, лояльности персонала и прибыльности компании. Само собой, и одно, и другое, и третье должно выражаться в измеримых показателях.

E-xecutive: Расскажите чуть больше о роли персонала в организации сервисных процессов – какие сотрудники наиболее эффективны как менеджеры сервисных операций?

Р.Т.: Роль персонала критически важна для успеха сервисной организации. А эффективный менеджер сервисных операций должен обладать набором достаточно противоречивых, на первый взгляд, характеристик. Прежде всего, это должен быть человек коммуникабельный и ориентированный на клиента – он должен хорошо понимать других людей и, в определенной степени, чувствовать, чего они хотят.

С другой стороны, такой человек должен быть стратегом, умеющим видеть мелкие детали; ориентированным на процесс и одновременно веселым и приятным в общении. Критически важно для управления сервисом – умение оценивать влияние операционных решений на финансовые показатели компании и удовлетворенность клиентов.

И, наконец, менеджер сервисных операций должен быть своего рода архитектором, способным создать чертеж или диаграмму структуры «с чистого листа», чтобы его идею поняли и могли внедрить другие люди.

E-xecutive: Очевидно, что людей с такими навыками нужно обучать и «выращивать». Каковы основные понятия и инструменты, которыми должен оперировать эффективный менеджер сервисных операций?

Р.Т.: Прежде всего, менеджер сервисных операций должен уметь вырабатывать измеримые показатели для процессов компании и владеть целым набором инструментов, например: система показателей для сервисных процессов, подход 6 сигм для сервисных операций, организация цепи сервисных операций, анализ пропускной возможности сервисных процессов и другие.

Помимо этого, такой человек должен быстро учиться и постоянно применять успешные методы организации сервиса в своей компании – ведь современные рынки так быстро растут и меняются.

Беседовала Марина Стародубская, специально для E-xecutive