В 1998 году консалтинговая фирма McKinsey&Company опубликовала результаты одного из своих исследований под броским заголовком «Война за таланты». Основываясь на результатах опроса 77 различных организаций США и еще 20 кейс-стади компаний, McKinsey подготовила детальный отчет, в одной из глав которого подчеркивалось существование проблемы «сокращения количества персонала участвующего в управлении отделениями и в решении ключевых вопросов бизнеса, не говоря уже об участии в управлении компанией».

Если бы выявленная проблема была бы лишь временным явлением, то в настоящий момент о ней можно было бы уже забыть. Однако многочисленные исследования, проводимые консалтинговыми и рекрутинговыми службами и компаниями, а также повторные публикации на эту тему в том же McKinsey позволяют предположить, что, несмотря на общий экономический спад и сокращение числа небольших компаний, проблема «человеческого фактора» по-прежнему остается актуальной. Многие компании, однако, продолжают игнорировать истинное положение вещей.

European Business Forum (EBF) в своем последнем выпуске (лето 2001) объявил о намерении в ближайшее время проанализировать эту проблему, обобщить результаты последних 3 лет и на основании этого масштабного исследования разработать стратегии рекомендательного характера в отношении «человеческого фактора». European Business Forum планирует предложить собственникам и управленцам высшего звена ряд конкретных решений, соответствующих специфике рынка труда на территории европейских стран.

Следует отметить необычное единодушие во мнениях большинства экспертов, высказанных на эту тему. Согласованность мнений экспертов, видимо, основывается на общепринятом взгляде, согласно которому наиболее выгодной является продуманная, демократичная и гибкая стратегия привлечения талантливых кадров в противовес категорично выставляемым условиям.

Авторы, опубликовавшие статьи на эту тему в летнем выпуске European Business Forum (EBF), сошлись во мнении, что в новом веке компаниям придется радикальным образом пересмотреть свое отношение к сотрудникам. Основные публикации на эту тему предлагают для обсуждения следующие вопросы.

• Обзорная публикация Чарльза Хэнди. Ключевой вопрос: «Возможна ли разработка принципиально нового типа трудового соглашения между работником и нанимающей его компанией?» Автор подчеркивает, что современные профессиональные кадры склонны удерживать знания и опыт как личный капитал, что противоречит понятиям компаний традиционной структуры. Потерпев неудачу в попытке изменить отношение руководителей компаний к их труду, эти «владельцы интеллектуальной собственности» могут однажды основать собственную компанию, предлагающую свои услуги за огромный выкуп.

• Насколько индивидуальными могут быть предлагаемые работнику вознаграждение и условия труда? Йорма Олила, председатель и исполнительный директор компании Nokia, считает, что будущее за теми, кто сможет предложить в качестве товара и услуг опыт и знания своих работников. Это мнение поддерживают и обосновывают в своей совместной публикации преподаватели бизнес-школ INSEAD и Wharton Джон Кимберли, Хамид Бучики и Элизабет Крейг. Большинство читателей без труда поймут, что предлагаемые ими радикальные шаги по решению этой проблемы подобны мечтам о воздушных замках, но, тем не менее, вопрос о том, кто получит приоритет в будущем — компания или ее работники, — требует честного откровенного ответа.

• Должны ли компании прилагать столько же усилий для удержания талантливых сотрудников, сколько они вкладывают в отношения с клиентами? «Да», — отвечает Кимберли и др., как это делает Ванс Кини, заместитель директора по персоналу корпорации Oracle для департаментов Европы, Ближнего Востока и Африки. Он утверждает, что компания может привлечь в свои ряды талантливых сотрудников только при условии создания для них специальных, индивидуальных выгодных условий работы.

• Каким образом на работу кадровых служб влияет интернет? В своей статье Кини приводит веские доводы в пользу работы с интернетом для найма кадров в местных отделениях компаний и осуществления «мгновенного» обучения on-line.

• Что может предпринять компания для разработки дифференцированного подхода по поиску и найму высококвалифицированного персонала? Большинство авторов, так или иначе, касаются этого вопроса. Эд Смит, директор EBF, категоричен в своем заявлении о том, что дифференцированный подход следует применять не только при решении традиционных задач, но и в процессе принятия решения о том, как, когда и где будет выполнена необходимая работа. Пэдди Миллер, профессор испанской бизнес-школы IESE, убежден, что развитие бизнеса должно основываться на законах чистого предпринимательства, которые предполагают активное общение работников на всех уровнях организации, а также стремление администрации пресекать любые попытки привнесения в бизнес элементов неделовой культуры.

• Что вы думаете о новом поколении европейских менеджеров и их способах работы? Франциско Гассет, Стефан Патрик и Жан-Жак Пик, сотрудники международной рекрутинговой компании Spencer Stuart, делятся практическими впечатлениями, а Николь де Фронтейн, исполнительный директор Объединения европейских школ менеджмента, рассуждает на тему навыков и ожиданий представителей нового поколения выпускников высших учебных заведений.

• Являются ли психологические тесты надежным способом отбора необходимых кандидатов на рабочее место? Профессор Робин Дэвис (США) и консультанты по найму высококвалифицированных кадров Робин Ирвинг и Стюард О’Рейли из Whitehead Mann обсуждают очевидные аргументы «за» и «против». Тем не менее все авторы сходятся в одном: «война за таланты» не может быть выиграна традиционным оружием, и для компаний настало время придумать и применить более современный арсенал.

В «войну за таланты», без сомнений, вовлечены и российские менеджеры. Эта тема уже не раз обсуждалась на страницах нашего сайта. Предложенный выше тематический обзор позволил суммировать некоторые наиболее актуальные вопросы. E-xecutive предлагает менеджерам и профессионалам Сообщества присоединиться к обсуждению и высказать свои экспертные оценки по обозначенным вопросам.