Владимир Михеев

«Научить» плавать нельзя. Можно только «научиться» плавать.
Правило «плавания» [1]

Профессиональный иммунитет как признак здоровья

Для иммунитета ко всему, что может быть опасно для проекта, достаточно никому не доверять и ничему не верить. Такая позиция – это изначально профессиональная непригодность к менеджменту проектов и программ (в дальнейшем – МПП) [2].

Намного труднее – позитивно, но без розовых очков, воспринимать окружающий мир и его будущее, иметь веру и доверие к людям и, одновременно, трезво оценивать ситуацию. Это приходит с опытом, а не само по себе. Тогда формируется профессиональный иммунитет. Просто же «работать по ситуации» без осмысления происходящего в контексте проектной деятельности недостаточно.

Профессиональный иммунитет – это достаточно расплывчатое понятие. Он позиционирован по отношению к ситуациям, событиям, вещам и людям. Например, проектные «…Идеи – это зараза, на которую «покупаются» даже умудренные опытом люди…» [1]. И, бывает, что профессиональный иммунитет не срабатывает перед красотой идеи (покопайтесь в своей практике). Подхватили заразу – лечиться надо, а не распространять ее среди людей с ослабленной иммунной системой.

Иммунитет к безграмотности и невежеству в МПП не возникает «вдруг». За него нужно платить. Но часто «плата» бывает неоправданно высока. Чтобы меньше «платить» надо иметь кругозор и представление о современном профессиональном МПП. А для того, чтобы снизить собственные издержки, достаточно иметь адекватные картинки.

В частности, грамотный профессионал (часто встречаются и неграмотные профессионалы: ходят стайками, кучкуются вокруг очередного «гуру», откликаются на «свист» и жратву…) должен ориентироваться в следующем:

• «Большая картина» МПП (многообразие и обилие подходов и моделей, стандартов, систем сертификаций).
• Адекватность/неадекватность предлагаемых решений (подходов, моделей) и области их применимости.
• Институциональные инструменты (стандарты, квалификации, «значимость» сертификатов и т.п.) и инструменты уровня компании.
• Профессионалы и параспециалисты, в первую очередь – управляющие проектов и специалисты.
• Позиционирование и самопозиционирование в современном МПП.
• И многое другое…

К тому же выгодно иметь целостное представление об МПП для того, чтобы принимать адекватные и рациональные решения на основе полезной практики и опыта как своего, так и чужого. Но и в этом тоже надо ориентироваться. Поэтому полезно позиционироваться по отношение к самому себе (любимому) и по отношению к «другим» (а здесь надо определяться) в МПП, т.е. выработать профессиональный иммунитет. И тогда вы будете более конкурентоспособным, так как будете платить за свое невежество меньше, чем другие.

Польза эрудиции

Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов
Гельвеций

Насколько широко и глубоко человек, связанный с осуществлением проектов, должен ориентироваться в вопросах МПП?

Широко – да. Это предполагает широкий взгляд, целостную картину реального (не книжного) МПП, взаимосвязь элементов и многое другое, что не обязательно знать на глубине специалиста и о чем достаточно иметь представление. Широта не означает знание технических инструментов в МПП типа софтов, методов расчетов рисков или построения сетевых графиков. Этот класс инструментов вообще не относится к категории менеджерских, а используется на уровне «калькуляторов» – удобно, часто полезно и выгодно, есть что «пощупать». Строить на них проектную деятельность для руководителя проекта – это неуспех, так как биосоциальные системы, построенные на «калькуляторах», долго и счастливо не живут.

Глубоко – по ситуации. Если вы позиционируетесь как профессионал в области МПП, то это накладывает определенные обязательства на вас в части компетентности и соблюдения этики. Важно иметь позиционную глубину: быть компетентным в тех вопросах, которые входят в вашу компетенцию. Например, грамотность использования профессиональной терминологии, соблюдение этических норм, ответственность за «слово» и др. Если же вы просто используете МПП в своей профессиональной области с ее правилами «игры», то глубину вам могут обеспечить другие специалисты по мере необходимости.

Полезно и выгодно быть эрудированным в области МПП. Эрудированность означает широкие знания. Это не эквивалентно эффективности в действиях, но практично. По мере вхождения неофитов в МПП и приобретения опыта у них часто возникают вопросы – новые для них, но уже обсужденные не раз и имеющие ответы, обобщающие многообразный, а не единичный опыт.

Возникают споры и дискуссии по вопросам, которые в мировой практике уже не являются предметом для обсуждения. Об этом уже написано в книгах и публикациях. Надо просто быть в теме. Но каждый раз, по мере созревания новой волны специалистов, которые считают не нужным тратить свое драгоценное время на знакомство с уже апробированными знаниями, инициируется «новая» проблема для обсуждений. В очередной раз делается «открытие», неоднократно уже сделанное и об этом можно в книжках уровня учебников прочитать.

Пример 1.

Вопрос. Должен ли профессиональный руководитель проекта знать предметную область проекта?
Ответ. Глубина и широта необходимых предметных знаний зависит от конкретного проекта.
Комментарий.
То, что не зависит от конкретного проекта – это знания, опыт и умения в такой предметной области как МПП. Если человек позиционирован как «профессионал в МПП», то он в первую очередь – «предметник» именно в нем. Это связано с последовательностью осуществления проекта в другой предметной области.

Заказчик (без заказчика проекта нет) инициирует (или принимает) проектную идею, которая отражает его нужды. Формулирование и форматирование целей проекта на стадии Start-Up уже требует профессиональных инструментов МПП. А результаты проекта в качестве «измерителей» степени достижения цели – это уже не делается на уровне использования утвержденных методик. Аргументы в виде ТЗ (техническое задание) на проект или бизнес-план отражают, как правило, спецификацию продукта (ожидаемого результата) и описание проектной идеи с расчетом ее видимой выгодности для того, кто будет ресурсы давать.

Грамотная постановка управленческих задач, решение которых позволяет получить нужные результаты, в свою очередь, позволяет эффективно работать с имеющимися ресурсами проекта. А сама технология решения всегда зависит от конкретных условий и ограничений на проект.

Руководитель проекта – это технолог по решению управленческих задач, а не технолог «по процессам и аппаратам» или получения финансовых инвестиций. Весь его профессионализм «заточен» на мобилизацию ресурсов и результативное их использование (при разумной эффективности) для достижения целей проекта, т.е. решение управленческих (а не технических) задач. Все остальное, в том числе и специалисты-предметники, является всего лишь ресурсом (в широком смысле и достаточно цинично) для решения задачи «Проект».
Если же нет ресурсов и нечем управлять, кроме собственной неграмотности, то такой «руководитель» («менеджер») проекта профессионально несостоятелен. Решения по управлению ресурсами является не правом «порулить», а профессиональной обязанностью и нормативной компетенцией настоящего руководителя (менеджера) проекта.
Подмена требований к профессионализму в одной предметной области (МПП) на профессионализм в другой (IT, строительство или продажи) – это распространенная практика. И она вполне оправдана для небольших монопроектов. В них руководитель одновременно с исполнением менеджерских функций выполняет и не свойственные его позиции функции предметного специалиста – ТЗ разрабатывает, смету составляет и потом бегает ее согласовывает, технические решения придумывает по ночам, сам программы пишет и т.п. Многостаночник.

Когда же создается, например, медицинский центр с «нуля», то прекраснейший врач и потенциальный руководитель этого центра заведомо будет неудачной кандидатурой на руководителя проекта по его созданию. Здесь нужен метатехнолог.

Иначе, чем более сложный, комплексный и масштабней проект, тем значимость профессионализма в МПП выше для успеха, а специфические предметные знания содержания проекта важны для качества продукта, но не являются критическими для эффективного менеджмента.

Споры людей и возведение в ранг проблем и «новых» открытий давно известного – это часто от незнакомства с уже накопленным и обобщенным опытом в виде знаний. Можно, конечно, устраивать местечковые революции в отдельно взятой стране. Это дешевый (в смысле затрат) самопиар и эффектно среди несведущих людей и девушек, в чьих глазах вы сможете прочитать восхищение: «Какой умный!». Но это выражение часто носит и оттенок иронии. Если же по делу – полезнее книжки почитать.

Также часто возникающим вопросом является путаница между проектным и процессным подходом. А интерпретация проектов в виде «бизнес – процессов» в российской трактовке – это уже бизнес типа «…весь мир рукоплещет советским медикам, которые научились удалять гланды через задний проход…». Такой путь намного длиннее и, как следствие, дороже.

Пример 2. Проект VS процесс

Напомню историю. МПП начал обособляться в самостоятельную профессиональную область деятельности и дисциплину в конце 1950-х годов – начале 1960-х годов. Это происходило потому, что попытки разрешить задачу «Проект» на основе научных знаний, подходов и инструментария, накопленных по отношению к операционной деятельности в технических дисциплинах и естественных науках, оказались неудачными. Попытки свести проектную деятельность к управлению в технических системах (Control) и к управлению процессами по процедурам (Administration) оказались неуспешными. Такой подход господствовал в качестве управленческой парадигмы «первой волны» МПП в 1960-х – 1970-х годах [1,3-5].

Переосмысление опыта успехов и неуспехов проектов, в которых использовались научно-обоснованные технические подходы, привел к изменению управленческой парадигмы. Произошло простое понимание и разделение: если вы работаете в проектном подходе, то процессы являются всего лишь инструментом для работы с отдельными элементами в проектах, а даже не для решения частных задач. Иначе, попытки представления проектной деятельности в виде осуществления процессов или управления в «субъектно-объектных» отношениях – это овеществление метафоры «Прокрустово ложе» в реальности.

Все попытки приравнять проект и процесс и наоборот – это просто от незнания азов и истории становления МПП: почему вдруг произошло его обособление в период мощнейшего рывка в научно-техническом прогрессе. Спекуляции на эту тему – это от тех, кто пишет «о своем», только что открытом для себя, но давно известном среди образованных специалистов. В профессиональной среде это называется дилетантством и невежеством.

Если вы работаете в процессном подходе, то проекты могут выступать в качестве составляющих эти процессы элементов. Например, крупные издательства выпускают книги (а книга – это проект) в рамках процессной организации своей деятельности. А если вы работаете в проектном подходе, то процессы могут использоваться в качестве одного из многих наборов инструментов.

Процессные же модели в МПП суть одна из многих интерпретаций с очень ограниченной областью адекватной применимости. Тиражировать их в качестве «универсальных методологий» – это даже не комментируется (см. про «невежество» и «интерпретаторов»).

Есть действительно важные вопросы в профессиональной практике, которые сейчас обсуждаются, и по которым пока нет каких-либо договоренностей. Это – инварианты профессиональной деятельности, глобализация VS специализации, области адекватной применимости тех или иных моделей, новые направления и расширения сферы применения профессионального МПП в его «Третьей волне» (Третьей генерации моделей) [1, 3-6] и многое другое (например, [7]).

Замусоренность российской картины представления о проектах и их осуществления как в виде стереотипов прошлого из командной экономики, так и в форме многочисленных безграмотных интерпретаций того, что в мировой практике понимается под «Project Management» – это пена переходного периода, «болезни» роста. Но этот этап «детских болезней» МПП как новой профессиональной культуры в нашей стране нужно проходить по возможности быстрее.

Выгодность эрудиции и широких знаний в области МПП очевидна: не нужно в очередной раз выдумывать «колесо». Лучше направить всю эту творческую энергию и усилия на создание действительно чего-то нового в ваших проектах. Проект (по определению) – это создание новых элементов будущего, которые его улучшают.

О конструктивной позиции по отношению к негативу

Если жена тебе изменила , то радуйся, что она изменила тебе, а не отечеству.
Антон Павлович Чехов

Мы часто негативно относимся к проявлениям неграмотности, невежества или дезинформации. Ругаемся, нервничаем, пытаемся что-то доказать, обличить. Это – деструктивно. Найти же «конструктив в негативе» - это очень действенная и прагматичная позиция. Например:

• Невежество заказчиков позволяет «насиловать» проектную практику узким специалистам, доморощенным «консультантам» и дилетантам, натягивая многообразный мир современных проектов на единственно знакомую им модель. Образно, продается неисправный «Запорожец» под названиями «самолет», «дирижабЕль» или на худой конец – «Мерседес». Цена при этом соответствует названию.

Позиционирование. Вместо раздражения – радоваться надо: увеличивается число людей, которые в следующий раз зададутся вопросом: «а что и за сколько мне продают?».

• Когда видишь, с каким искусством чужие грамотные разработки превращаются в убогую интерпретацию с бантиками на коробочке и «авторскую собственность», не имеющих к этому отношения специалистов, то понимаешь гуманный характер таких превращений: это чтобы настоящий автор (авторы) не расстраивался оттого, что его разработка продается с логотипом компании «R&K Ltd.» и надписью «made in Russia».
• Реальная грамотность часто подменяется «бумажкой» о грамотности, непогрешимым мнением «первого лица» или наукообразной мутностью псевдоистин, полученных от очередного «микро-гуру».

Позиционирование. Это полезно, так как обилие «бумажек», «мнений» и «псевдоистин» достигнет вскоре такой критической массы, что нужно будет начинать думать и своей головой. А Принцип «Homo Sapiens» гласит: Думай! [1]. Следовательно, чем больше такого – тем больше людей из состояния «Homo Homunculus» вернется в нормальное состояние «Homo Sapiens».

• То, что иногда изрекается (или пишется) в виде «откровения» для аудитории нельзя слушать (читать) без чувства умиления: наконец-то ты, маленький мой, книжки начал читать!
• А уж «наше ноу-хау» в области МПП вызывает даже чувство гордости: не прошло и …цать лет, как наши «кулибины» до этого дошли.

Такое позиционирование всего лишь прием, который можно назвать модным ныне термином «асимметричный ответ». Оно работает на практике и дает хороший результат. А вот использование рационального и здравого смысла по отношению к иррациональному дает сбой – логика другая.

Сделать хороший автомобиль, да еще и при наличии денег, многие смогут. А вот превратить швейную машинку «Зингер» в автомобиль – в этом и есть то конкурентное преимущество наших мозгов, вызывающее гордость не только у истинных патриотов, но и восхищение (удивленное) у наших зарубежных коллег: «Это же надо до такого додуматься!».

Но есть еще и человеческие издержки. Вы когда-нибудь опускали на землю «кулибина» с горящими от собственного изобретения глазами фразой типа: «Это было сделано двадцать лет назад, проверено на практике и показано – плохо работает»? А если он год по ночам на кухне это придумывал, вместо того чтобы учиться? – Нелегко быть садистом по нужде. О полезности побывать «буратино»

Полезно провести конструктивное позиционирование по отношению к ситуации, когда вы побывали в качестве «буратино». При этом возникает вопрос, не имеющий однозначного ответа: нужен ли личный опыт по ситуациям, когда справедлива оценка «подставили», «поимели», «кинули» и т.п.? Именно вас «поимели», а не кого-то другого.

По большей части – нужен. Только не надо этим злоупотреблять, даже если есть склонность к мазохистским удовольствиям. Нужно понимание и прочувствование на собственной шкуре ситуации: меня «поимели». Это вызывает злость и неуемное желание наказать того, кто преподал вам этот урок. Ответная реакция в виде «отплатил той же монетой!» да и еще выгоду получил – это уже потом. Лучше такой опыт осмыслить с целью недопущения аналогичных ситуаций в будущем. Хотя иногда и по морде дать нужно (а не образно «дать пощечину»), так как «эмоционально некомпетентные» люди неадекватны в принятии решений и неэффективны в своих действиях по реальным ситуациям в проектах.

Возможно, кто-то считает, что его никогда и никто (включая наше государство) «не имел», «не подставлял», «не обманывал». Имеется в виду, конечно, «взрослые» ситуации, а не невинное «лукавство» девушки, которой вы просто не понравились, и обижать вас ей не хочется. Остается только позавидовать. Невинность в этом вопросе в нашей стране – для этого даже слова в русском языке нет, не было нужно в силу невостребованности…

Эмоциональная компетентность и этичность – это не слова в современном МПП. Одно из отличий профессионалов от параспециалистов в области МПП – это то, что первые не работают с людьми как с «буратино» в силу этических ограничений. Но для некоторых типов специалистов все равно кому и что продавать. С «буратино» можно взять больше, всучив ему колесо от велосипеда по цене автомобиля. Или как говорил о такой этике Джефф Питерс [8]:

«Сам же я принципиально никогда не брал у своего ближнего ни одного доллара, не дав ему чего-нибудь взамен – будь то медальон из фальшивого золота, или семена садовых цветов, или мазь от прострела, или  биржевые бумаги, или порошок от блох, или хотя бы затрещина».

Одно дело – костерить всех, которые вас обидели, другое – делать выводы, расширять свой кругозор и вырабатывать иммунитет к ситуациям, в которых вы можете стать в очередной раз «буратиной». Но «буратиной» вы будете в том случае, если сами допускаете такую ситуацию, либо вас хотят «поиметь» в этой позиции, а вы не против. Поэтому выгодно быть «понимающим» и всегда находится в открытой позиции для восприятия новых знаний и обобщения опыта. При этом полезно использовать Принцип «правильного любопытства» [1]: Любознательность по отношению к ошибкам других не требует повторения этих же ошибок в собственной практике. Продолжение следует…

Литература

1. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Эксмо, 2007.
2. Михеев В.Н. Пять «нет» при назначении руководителя проекта.
3. Mikheev V., Pells D.L. The Third Wave – A New Management Paradigm for Project and Program Management. How Modern Project Management Can Transform Your Business, Organization & People. – 2005/ www.pmforum.org
[Рус. изд.: Михеев В., Пеллс Д. «Третья волна» – новая управленческая парадигма профессионального менеджмента проектов и программ // Управленческий консультант: Настольная книга руководителя. Киев: ТзОВ «БУК», 2005, С. 164–185].
4. Pells D., Mikheev V. Beyond Maturity – How Modern Project Management Can Turn Dreams into Reality. Introducing the Third Wave of Modern Project Management / Proceedings of the 19 IPMA World Congress. – New Delhi (India). 13-16 Nov., 2005.
5. Tanaka H. The Changing Landscape of Project Management /PM World Today, March 2005, / www.pmforum.org/featindex.htm
6. P2M: A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation/ Translation revision 3. – Project Management Association of Japan (PMAJ), 2005. Vol. I - II.
7. Proceedings of the 19 IPMA World Congress. – New Delhi, India, 13–16 Nov., 2005.
8. Слова Джеффа Питерса из рассказа О’Генри «Совесть в искусстве» из сборника «Благородный жулик». – О.Генри. Избранные произведения в двух томах. /Пер. с англ. Т.2 М.: «Художественная литература», 1955. – стр. 125.