Основатель и владелец компании «Глория Джинс» Владимир Мельников комментирует E-xecutive назначение двух ключевых топ-менеджеров, а также свое решение отойти от оперативного управления компанией.

E-xecutive: На днях было официально объявлено, что главным управляющим директором ЗАО «Корпорация „Глория Джинс“» назначен Оливер Вуд, а финансовым директором компании стал Кристофер Кук. Значит, вы не согласны с мнением тех владельцев российских предприятий, которые в последнее время стали скептически относиться к найму высококвалифицированных западных топ-менеджеров и возможности передачи им управления?

В.М.: Нет, конечно, не согласен.

E-xecutive: То есть, с вашей точки зрения, имеет смысл приглашать экспатов (западных менеджеров) для управления российскими компаниями?

В.М.: Я скажу больше — в России школы управления как таковой не существует. И каждый предприниматель, при достижении определенного уровня развития компании, определенного уровня сложности задач, совершает ошибку. Критические периоды развития компании проходят сначала при обороте в 15 млн. долл., а затем — в 120 млн. И ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю от 10 до 20% его годового оборота. Если оборот — 15 млн. долл., то стоимость ошибки — 1,5–2 млн. долл., а если оборот — 120 млн., то получается — 20–25 млн. долл.

E-xecutive: То есть, мы вплотную подходим к вопросу о том, что квалифицированный современный топ-менеджер стоит больших денег, потому что он экономит еще большие деньги?

В.М.: Да, конечно, конечно… Потому что ошибка владельца неминуема. И она приводит к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они себя загнали, и исчезают. Избавиться от первой ошибки ценой 1,5 млн. при обороте в 15 млн. долл. еще можно, пока «ты молодой и здоровый». После первого кризиса, кризиса 98-го года, в России выжила примерно половина компаний. После второго удара, если он будет, выживет еще меньшая доля предприятий. А второй удар будет очень серьезным, сильнее первого, если к нему не готовиться. Если мы подготовимся ко второму удару, он будет меньше. Если не подготовимся — сильнее. Человек учится на своих ошибках. У меня был первый удар. Из годового оборота в 15 млн. долл. мы потеряли примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал думать: если я такой дурак, давай-ка я закрою свой бизнес. Потом думаю: может все-таки я не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее меня и смогу уговорить, заставить работать у себя, то значит, я стану умнее, чем я есть. Второй пункт, почему мы их пригласили. Я сказал себе: можем мы сами сегодня достичь оборота в 300 млн. долл.? Да, можем. Сколько нам самим для этого нужно лет? 10 лет. Плюс всякие ошибки. Мое здоровье, здоровье моих людей, моральный дух компании могут не выдержать этого. 10 лет нам нужно для этого. А есть у нас 10 лет? Я временем делюсь сам с собой. А мы можем пригласить людей, поделиться с ними деньгами и такой же оборот сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в 300 млн. долл. Нашли возможность мотивировать их также ростом компании, интересной работой. Они пришли…

E-xecutive: Вы говорите об Оливере Вуде и Кристофере Куке?

В.М.: Я говорю обо всех менеджерах, которых мы приглашаем. Мы хотим приглашать профессиональных людей умнее себя, которые в моем возрасте, то есть уже состоявшиеся профессионалы. И к каждому из таких менеджеров мы приглашаем, как минимум, еще пятерых человек, которые напрямую с ними будут работать и набираться опыта. Один западный топ-менеджер обучает пять наших правильному ведению бизнеса. Эти пять потом по цепочке «соединяются» еще с пятьюстами сотрудников. Западные топ-менеджеры пишут правила компании. Ведь с 1925 года по 1940-й социализм в России, знаете, кто построил?

E-xecutive: Кто же?

В.М.: Ну, идеология там была Ленина-Сталина и других людей, а экономику построили американцы.

E-xecutive: Да, они здесь много экспериментировали…

В.М.: Вот они экспериментировали и построили здесь социализм. Они «прописали» все правила, построили все заводы. И эти заводы, в общем-то, работали удачно до определенного времени. До какого-нибудь 1970–1975-го года.

E-xecutive: То есть, вы думаете, что сейчас было бы логично сделать то же самое, но уже в обратную сторону…

В.М.: Нет, ну вы представляете, они строили экономику для системы, которая по сути — антисистема, и, тем не менее, ее построили. Смогли построить хотя бы временно работавшую экономику для неработающей системы. Поэтому, чтобы построить работающую систему, конечно, нужно опять пригласить их. Помните фильм «Великолепная семерка»? Помните, они сидят в баре и идет такой амбал со шрамом. Один говорит: «Нам бы такого парня». А другой говорит: «Нет, нам бы парня, который эти шрамы поставил».

E-xecutive: То есть, это примерно ваш принцип?

В.М.: Ну да, пригласить парня, который умеет это делать лучше, чем мы.

E-xecutive: А можно еще раз вернуться к ситуации «пять российских менеджеров под руководством иностранного»?

В.М.: Около каждого нанимаемого мной западного топ-менеджера всегда будут «крутиться» так или иначе пять российских молодых людей, не испорченных тем мусором, который у всех нас, людей более старшего поколения, есть в голове. У вас, у меня. Вам, простите, сколько лет?

E-xecutive: Мне — 40 (гл. редактор ресурса И. Сухий).

В.М.: Вот у вас и у меня много мусора. Нас тяжело переделать. Мы уже сложившиеся люди, мы знаем, кто мы такие. А вот ребята в возрасте 22–27 лет, иногда и такие по возрасту как мы, но реже, они, как бы это сказать, чистые еще. Когда они чистые, можно всему необходимому научить. Для этого требуется от 2 до 5 лет. Около каждого такого топ-менеджера, как Оливер и Кук, находится пять человек таких чистых. И каждый из этих пяти является проводником духа и правил компании еще на 100 человек совсем другого уровня, вплоть до рядового рабочего. И «прописываются» правила. Можно смеяться, но я точно знаю: тяжелее всего человеку научиться исполнять десять заповедей. Это практически невозможно. Но самые свободные люди в мире — это те, которые умеют исполнять 10 заповедей. Вот и в компании примерно так. Эти люди (западные топ-менеджеры) пришли, они могут «прописать» нам правила. Не спонтанно, как мы это делаем — гениальный Мельников, гениальный Тарико, там, гениальный Фридман, — а обыкновенные правила. А мы к этим правилам добавим наши таланты. Плюс удача.

E-xecutive: Как вы считаете, владельцы компаний должны учиться передавать власть и полномочия, должны учиться тому, как правильно приглашать топ-менеджеров?

В.М.: Да, конечно. Есть такие семинары на тему «Как владельцу уметь вести себя и работать с наемным советом директоров», и я вот еду на такой семинар в Kellogg Graduate School of Management. Мне это предложила компания Ward Howell.

E-xecutive: То есть, вы считаете, что умение правильно передать власть достигается не спонтанно, ему можно научиться?

В.М.: Это самое сложное из всех профессиональных качеств. И в России, и во всем мире. Самое трудное — это переход от личного руководства фирмой ее владельцем к делегированию руководства наемным менеджерам. Компания никогда не может вырасти больше определенных размеров и обречена на падение, если она будет управляться одним человеком.