Эльвира Осипова родилась в г. Ишиме Тюменской области. Окончила факультет иностранных языков и аспирантуру ЛГПИ им. А.И. Герцена. Кандидат филологических наук, доцент.
В 1991–1995 годы она работала менеджером по обучению и подготовке персонала компании US WEST. С 1995-го по 1997 год — начальник отдела по кадровой и организационной работе компании MARS. В 1997–2000 годы — директор по персоналу и член дирекции ММВБ. В 2001 году являлась директором по персоналу компании News Outdoor. С февраля 2002 года — HR-директор телекомпании НТВ.

E-xecutive: У вас есть опыт работы в западных компаниях, где существует особый подход к подбору и обучению сотрудников. В российских же медиа-компаниях взаимодействие с агентствами по подбору персонала часто воспринимается как лишняя трата денег. Какой смысл в работе с агентствами находит НТВ?

Эльвира Осипова: Перед нами, HR-менеджерами, всегда стоит один вопрос — нанимать или обучать? Лично я выступаю за сотрудничество с агентствами, ибо считаю, что любой бизнес развивается только в партнерстве. Если такого сотрудничества не происходит, это свидетельствует о соответствующем уровне компании. Ведь работа директора по персоналу включает огромное количество задач и подбор сотрудников — только одна из них. Поэтому, если возникает возможность выполнить этот объем работы с помощью внешних специалистов, почему бы ее не использовать? Но перед тем, как обратиться в агентство, мы, как правило, пробуем закрыть вакансию за счет кандидатур своих сотрудников, то есть посредством внутреннего рекрутмента.

E-xecutive: В чем состоят плюсы и минусы внутреннего рекрутмента?

Э.О.: Большим плюсом является прежде всего это сохранение персонала компании, ибо вы можете попробовать своего сотрудника на какой-либо другой вакантной должности. Другой не менее важный момент — это мотивация персонала. Известна кривая мотивации, согласно которой пик активности сотрудника приходится на 2-3 года, а затем происходит постепенный спад; в данном же случае вы можете, не дожидаясь спада мотивации человека, перевести его на какую-то другую позицию. Кроме того, вы экономите финансовые средства на подборе персонала, поскольку ясно, что расходы по работе с рекрутинговыми агентствами занимают очень большую статью в наших бюджетах.

К минусам я бы отнесла тот период адаптации, который неизбежен и при внутреннем рекрутменте. Когда я работала в крупной финансовой компании и впервые заговорила о ротации персонала, то есть о внутреннем рекрутменте, мне было сказано, что это невозможно, поскольку на обучение сотрудника, который будет переведен из одного подразделения в другое, необходимо потратить 6–12 месяцев. Однако на практике двух месяцев вполне достаточно для того, чтобы человек, работающий на одном финансовом рынке, прекрасно понял специфику другого рынка и стал бы успешным сотрудником. Но тем не менее фактор длительности обучения необходимо учитывать, и, возможно, в каких-то ситуациях проще заплатить агентству и получить готового специалиста.

Еще один минус — это сохранение сотрудника в компании в случае его неудачи на новой должности. В компании MARS было следующее правило: в течение первого года никого не увольнять. Даже если у человека что-то не получается, необходимо, чтобы он прошел полный цикл, чтобы он получил полезный опыт. Вопрос о его дальнейшей судьбе решался не ранее чем через год работы. Был интересный случай, когда менеджер по персоналу работал в отделе продаж в другом городе, но потом смог вернуться в HR, потому что таких специалистов в тот момент просто не хватало. Однако так бывает не всегда, и зачастую мы можем просто потерять сотрудника.

E-xecutive: При каких же условиях внутренний рекрутмент достигает эффекта?

Э.О.: Прежде всего, при наличии хорошо налаженной системы коммуникации. То есть, безусловно, все вакансии в компании должны быть проанонсированы через какой-либо информационный стенд или в интернете. Информация должна включать критерии подбора и требования к кандидату, чтобы сотрудники могли четко знать, кто может участвовать в этом внутреннем конкурсе. Второе условие — это конкурсный отбор кандидатов. Все сотрудники компании должны получить информацию не только о том, кто прошел «жернова» внутреннего рекрутмента, но и почему. Приведу несколько примеров использования внутреннего рекрутмента. По моему собственному опыту, внутренний рекрутмент в российских компаниях используется достаточно редко. Как правило, когда появляется какая-нибудь вакансия, сразу же встает вопрос о том, где искать кандидата и в какое агентство обращаться за его поиском. А, например, в «Марсе» внутренний рекрутмент — это практически стиль жизни. Ведь ротация персонала — это одно из условий успешного развития, поскольку карьерный рост сотрудника может быть гораздо более удачным и быстрым, если он поработает не на одной должности, а на нескольких позициях (или в разных городах). А чтобы претендовать на пост в топ-менеджменте, лучше иметь опыт работы даже в нескольких странах. К примеру, все в том же «Марсе» информация о каждой вакансии внутри компании вывешивалась на специальном информационном стенде и в интернете. Для менеджерского звена этот вопрос был просто принципиальным, потому что во всех странах становилось известно, где именно возникла та или иная вакансия. И решение об инициировании сотрудничества с рекрутинговыми агентствами в компании MARS принималось только в том случае, если мы убеждались, что внутреннего кандидата просто нет. То есть ротация персонала использовалась как мощное средство сохранения кадров и способ повышения профессиональной квалификации сотрудника, а компания являлась реальной «кузницей» управленческих кадров. Так, мне не так давно звонил мой коллега и спрашивал, нет ли у меня на примете кого-нибудь из бывших «марсовцев» на должность генерального директора. Я ответила на это, что все из них уже удачно трудоустроены.

Для той финансовой структуры, о которой я уже упоминала выше, внутренний рекрутмент стал своеобразной реакцией на кризис. Получилось так, что вследствие закрытия некоторых направлений в компании освободилось большое количество квалифицированных кадров с великолепным потенциалом и, кроме того, стал мощно развиваться один из рынков (чего раньше даже не прогнозировалось). И внутренний рекрутмент стал средством использования квалифицированных и потенциально перспективных кадров.

E-xecutive: Как же применяется внутренний рекрутмент в кадровой практике НТВ в настоящее время?

Э.О.: Для нас это, прежде всего, способ развития персонала. Если появляется какая-то вакансия, то мы стараемся, чтобы о ней знали все сотрудники, а для конкурсного отбора мы используем различные методики тестирования. Кроме того, для нас это возможность сохранения перспективных региональных сотрудников: например, мы переводим их на более высокую позицию в Москве с большим уровнем ответственности и различными перспективами. Поскольку сегодняшний телевизионный рынок очень узок и специалистов по ключевым для нас позициям не так много, мы используем метод внутреннего совместительства. Например, если открывается новая программа и появляется должность режиссера монтажа, то вместо того, чтобы искать человека на рынке (а нелинейный компьютерный монтаж — это достаточно сложная квалификация), мы просто предоставляем нашим сотрудникам возможность принять участие в конкурсе на эту позицию. Если квалификация кого-либо из уже работающих на НТВ людей соответствует уровню того сложного монтажа, который необходимо выполнять при выпуске программы, возникает реальная возможность осуществить это внутреннее совместительство в компании.

E-xecutive: Говоря о кадрообороте, имеет смысл рассматривать не только горизонтальную ротацию, но и карьерное движение снизу вверх. Не могли бы вы привести данные о том, каков процент выращенных на НТВ топ-менеджеров, к примеру, за последние 3 года, от их общего числа?

Э.О.: Пожалуй, более сложного вопроса нельзя и представить. Рекрутмент действительно можно рассматривать и как вертикальную ротацию (то есть перевод на позицию более высокого уровня), и как горизонтальную (просто перевод на другую должность в компании). К сожалению, у НТВ особая судьба: команда топ-менеджеров не была взращена внутри, она появилась в компании в результате смены собственника. Когда в апреле уже позапрошлого года генеральным директором телекомпании стал Борис Йордан, одной из первых задач, которую он поставил, стал подбор команды топ-менеджеров. Кстати говоря, тогда у меня впервые возникла мысль, что интересно было бы поработать на НТВ, ибо директор по персоналу там понадобится так или иначе. И, как видите, не прошло и года, как я оказалась в этой компании.

Что же касается интересующих вас цифр, то я, к сожалению, привести их пока не могу. Однако следует сказать, что по крайней мере одного очень талантливого регионального корреспондента, который создал прекрасное корреспондентское бюро, мы сейчас переводим на позицию продюсера в Москву. Надеюсь, что это будет первая ласточка, после чего начнется рост топ-менеджеров в компании.

E-xecutive: А насколько вообще реально подобрать творческих сотрудников через агентства?

Э.О.: На телевидении существует очень много мифов о том, что такие люди — это просто штучный товар, что их необходимо откуда-то доставать, буквально выкапывать из-под земли. А вот когда предлагаешь главному продюсеру поработать с агентствами, то он говорит, что это невозможно, потому что это очень узкий рынок. На данный момент найти таким образом творческих сотрудников мы не смогли, хотя пробовали разные методы. Мы остановились на внутреннем рекрутменте, хотя сотрудничество с кадровыми агентствами не прекратили. Зато несколько менеджеров среднего звена пришли к нам через агентства. К примеру, с помощью рекрутеров мы наняли руководителя отдела интернет-проектов в дирекцию по маркетингу и специалиста по оплате труда и компенсационным льготам.

E-xecutive: В течение многих лет вы занимали должность директора по персоналу в крупных компаниях, и сегодня ваша карьера выглядит блестяще. Назовите 3 ваши наиболее значимые личностные качества, которые, собственно, и помогли вам сделать такую карьеру.

Э.О.: Пожалуй, для ответа на этот вопрос имеет смысл рассказать, благодаря чему я попала в MARS. В этой компании происходит очень строгий конкурсный отбор. Как правило, кандидат выбирается из десятка претендентов, а если речь идет о какой-либо управленческой позиции, то из нескольких десятков. В компании существуют 3 ключевых критерия, которые применяются абсолютно ко всем, вне зависимости от того, работает человек на конвейере или является топ-менеджером. Первый критерий — это критическое мышление; второй — эффективные навыки коммуникации, то есть умение влиять на других людей, убедить человека в своей правоте, отстоять свою точку зрения; и, наконец, последний критерий — это стремление к достижению поставленной цели.

При подготовке публикации были использованы материалы интервью Э. Осиповой журналу «Новости СМИ» и «круглого стола» «Эффективный персонал: нанимать или обучать?», проведенного журналом «Со-Общение».