Муки выбора

В августе 2007 года E-xecutive в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из сентябрьского номера журнала «Harvard Business Review – Россия» «Орел или решка».

В кейсе описывалась следующая ситуация:

После долгого периода устойчивого роста фирма «АйТи-Строй», предлагающая комплексные решения в области информационных технологий, начинает сбавлять обороты. Чтобы спасти компанию, ее основатель и бессменный руководитель Игорь Канунников, решает передать «АйТи-Строй» в управление одному из своих заместителей. Кандидатов на должность исполнительного директора оказывается всего двое: глава департамента управления проектами Денис Парусов и главный инженер Андрей Вершинин. У каждого из претендентов свои сильные и слабые стороны, и, главное, каждый из них жизненно необходим компании. Растерянный Канунников пытается ответить на два сложных вопроса: кому из претендентов отдать предпочтение и как сделать так, чтобы оба остались в «АйТи-Строй»?

Автор кейса – Дмитрий Павлов, проректор по развитию и внешним связям Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП).

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Авторы трех лучших вариантов в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия». Итак, мы поздравляем с победой:

• Андрея Белякина, директора по продажам PLACE!; 
• Олега Петрова, независимого консультанта;
• Андрея Ефимова, управляющего директора ЗАО «Пищепром»;
• Сергея Машковцева, руководителя группы мотивации ООО «Издательство «Эксмо». 

Решение Андрея Белякина:

Первое, что нужно сделать Канунникову, это забыть о выборе по принципу «из двух зол» и постараться найти решение, которое принципиально меняет ситуацию, а не просто обосновывает преимущества одного или недостатки другого из кандидатов.

Из короткой беседы за столом можно понять, что суть проблемы в том, что Парусов и Вершинин совершенно по-разному оценивают перспективы развития компании. Каждый готов действовать, но в достаточно разных направлениях. Точку зрения друг друга считают ошибочной только на том основании, что она радикально отличается от собственной. Вот над этим и нужно поработать Канунникову прежде, чем определить приемника. Выбор «прямо сейчас» ничего кроме проигрыша для всех не означает.

На первый взгляд, шансов все же больше у Парусова поскольку, лишившись производства, он сможет какое-то время использовать внешние ресурсы, но невозможно будет долго и успешно конкурировать с одной из ключевых функций на аутсорсинге. У Вершинина шансов и вовсе немного, высокая себестоимость работ лишит его возможности быстро найти подряды. Канунникову нужно отложить решение об изменении управления компании до устранения противоречий между двумя топами.

В общих чертах план решения проблемы может быть такой (сами же действия и мероприятия могут быть различными):

1-ый этап.

Выработка общего понимания проблем менеджерами, «разворачивание» их от «друг к другу» к «оба к проблемам». Изучение окружающей среды и рынка компании. Взгляд в прошлое компании, попытка сформулировать какие правильные действия в прошлом обеспечили успех в настоящем и наоборот что упущено. Признание основной мысли: «Проблемы, которая компания испытывает в настоящем – результат отсутствия четкой и разделяемой всеми стратегии компании».

2-ой этап.

Признание личной ответственности каждого в формировании и реализации стратегии развития компании. Осознание силы со-лидерства и невозможности единолично достичь настоящего успеха.

3-ий этап.

Разработка стратегии «АйТи-Строй», проведение цикла сессий стратегического планирования, разработка стратегии с подробным описанием целей, бизнес процессов и оптимальной структуры компании.

Скорее всего, вопрос с приемником решиться сам собой, когда у всех участников возникнет общее понятие, как развиваться дальше. Может быть, выяснится, что самой эффективной окажется холдинговая структура, где каждый займет свое кресло генерального директора или один из оппонентов сам уступит место другому после того, как амбиции уступят место разуму. Возможно, даже оба потребуют привлечения генерального директора «со стороны» осознав, что им жизненно важен директор с «финансовыми мозгами».

В итоге, не так важно кто будет директором, важно, что будет устранена сама почва появления таких «неразрешимых» задач.

Решение Олега Петрова и Андрея Ефимова:

В тексте кейса довольно подробно приведены характеристики кандидатов на пост директора предприятия, их плюсы и минусы, предлагаемые ими решения. И даже фамилии выбраны неспроста: «Вершинин» - человек уже достигший своей вершины и не очень желающий идти дальше; «Парусов» - человек энергичный, расправив паруса летящий вперед.

Поэтому в нашем ответе мы приведем лишь краткий анализ ситуации и основные предложения Канунникову (тоже со смыслом фамилия).

Анализ ситуации:

Есть два кандидата на должность руководителя «АйТи-Строй»:

Парусов - «управленец, рыночник», предлагающий «генподрядную модель» - передачу производственных процессов на аутсорсинг, наращивание числа заказов и сокращение издержек. Но Парусов, одновременно, и человек, который, накопив опыт и связи, может уйти и создать свой бизнес.

Вершинин - «технарь, производственник», настаивающий на сохранении производственной базы и лаборатории, и указывающий на то, что есть сложные проекты, которые могут быть выполнены только при наличии собственных производственных ресурсов. При этом – забывающий про экономику и как бы говорящий с обидой своему однокласснику Канунникову: «Это твои проблемы, ты же Хозяин. Дай нам Большую работу, и мы ее сделаем».

Варианты развития событий:

1) Руководитель - Парусов.

Число заказов растет, растут обороты, при этом от сложных заказов, требующих высококлассных специалистов и собственной производственной базы придется отказаться, так как из компании уйдет Вершинин и с ним костяк технических специалистов, а производственная база и исследовательская лаборатория будут сокращены по ненадобности и для сокращения издержек. Велик риск создания Парусовым своего бизнеса.

2) Руководитель - Вершинин.

Число заказов уменьшиться, особенно на первом этапе, так как из компании уйдет Парусов со своей командой и с «генподрядными» проектами. При этом, при грамотном руководстве и удаче, могут остаться «эксклюзивные» проекты, которые должны быть больше по объему и более рентабельны (в силу своей исключительности), что позволит компании жить и развиваться. Но риски …

Предложения:

Из анализа вариантов, предложенных в кейсе, мы видим, что и в том и в другом случае компания несет потери:

- в первом варианте компания под руководством Парусова имеет хороший потенциал для роста, но теряет свою исключительность и становиться «одной из многих»;

- во втором, под руководством Вершинина, у компании остается узкая ниша сложных проектов и возможности для роста и развития сильно ограничиваются.

И в первом и во втором вариантах произойдет значительный исход персонала, что для собственника с его самолюбием не очень «здорово».

При этом следует отметить, что внутри предприятия, фактически, уже действуют обе модели бизнеса: часть работ отдается на аутсорсинг (люди Парусова), часть выполняется собственным персоналом (люди Вершинина). Фактически два разных бизнеса, со своими различными бизнес-процессами, разной рентабельностью, и разными требованиями к персоналу и оборудованию.

Вопрос: зачем губить половину бизнеса?

Предлагаем выделить из компании «АйТи-Строй» в отдельное юрлицо (например «АйТи-Рисеч») производственные и исследовательские подразделения с соответствующим персоналом. Назначить руководителем «АйТи-Строй» - Парусова, а «АйТи-Рисеч» - Вершинина.

При этом:

1) Удовлетворено самолюбие Канунникова – у него теперь две компании;

2) Уменьшены риски – какая-нибудь модель бизнеса сработает;

3) Сохранены полезные для Канунникова люди.

Задачи Канунникова:

1) Четко сформулировать перед руководителями своих предприятий стратегические цели;

2) Добиться от руководителей получения планов (и бюджетов) достижения целей;

3) Замотивировать руководителей на достижение этих целей. Наши предложения по мотивации – взять Парусова и Вершинина в партнеры;

4) Контролировать достижения целей.

Решение Сергея Машковцева:

Для начала проанализируем ситуацию, изложенную в кейсе.

1. Компания:

• Пример «крепкого среднего российского бизнеса» со всеми плюсами и минусами, противоречиями и проблемами;
• Появилась в начале 90-х;
• После долгого периода роста стала сбавлять обороты, т.к.
• Теряет традиционные каналы лоббирования в крупных государственных и отраслевых структурах;
• Не поспевает за развитием рынка и изменением его потребностей.

2. Характеристика кандидатов

Парусов

• Начальник департамента управления проектами;
• В компании не больше 2-х лет, на за 15 лет сменил несколько компаний;
• Талантливый управленец, мыслящий рыночными категориями;
• Т.к. занимает должность начальника департамента управления проектами, то был знаком со всеми сотрудниками, которые возглавляли проекты, а это почти каждый сотрудник компании;
• Трудолюбивый и энергичный, хотя это чуждо флегматичной ИТ-индустрии;
• Отсутствие технических знаний, без которых невозможно глубоко понимать бизнес компании и говорить на одном языке с разработчиками софта.

Вершинин

• Главный инженер – курирует производственный блок;
• В компании, судя по всему, почти с момента основания;
• Технарь до мозга костей. Недолюбливал заказчиков, считал, что все их требования удовлетворить невозможно и что специалисту всегда виднее;
• В компании его уважали. «Разруливал» самые сложные производственные ситуации; Технические аспекты работы компании целиком и полностью зависели от знаний, опыта и авторитета Вершинина;
• Сдержанный и осторожный. Нововведения воспринимал настороженно;
• Хорошо знает отрасль и ее законы, основных игроков.

Наложением характеристики кандидатов на характеристику компании получаем, что стиль работы Вершинина имеет связь с существующим кризисом компании. Компания не успевает за развитием рынка и за изменением его потребностей. А Вершинин как раз недолюбливает заказчиков и их требования, т.е. он не сможет организовать работу компании так, чтобы она ориентировалась на клиента, т.к. не любит клиентов с их требованиями. Парусов же наоборот мыслит рыночными категориями, где клиент ставится во главу угла, а это именно то, что нужно компании в период, когда привлечь клиента другим путем (лоббированием) невозможно.

3. Предвыборные дебаты. Проанализируем предвыборные дебаты. Конечно, программы очень сильно перекликаются с характеристикой кандидатов, но попробуем, извлечь из дебатов дополнительную для анализа информацию.

Парусов.

Во вступлении Парусов демонстрирует анализ рыночной ситуации, в которой пребывает компания, смело говоря о проблемах и конкурентах. Основной проблемой, по его мнению, является культура отношений, сложившаяся в компании и низкая рыночная составляющая в работе. В связи, с чем он предлагает повернуться лицом к клиенту и наладить эффективную генподрядную модель. Он допускает, что это потребует смены команды.

Вершинин.

Вершинин, преподносит свою программу как антипод программе Парусова, при этом основную причину он видит в отсутствии квалифицированных продавцов. Он верит, что квалифицированные продавцы смогут привлечь хорошие контракты, а проблему, о которой заявляет Парусов – срыв сроков при работе с использованием внутренних ресурсов, отсутствие диалога с клиентом, Вершинин либо не замечает, либо не хочет ее решать. Решение о сдаче сотрудников в аренду является спорным.

Еще мне показалось интересным, что Парусов в своей речи занимает активную позицию, «нужно перестроиться», «наращивать» и т.д. В то же время Вершинин свою программу преподносит, используя, в том числе и глаголы пассивной позиции «надо, чтобы пришли». Также интересно, что Вершинин говорит о своих сотрудниках как о творческих людях, хотя, технари, как раз с творчеством имеют мало общего. Для технаря главное знание и понимание, а не умение творить, создавать, что-то новое и уникальное. Это больше актуально для программистов (для людей создающих софт), например, но не для монтажников или системных администраторов (для людей занимающихся «железом»).

Для принятия более обоснованного решения в кейсе недостает информации о том, чем же сейчас занимается сам Канунников. С кем из претендентов у него больше дублирующихся компетенций, а с кем различных. Ведь в любом случае, когда он отойдет от оперативного управления, контроль, кураторство и наставничество в любом случае останется за ним, и здесь важно, с кем из претендентов у него будет лучший тандем. Судя по текущей ситуации в компании Канунников больше похож на Вершинина, т.к. именно то, что сделал Канунников сейчас поддерживает консервативный Вершинин, он, по сути, является последователем Канунникова. И учитывая, что команда должна быть сбалансированной предпочтительнее выбрать Парусова, с его новым взглядом, т.к. компании зашедшей сейчас в тупик, он очень нужен.

Кроме того, дополнила бы картину также информация о возможных приемниках в случае ухода проигравшего соперника. Это тоже нужно брать во внимание. Насколько невосполнимой будет потеря? Если посмотреть на планы обоих претендентов, потеря соперника для них не очень существенна, т.к. они предполагают делать ставку на другое (Парусов – на управление проектами и продажи, Вершинин на продажи). Но, тем не менее, квалифицированная замена понадобится. Предполагаю, что главного инженера заменить будет проще, т.к. в производственном (основном, «зарабатывающем») направлении, как правило, в компаниях много квалифицированных кадров, и имеется резерв, в отличие от тех областей, которые для компании не являются профильными. Кроме того, на должность Главного инженера более целесообразно взять хорошего менеджера (особенно при модели Парусова), который бы налаживал работу, коммуникации, бизнес-процессы и т.д. а для технических специалистов лучше предусмотреть развитие карьеры в своей профессиональной области, без выполнения менеджерских функций, но с возможностью зарабатывать достойную заработную плату.

Помимо этого, Канунников должен попытаться оставить соперника в случае его поражения. Т.к. этот человек будет нужен компании. Возможно, предложить значимую должность и оставить прямое подчинение лично Канунникову на какое-то время, либо значительное повышение заработной платы, либо долю в бизнесе. В случае с Вершининым, это также представляется более простой задачей, т.к. он уже очень долго работает в компании, и, судя по всему, никогда нигде больше не работал и смена работы для него более тяжелое решение, чем для Парусова.

Таким образом, Канунникову, выбирая между Парусовым и Вершининым, приходится выбирать между реформами и сохранением текущей ситуации. Несмотря на то, что в случае реформ он рискует сильнее, но зато есть вероятность исправить намечающийся кризис, в то время как продолжение старой политики медленно но верно загонит компанию в глубокий кризис.

Крайним случаем может стать деление бизнеса на 2 компании, директорами которых станут оба кандидата. Одна компания будет оказывать генподрядные услуги, в которой будут работать только управленцы и продажники (что-то типа девелоперов), другая чисто технари, с возможностью работать как со своей компанией, так и с другими. Каннуников, должен будет руководить обеими компаниями какое-то время на стратегическом уровне и при этом должен стать наставником для обоих новых директоров. К этому Канунников должен быть готов.

Другие решения кейса «Орел или решка»