Путь к успеху через сердце клиента

Ваша компания может потратить миллионы долларов на инновации, нанять лучших исследователей и разработчиков, провести самое полное на свете маркетинговое исследование – но этого еще не достаточно для успеха! Вложения могут быть не слишком весомыми, но они просто обязаны быть эффективными. В чем секрет успеха? Недавнее исследование 1000 самых инновационных компаний мира, проведенное Booz Allen Hamilton, показало, что секретов, на самом деле, два. Первый ключевой фактор – соответствие между стратегией в области инноваций и общекорпоративной стратегией. Второй – фокус на мнении клиентов: у каждой из наиболее успешных компаний-инноваторов есть отлаженные процессы взаимодействия с клиентами и механизмы обратной связи на каждой фазе инновационного цикла.

Успешные корпоративные стратегии в области инноваций можно разделить на три группы:

• Поиск потребностей. Компании, придерживающиеся такой стратегии, активно привлекают реальных и потенциальных клиентов к определению того, какие продукты или услуги разрабатывать в ближайшее время и какие процессы для этого задействовать. Этим компаниям важно занимать первое место на своем рынке и первыми в отрасли представлять публике какие-либо разработки. Пример: DeWalt.
• Наблюдение за рынком. Организации, использующие такой подход к инновациям, тщательно исследуют рынок, но более осторожно следуют за ходом мысли своих клиентов, предпочитая увеличение ценности своей продукции за счет пошагового совершенствования, а не радикальных изменений. Пример: Plantronics.
• Следование за технологией. Компании, проводящие в жизнь инновации по такой схеме, в первую очередь ориентируются на собственные технологические возможности, а не на идеи извне. Часто они предлагают рынку продукцию, удовлетворяющую потребности, о существовании которых никто еще вчера не подозревал. Пример: Siemens.

Если для «искателей потребностей» приоритеты инновационной стратегии – статус первопроходца на рынке и прямой, активный вклад клиентов в разработку новых продуктов и услуг, то «наблюдающие за рынком» скорее следуют за лидером. Те же, кто выбирает путь следования за технологией, вообще мало внимания обращают на текущие потребности рынка. У компаний каждой группы есть и другие отличительные черты поведения на каждой стадии инновационного процесса:

Стратегия	Генерация идей	Отбор проектов	Разработка новых продуктов
Поиск потребностей	Сбор идей потребителей, анализ их потребностей, сегментация клиентской базы	Пристальное внимание к возврату инвестиций в инновации	Разработка продуктов, соответствующих выявленным приоритетам клиентов
Наблюдение за рынком	Исследование рынка, аккумуляция ресурсов	Строгая дисциплина процесса	Быстрый вывод продукта на рынок с акцентом на улучшенные свойства и простоту
Следование за технологией	Поиск новых технологий, идентификация инноваций и анализ трендов	Управление рисками	Тщательное тестирование качества

Все три вышеописанные стратегии в равной степени могут принести успех, и ни одна из них не лучше и не хуже другой, поскольку эффективные инноваторы находятся среди компаний всех трех групп. Общая ориентация организации на нужды своих потребителей гораздо важнее того, как конкретно фирма прислушивается к голосам клиентов. Установка на внимание к потребителю приносит компании вдвое большую фондоотдачу втрое большую операционную прибыль, по сравнению с более отстраненными от потребностей рынка соперниками. Привязка инновационной стратегии к общекорпоративной также дает ощутимое преимущество. У сторонников гармонизации планов развития прирост операционной прибыли на 40%, а выплаты акционерам – на 100% выше, чем у конкурентов, чьи стратегии взаимоувязаны в меньшей степени.

Вместе с тем, фондовые рынки больше благоволят к «искателям потребностей» – выплаты акционерам и рыночная капитализация у тех, кто стремится во всем быть первым, в среднем на 40% выше, чем у других компаний. Однако и затраты на инновации у «искателей потребностей» на 40% больше, чем, например, у «наблюдающих за рынком». В целом, позиция пионеров позволяет «искателям потребностей» позиционировать свою продукцию в премиум-сегменте и, следовательно, назначать высокую цену, однако высокие операционные издержки и значительные риски этой стратегии во многом нивелируют выигрыш.

Компании, реализующие стратегию наблюдения за рынком, с осторожностью подходят к инновациям и тратят на них меньший процент от объема продаж, чем «искатели потребностей». Их кредо – не взрывные инновации, буквально переворачивающие рынок вверх тормашками, а постепенные усовершенствования существующей продукции. Поэтому их риски ниже, чем у тех, кто занят поиском потребностей.

Инноваторы, выбравшие следование за технологией, полагаются больше на собственное чутье, чем на сегодняшнее мнение своих клиентов, – они рассчитывают удовлетворить еще не сформулированные потребности. Риски этой группы компаний – самые высокие, ведь можно просто не угадать, что понадобится (и что понравится) потребителю завтра.

Какую стратегию инноваций выбрать той или иной конкретной компании? Это зависит, в первую очередь, от вышеупомянутой связи между инновационной и общей стратегией, а также от конкурентной среды. Достижению успеха, то есть высокой эффективности инноваций, способствует четкое и прозрачное управление инновационным процессом от старта до финиша каждого проекта – это подтверждает опыт всех мировых лидеров инноваций. Такое управление подразумевает, в том числе, контроль каждого шага и взвешенный анализ каждого фактора – от временных и финансовых затрат на разработку нового продукта до восприятия новинки рынком. При этом успех инноваций, в том числе, в долгосрочной перспективе, не имеет ничего общего с тем, сколько денег компания инвестирует в эту сферу.

Исследование выявило 118 компаний, чьи инновации признаны самыми эффективными, поскольку окупаемость их вложений в новые исследования и разработки – наибольшая, а доля затрат на инновации по отношению к объему продаж – наименьшая. По сравнению с аналогичным списком прошлого года, в этом – 60 новых имен, и 58 компаний из 94, упомянутых в прошлом году, сохранили звание самых эффективных инноваторов.

Материал на основе статьи The Customer Connection: The Global Innovation 1000 из журнала Strategy+Business подготовила Светлана Шишкова, E-xecutive

Также смотрите:

Лидеры инноваций