Двоичная система

Исследователи из Wharton, Кристоф Ван ден Балте и Йогеш Йоши, предложили инновационную математическую модель, которая, по их словам, впервые позволит компаниям еще на стадии разработки маркетинговой стратегии прогнозировать, как быстро новые продукты получат признание на рынке и получат ли его вообще. В основе этой модели лежит одна простая истина – сегодня покупательские решения opinion-лидеров, или “влиятельных” клиентов формируют мнение о продукте и, соответственно, спрос на него у casual-аудитории.

Opinion-лидеры, или самая “влиятельная” часть покупателей - это не самые обеспеченные и “звездные” потребители. Это те, кто следит за инновациями в вашем секторе и не пропускает ни одной новинки. Эти люди легко принимают новое и разбираются в тонкостях вашего продукта. И, самое главное, они обладают способностью формировать общественное мнение, профессионально со страниц газет и журналов или посредством личных контактов на форумах и в социальных сетях. Основную массу покупателей можно назвать имитаторами, или последователями. При принятии решения они опираются на мнение opinion-лидеров. Не все рынки делятся на эти два сегмента, но очень многие, начиная от мультимедийного и заканчивая фармакологией и высокими технологиями.

Маркетологи давно пытались выяснить, каков механизм признания нового товара покупателями на рынках с подобной “двоичной” структурой.

В 90-х годах консультант Джеффри Мур в своих книгах “Crossing the Chasm” и “Inside the Tornado” выдвинул теорию, согласно которой все инновационные продукты в сфере высоких технологий сначала покупаются и оцениваются энтузиастами, увлеченными людьми, а потом спустя некоторое время приобретают популярность и среди общей массы покупателей, более консервативной и не склонной к риску. Главное открытие Мура, принесшее ему славу и сделавшее его гуру Силиконовой долины, заключается в том, что он впервые построил кривую спроса на рынке, разделенным на две аудитории. Согласно его графикам, высокотехнологичные продукты часто сначала демонстрируют высокие продажи, но потом происходит спад популярности, а еще через некоторое время продажи снова начинают расти, и часто даже показывают более высокие цифры, чем в начале. Откуда берется эта “пропасть” в середине графика? Это естественная реакция рынка: все энтузиасты уже приобрели товар, а основная аудитория еще не оценила новинку. Именно на этом отрезке многие компании совершали роковые ошибки, принимая это падение за полный провал продукта и начиная спешно его модифицировать. Тем самым они сводили на нет все влияние opinion-лидеров, что приводило к краху продукта на рынке. 

Другая теория, возникшая приблизительно в то же время, была предложена известным социологом Дэвидом Рисманом. Он нашел, что люди делятся на две категории: "действующие в соответствии с собственными взглядами" и " направленные" (те, кто действует под влиянием первой группы).

Сегодня, в начале 21-ого века, компании вновь пришли к осознанию силы общественного мнения и начали разрабатывать так называемые “вирусные” маркетинговые стратегии или же стратегии, ориентированные на интернет-сообщества и социальные сети. Вот где opinion-лидеры имеют почти безграничную власть.

В течение всех этих лет, однако, не существовало математической модели, которая могла бы помочь менеджерам количественно представлять и предсказывать коммерческое развитие продукта на рынках с двумя сегментами, где opinion-лидеры оказывают влияние на мнение большинства своих “последователей”. Но исследователи из Wharton говорят, что они решили эту проблему. Кристоф Ван ден Балте и Йогеш Йоши в своей работе объединили все вышеприведенные подходы и создали матрицу, благодаря которой компании могут извлечь максимальную выгоду из этой “социальной инфекции”. Отбирая людей, держащих руку на пульсе и с радостью пробующих новое и неизведанное, преобразовывая их в своих покупателей, компания может заранее сформировать то мнение, которое ей выгодно и самостоятельно влиять на процесс реализации продукта.

Однако маркетологам вовсе не нужно быть математическими гениями, чтобы воспользоваться открытием специалистов Wharton. Исследователи разработали легкую в использовании крупноформатную таблицу, которая включает точное значение уравнений и позволяет без труда делать точные прогнозы для руководителей компании. Кроме того, модель может легко быть оценена с помощью SAS, очень популярного пакета программ среди тех, кто изучает конъюнктуру рынка.

Ван ден Балте говорит, что “с помощью их модели, менеджеры могут видеть, что произойдет с продажами в зависимости от размеров и стиля поведения каждой группы. Причем опираться в своих выводах они будут не на абстрактные цифры, а на данные о конкретных продуктах, выходивших на рынок раньше”.

Математические расчеты Ван ден Балте и Йоши подтверждают выводы Мура. Падение продаж нового продукта между временем, когда его приобрели лидеры и когда он получил распространение среди последователей – это закономерность. Однако другой не менее важный вывод заключается в том, что степень увлеченности и покупательской способности лидеров не должна уменьшаться, постепенно сходя на нет. Она может уменьшиться, но затем снова должна медленно пойти вверх. Поэтому компаниям не следует  прекращать работу с ними после удачного старта. Надо периодически смещать фокус своих маркетинговых усилий с casual-аудитории назад к тем, кто формирует у нее представление о продукте. Этот момент очень важен для разработки стратегии и правильного планирования кампании. Главное не перепутать график роста продаж, сформированный лидерами и их последователями, с графиками продаж первой и второй волны casual-аудитории. Причины, вызывающие те и иные всплески имеют разные причины и разное значение для компании. Если на первое они могут влиять и непосредственно формировать, то второе явление в большей степени стихийно. Оно может быть вызвано редизайном или появлением новой версии продукта, успех которых не всегда можно четко предсказать и которые, кстати говоря, нуждаются в той же работе с opinion-лидерами, как и первоначальная версия.

Модель, предложенная  авторами из Wharton, эффективна для пяти отраслей, в которых потребительская аудитория делится на “влиятельных людей” и на основную массу.  Первые две можно объединить, поскольку поведенческие модели покупателей идентичны – это область высоких технологий и продукты здравоохранения, включая фармацевтические препараты. В этих двух сферах, новшества часто воспринимаются как опасные, связанные с риском и не всегда нужные и полезные. Opinion-лидеры в данном случае не оказывают сильного влияния на аудиторию: слишком велика цена ошибки, поэтому каждый человек сам принимает решение, тщательно взвешивая все за и против.

Третья область – мультимедиа и продукты массовой культуры (игры, программное обеспечение, музыка, книги и фильмы), где есть поклонники и случайные посетители. Разрыв между этими двумя категориями велик, что сказывается на глубине “пропасти”, но влияние opinion-лидеров на массовую аудиторию достаточно сильно.

Маркетинг, ориентированный на подростковую аудиторию, - это четвертая область, где существует интересующее нас разделение потребителей на сектора. Здесь разрыв между увлеченными энтузиастами и casual-аудиторией может быть критическим, но подверженность основной целевой аудитории влиянию не подвергается сомнению.

И последняя, пятая область - это не единый сектор рынка, это скорее ситуации, которые могут произойти в любом секторе, где энтузиасты демонстрируют сдерживаемый спрос. Например, когда в 1996 году во Франции провайдеры начали предлагать доступ в интернет из дома, достаточно большое число пользователей заинтересовалось этой услугой. Однако потом был длительный спад продаж и новый всплеск через два года. Объяснение было простым. Многие лидеры оценили нововведение, но по разным причинам не смогли сразу воспользоваться услугой, и ждали несколько лет, чтобы иметь возможность поставить себе домашний интернет.

Подводя итоги, можно сказать, что благодаря новым данным компании могут строить более эффективные и грамотные, а главное, относительно недорогие маркетинговые компании. Социальные сети и интернет-сообщества – это новый и сильный инструмент для продвижения вашей продукции, а opinion-лидеры стали козырной картой компаний, обеспечивающей им конкурентное преимущество и рост продаж

Реферат статьи Knowledge@Warton «Influentials» and «Imitators»: How to Better Forecast the Sale of New Products»

Материал подготовила Александра Сычева

Также смотрите:

Использование opinion-лидеров для продвижения продукта на рынке: опыт Nival Interactive