Наши знаменитости: B. JOSEPH PINE II

Pine является основателем Strategic Horizons LLP, консалтинговой фирмы, расположенной в Кливленде, которая занимается изучением возможностей, связанных с массовой кастомизацией и с другими направлениями в бизнесе. Кроме того, он также является основателем фирмы Diamonde Exchange Fellow, которая создана в партнерстве с компанией Diamonde Technology Partners Inc., штаб-квартира которой располагается в Чикаго. Strategic Horizons, которая называет себя "фабрика знаний" и "брейн-ринг", предлагает своим клиентам проведение конференций и семинаров, а также то, что они называют "обмен знаниями", - трехдневный практический семинар по обмену опытом, темой которого является какой-либо кастомизированный case-study, где проводится обкатка новых идей и предложений от компании с учетом потребностей клиента. Вместе со своим партнером Джеймсом Гилмором (Games Gilmore) Pine в настоящее время работает над новой книгой, которая должна выйти в 1998 году. Эта книга под названием "The Experience Economy" пытается рассмотреть вопрос, какие экономические предложения и предпосылки скрываются за товарами и услугами. Knowledge Inc. недавно проводила беседу с профессором по вопросу о центральной роли менеджмента знания в эпоху, когда почти все подлежит кастомизации и когда почти все сталкиваются ежедневно с грандиозными переменами.

Ь: Как вы думаете, с тех пор как вы написали свою книгу по теме кастомизации, какое развитие получила массовая кастомизация?
Ъ: Когда я написал свою книгу (это было в начале 90-х годов), я назвал ее "Новый рубеж в конкурентной борьбе" ("The New Frontier in Business Competition"). Тогда это действительно был рубеж. Не так много компаний занимались этим. Можно было уже тогда увидеть и понять, что с увеличением проблем в области массового производства, этот вопрос наверняка станет первостепенным. И теперь, если бы мне надо было написать продолжение книги о массовой кастомизации, я бы назвал ее "Новый императив" ("The New Imperative"). Это как раз то, что надо делать компаниям, которые хотят добиться успеха. Они должны эффективно кастомизировать свои товары и услуги, принимая во внимание конкретного потребителя, не важно, является ли этот потребитель простым покупателем или предприятием-клиентом. Посмотрите, что было 150-200 лет назад, в период до промышленной революции. Тогда основой конкуренции было ручное производство. Люди могли получать товары, которые были кастомизированы под них, но им приходилось платить за них высокую цену. Массовое производство привело к резкому снижению цен, но при этом снизилось и качество услуг. Однако, мы принесли в жертву наши желания для того, чтобы иметь возможность покупать то, что производители могли эффективно выпускать. Массовая кастомизация - это просто очередной виток развития в конкуренции, которая развивалась от ручного до массового производства, постоянно при этом подвергаясь улучшениям. Японцы научили нас сознавать важность качества продукции, важность горизонтального фокуса и командной работы. Это возымело эффект снежного кома. Когда потребители начали понимать, что они имеют возможность приобретать высококачественные товары по низкой цене, они прекратили мириться с плохим качеством и плохим сервисом. Теперь, когда компании стали продвигаться в направлении массовой кастомизации, наблюдается тот же самый эффект снежного кома. Потребители начали понимать, что они могут получить именно то, что непосредственно им надо, за ту цену, какую они хотят и могут платить. Поэтому они становятся гораздо более привередливыми.
Ь: Можете ли вы назвать наиболее яркие примеры массовой кастомизации?
Ъ: Одним из наиболее ярких примеров массового кастомизатора является компания Dell Computer, которая занимается вопросами кастомизации с момента своего основания. Эта компания предложила модель "работы под заказ". То есть вы спрашиваете вашего потребителя, что он хочет, и вместе с ним работаете для того, чтобы он гарантированно получил именно то, что заказал. Данный подход сейчас применяется практически повсеместно во всей отрасли. Той же самой модели придерживаются и такие корпорации, как IBM, Compaq, HP, Acer и многие другие. Это дает им огромные преимущества. Для этого не надо иметь огромную номенклатуру товаров; тем более, что в сфере высоких технологий продукт очень быстро теряет свою цену. С моделью "работа под заказ" эти компании могут самым быстрым образом использовать новые технологии в производственном процессе. Этот подход способствовал тому, что компания Dell вошла в список Fortune 500. Существует очень много компаний, которые работают по этому принципу. Один из прекрасных примеров - японская компания Paris Miki, которая является одним из крупнейших в мире изготовителем и продавцом очков и оправ. В компании разработана сложная система, которая позволяет выполнять работу по производству оправ и очков, исходя из вкусов и потребностей клиентов. Там ваше лицо сканируют и данные переводятся в цифровую форму. Затем совместно с вами работают над дизайном оправы, различные варианты дизайна отрабатываются на компьютерном дисплее. Когда я сам проходил всю эту процедуру, я смог видеть то, как я выгляжу в своих новых очках, еще до того, как они были сделаны.
Ь: В своей недавней статье в Harvard Business Review вы со своим партнером рассуждали по поводу четырех основных подходов к массовой кастомизации. Не могли бы вы вкратце изложить это?
Ъ: Первый подход, который большинство людей увязывает с массовой кастомизацией, это коллаборативная кастомизация. Вы работаете непосредственно с вашим клиентом и используете такую методику дизайна, которая позволяет ему самому определить, что он хочет. Затем уже вы выполняете заказ. Хороший пример - компания Paris Miki. Но есть и другие, одинаково эффективные подходы. Обратный пример коллаборативному подходу - адаптивная кастомизация. Вы выпускаете один товар для всех, который сам адаптируется к покупателю, находясь у него в руках (или покупатель сам может адаптировать его к своим потребностям). Самый легкий пример в этой области - бритва Gillette Sensor, которая, если верить рекламе, "автоматически адаптируется к контурам вашего лица". Третий подход - косметическая кастомизация. Вы производите тот же самый стандартный товар, который все производят, но вы кастомизируете представление этого продукта, как, например, в случае с именными футболками (футболки с нанесенным на них именем покупателя или клиента). И наконец – прозрачная кастомизация (обратный процесс от косметической). Вместо стандартизации продукта и изменения его представления, вы стандартизируете представление и изменяете при этом сам продукт. Вы кастомизируете его для конкретного потребителя, но делаете так, чтобы это было похоже на стандартный продукт. Так, например, поставлено обслуживание в Ritz-Carlton. Вас же не просят в этой гостинице заполнить при регистрации анкету с 20 пунктами, нет. Просто в течение какого-то времени они наблюдают за вашим поведением, а затем стараются предугадать ваши желания и потребности и выполняют это так, что вам и в голову не придет, что это делается специально для вас.
Ь: Насколько жизненно важным для массовой кастомизации является менеджмент знания? Массовые кастомизаторы всегда, кажется, получают знания от потребителя или вкладывают это знание в свои предложения.
Ъ: Существует пара критически важных областей, где происходит управление знанием. Прежде всего, то, что вы обещаете клиенту, должно быть выполнено. Вы должны точно знать свои возможности и способности. Фактически, для массовой кастомизации вам нужны модулированные способности. Поэтому, вы должны обладать знанием этих индивидуальных модулей - что это такое, что они могут сделать для конкретного потребителя и как они связаны между собой. Неважно, какой подход вы выберите, вам нужна лишь некоторая дизайнерская методика, которая позволит привести в соответствие потребность клиента с возможностью компании, даже если клиент и не знает в точности, что ему нужно. Другая очень важная область (здесь мы работаем вместе с Don Peppers и Martha Rogеrs) касается получения информации (знания) о предпочтениях конкретного потребителя и фиксирования этого знания в базе данных. Любое общение с такими потребителями представляет собой не только возможность получить от них информацию, но и возможность применить к ним свои собственные знания о них. Тогда вы можете надеяться на то, что возникающая при этом познавательная связь будет расширяться и углубляться со временем. Когда бы снова потребитель ни обратился за чем-либо на рынок, он наверняка всегда придет именно к вам, потому что он так много сообщил вам о себе и вы так много уже сами знаете о нем, что если бы он обратился к какой-либо иной компании, он никогда бы не смог получить такой уровень сервиса, который предлагаете ему вы.
Ь: Как все это может соотноситься с вашей новой работой над концепцией "экономики опыта" (Experience Economy)?
Ъ: Я часто объяснял различным компаниям, с которыми мне приходилось работать, что массовая кастомизация автоматически превращает товар в услугу. Если вы обратите внимание на классические различия между товаром и услугами, то обнаружите, что товары стандартизированы, а услуги - кастомизированы, товары могут быть подвергнуты хранению, а услуги оказываются только при наличии спроса на них, товар осязаем, а услуга - нет, но неотъемлемой частью массовой кастомизации является неосязаемые услуги в помощи потребителю определить, что он сам хочет. Поэтому если массовая кастомизация превращает товар в услугу, то что же она делает с самой услугой? Она превращает ее в опыт. Мы с Джимом Гилмором (Jim Gilmore) пришли к выводу, что опыт представляет собой явное экономическое предложение. Он отличается от услуг, как и услуги отличаются от товаров. Экономика услуг, где 80% ВВП и рабочих мест приходится на сферу услуг, находится в пике своего развития. Она сменила индустриальную экономику, основанную на товарах, которая в свою очередь пришла на смену аграрной экономике, основу которой составляли сельскохозяйственные продукты. Так и экономика услуг сейчас замещается экономикой опыта, где основным желанием потребителя являются не услуги как таковые, а опыт, который эти услуги создают вместе с этим потребителем.
Ь: Например?
Ъ: Ну, например, настоящим первопроходцем экономики опыта был Walt Disney. Посмотрите, что он создал в Дисней-ленде и как он представил себе мир Уолта Диснея. Хотя вы и покупаете там товары в качестве памятных сувениров и ходите в различные тематические парки, вы идете туда за совместным семейным опытом. Такую же тенденцию мы видим и на примере появления так называемых "кафецертий" (кафе + концерт = entertainment). Первым здесь было кафе Hard Rock Cafe, затем появилось Planet Hollywood. Теперь новые тематические рестораны открываются ежедневно. Туда вы ходите ведь не только за товарами и услугами. Поверьте, сама по себе пища не стоит той цены, которую там берут. Вы платите за опыт (переживания), который вы получаете в этих ресторанах.
Ь: Как и в случае с массовой кастомизацией, вы указываете четыре типа опыта (переживаний).
Ъ: Да, четыре измерения. Самое превалирующее - это развлечение. Человек воспринимает это пассивно. Он просто воспринимает изображение и звуки, идущие от телевизора, киноэкрана, стереоколонок и т.п. Другое измерение - образование - тоже связано с поглощением информации, но это уже активный опыт (переживание). Вы ничего не выучите, если не будете что-либо предпринимать для этого, здесь нужно активно учиться. Третий тип - это эскейпизм. Сами по себе вы активны, но вместо восприятия информации, вы погружаетесь в такую реальность, которая увлекает вас в другую сторону. Хорошими примерами для этого служат всяческие игры в виртуальную реальность, например. И, наконец, существует эстетический опыт (переживание) - вы вновь пассивны. Но вместо того, чтобы ждать, когда информация придет к вам, вы сами отправляетесь на поиск ее. Думаете о том, как посетить Великий каньон или сходить в музей. Такие виды опыта (переживания), как поездка в Дисней-ленд или чтение хорошей книги, включают в себя, скорее всего, все четыре типа.
Ь: Является ли Интернет хорошим посредником в обеспечении таких видов опыта (переживаний)?
Ъ: Несомненно. Компании, которые говорят о своем желании продать свои товары через Интернет, должны понять, что людям это совершенно не надо. Им нужен опыт (переживания), а не товары и услуги. Если вы хотите через Интернет продать свои старые разработки, вам придется вступить в ценовую борьбу, что будет вовлекать вас во все большую "товаризацию" вашей деятельности. Вместо этого вы лучше продумайте способ, как вместо товара преподнести потребителю опыт (переживания), за который вы можете смело назначить свою цену.
Ь: Многие виды опыта (переживаний), которые вы описали, имеют потребительскую направленность. Как в таком случае поступать предприятию, которое продает свой товар (услуги) другому предприятию?
Ъ: Что этим фирмам надо, так это превратить сам процесс продажи в опыт (переживание) - как компания Paris Miki делает для своих клиентов. Что вам нужно, так это добиться того, что вы сможете брать плату за участие в самом процессе! А затем в конце этого процесса вы можете продать этот продукт. Идеальным является то, как определить, как брать плату с потребителей за то, что именно вы облагодетельствуете их своим продуктом и тем, что вы продаете свой товар именно им. Есть компании, которым это различными способами удается. Например, консалтинговые компании берут со своих клиентов плату за участие в консорциуме. Они очень часто устраивают конференции для "избранных" и заваливают вас своими отчетами. Они также продают вам свои обычные услуги, как продолжение опыта, который они воплощают. И все же самая лучшая возможность для компаний, продающих свой товар или услуги другим компаниям, лежит в пятой экономической предпосылке - трансформациях.
Ь: А что такое трансформации?
Ъ: Вы разрабатываете ряд опытов, которые фактически каким-то образом изменяют самого потребителя. Что касается опыта (переживаний), мы любим подчеркивать, что работа - это театр. Дисней называл своих работников труппой и, упоминая их, говорил, что они либо "на сцене", либо "сошли со сцены". И это не метафора, это - модель. В отношении трансформаций все выглядит так: потребитель - это товар. То, что вы на самом деле продаете, - это измененный (изменившийся) потребитель. Хорошим примером здесь являются церкви, которые действительно меняют людей. Психологи, консультанты, фитнес-центры - все это представители трансформационного бизнеса (или, по крайней мере, должны стать этими представителями).
Ь: Так что же изменилось?
Ъ: Опыт (переживания) и трансформации существовали всегда. Мы просто раньше не рассматривали их как отчетливую экономическую предпосылку (предложение). Это похоже на то, как во времена Адама Смита услуги не получали своего признания. Все дело в том, что важность этих новых предпосылок (предложений) увеличивается и спрос на них постоянно растет. 200 лет назад 97% населения США были заняты в сельском хозяйстве. Сегодня же на этом поприще трудятся всего 3%. 100 лет назад 50% работоспособного населения работали в сфере материального производства, а сейчас - менее 20%. И при этом объем производства совершенно не упал. Просто товары и услуги стали товарным производством, и потребители, в основном, стали смотреть только на цену этих товаров или услуг. Такое впоследствии произойдет и с опытом (переживаниями). Коммодизацию опыта (переживаний) можно вкратце выразить следующей фразой - "уже был, уже сделал". Поэтому, чтобы увеличить ценность того, что вы предлагаете потребителю, надо двигаться: от продуктов - к товарам, от товаров - к услугам, от услуг - к опыту (переживаниям) и затем к трансформациям. Там будут обращаться все деньги. Люди захотят платить свои кровные за то, что сможет их каким-нибудь образом изменить.
Ь: Насколько важным является значение получения знания и управление им для развития опыта (переживаний) и трансформаций?
Ъ: Знание - это, в основном, и есть информация, полученная с помощью опыта. Информация, которая может быть использована в любое время. Словом, для того чтобы эффективно привести кого-либо к трансформации, вы должны понимать стремление и желания этого человека, а также тот опыт (переживания), необходимый для того, чтобы помочь этому человеку достичь своих устремлений. Для этого необходимы не только знания, но и мудрость.
Ь: Будут ли наблюдаться какие-либо негативные последствия, связанные с новой ориентацией на опыт и трансформации?
Ъ: Конечно. Когда происходит подобная перетряска в экономике, новый экономический сдвиг, то многие люди теряют свою работу. Но в то же время появляются огромные возможности в новых появляющихся отраслях и компаниях. Важный навык, который пригодится в условиях новой экономики, - это умение и способность играть (в сценическом смысле этого слова). Работа - это театр. На самом деле мы все играем. Мы играем, выходя из дома на работу и надевая маску делового человека. Также важно, как мы себя подаем. Мы должны подавать себя так, чтобы это соответствовало той роли, которую мы играем. Администратор за стойкой должен до конца играть роль именно администратора. Очень важными станут навыки межличностного общения. Но этого еще недостаточно, чтобы стать хорошим работником (то есть актером). Вы инсценируете свой опыт (переживания) для своих работодателей, коллег, поставщиков и особенно для клиентов. И вы должны очень хорошо проработать этот опыт (переживания) для того, чтобы отразить и показать все то, что вы умеете делать, и то, на что вы способны. И тогда лично вы наверняка сможете действовать в условиях экономики опыта (переживаний).

Связаться с B. Joseph Pine II можно по телефону компании Strategic Horizons 216-449-9180 или по электронной почте shllp@aol.com.