Константин Бакшт, Капитал Консалтинг

Во многих отделах продаж сбыт лихорадит: то пусто, то густо. Связано это с тем, что менеджеры по продажам видят перспективу только в ближайших сделках. Предел мечтаний коммерсанта – чтобы все сделки «выстрелили». Но если это счастье наступает, впереди сделок уже нет. И за пиком продаж неизбежно следует провал.

Чтобы сбыт был стабильным, необходимо его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это обычно делают. Необходим прогноз продаж на несколько месяцев вперед.

Делается этот прогноз продаж так:

1 Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Недостаточно сказать: «Мы можем продать сайт клиенту XYZ». Нужно конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса стоимостью $9500». Кроме того, необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. Например, сейчас на дворе май 2007 г. И мы планируем, что сайт удастся продать в течение двух месяцев. Значит, оплаты клиента можно ждать в июле 2007 г.

2 Но это еще не все. Мы должны определить вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят.

3 Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2). Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж. Мы получаем три итоговых числа:

• Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца.
• Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим – (текущий месяц + 1).
• Прогноз продаж на (текущий месяц + 2).

4 Обычно все эти данные загонятся в Excel-овскую таблицу. В ней делаются отдельные страницы на каждый месяц, блоки на каждого вашего сотрудника. И вставляются формулы, автоматически учитывающие вероятность платежей и выдающие итоговые прогнозы. Общий и по каждому сотруднику отдельно.

5 Принципиально сделать две вещи. Во-первых, собрать и загнать в Excel-овскую таблицу исходные данные. Во-вторых, выработать у сотрудников безусловный рефлекс: они должны учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в изменениях прогноза. Например, при обсуждении контракта на сайт коммерсант убедил клиента в необходимости продвижения сайта в интернете. Для себя он должен сразу оценить, как изменится прогноз продаж. Какую дополнительную сумму должен будет заплатить клиент за продвижение? Например, $5000. Насколько изменится прогноз? Если сделка «вероятная», прогноз увеличится на $5000 x 0,6 = $3000.

6 Теперь по итоговым данным прогноза продаж можно контролировать ход коммерческой работы. Важны не сами итоговые данные, а их изменения изо дня в день. Если прогноз продаж не изменился по сравнению со вчерашним днем – значит, коммерческая работа не велась. Это даже хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза означает, что какие-то сделки попытались дожать – и они слетели. Но работа все-таки велась. А неизменный прогноз означает именно то, что никто ничего не делал.

Здесь самое время ответить на несколько вопросов, которые интересует большинство тех, кто планирует использовать прогноз продаж.

Как определить оптимальный прогноз продаж?

В нашем случае для расчета прогноза продаж используется технологичный подход. А это означает, что прогноз не берется с неба. И не высасывается из пальца. Он является объективным отражением текущего положения дел по перспективным контрактам. Поэтому технологичный прогноз не может быть «оптимальным» или «неоптимальным». Он всегда является объективным отражением действительности. Если, конечно, ведется правильно. Единственное, что можно уточнить по ходу дела (статистически) – это вероятностные коэффициенты. После сопоставления прогнозов и реальных результатов продаж за несколько месяцев может оказаться, что «вероятным» контрактам нужно присвоить коэффициент 0,9. А «маловероятным» - коэффициент 0,15.

Как заставить сотрудников спрогнозировать и оценить потенциальных клиентов?

Дисциплинарно. Без жесткого регулярного управления на основе технологий и стандартов прогноз продаж жить не будет. По нашей технологии, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Одним из них как раз является прогноз продаж.

Как выявить сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?

Что хорошо в технологичном подходе – чудес не бывает. Откуда вообще могут взяться занижения в нашем прогнозе?

Во-первых, менеджер может занизить саму сумму ожидаемой сделки. Это – проблема «личного порога». Ее нужно лечить наставничеством. И тренингами продаж хороших практиков.

Во-вторых, менеджер может занизить вероятность успеха сделки. Ну, меньше «маловероятной» он поставить не сможет. Если у большинства менеджеров вероятности сделок разные, а у кого-то все сделки – «маловероятные», это хорошо видно по сводному прогнозу продаж. У таких менеджеров проблемы с уверенностью в себе или товарах/услугах своей компании. Им нужна поддержка опытных товарищей при «дожиме» сделок.

Самое опасное – когда переговоры с клиентами ведутся, а в прогнозе продаж клиенты не появляются. Как минимум, это означает, что менеджер занимается с клиентами тусовкой, а не продажей. Как минимум, он даже не предполагает, что конкретно будет предлагать данному клиенту и на какую сумму. Как максимум, сделки уводятся на сторону.

Эта ситуация становится очевидной, когда коммерсант ведет переговоры с клиентами и ездит к ним на встречи, а его личный прогноз продаж не меняется. Эта ситуация требует немедленного вмешательства руководителя продаж. И жестких решительных действий. От совместного проведения переговоров до увольнения сотрудника.

Как добиться максимального выполнения прогноза продаж?

В наибольшей степени это зависит от личных усилий руководителя продаж. Он должен постоянно отслеживать, насколько его сотрудники могут обеспечить выполнение прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил – хорошо. Если нет – разговор об объективных трудностях клиента никого не волнует. Коммерсант сам должен назвать руководителю продаж тот срок (небольшой!), за который он доведет эту сделку до результата. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет «дожим» сделки на себя. За соответствующее вознаграждение.

В заключение скажу, что прогноз продаж замечательно позволяет по нескольким итоговым значениям насквозь контролировать работу отдела. И как греет душу, когда вы видите в прогнозе вполне приличные обороты в месяцах, которые еще впереди!