Крупнейшие игроки российского потребительского рынка – компании «ВымпелКом», «Аптечная сеть 36,6», «Рамэнка», сеть автозаправочных комплексов BP и «Росинтер Ресторантс» официально объявили о создании стратегического партнерства. Компании представили на пресс-конференции 3 апреля новую накопительную программу «Малина», которая, как ожидают ее организаторы, привлечет около 3-4 млн участников и членов их семей в Москве и Московской области в течение ближайших двух лет. 

Работать система будет следующим образом: предъявляя карту в торговых точках партнеров программы, участники будут накапливать баллы (счет заводится на семью, а не на одно физическое лицо), которые в дальнейшем можно будет обменять на разнообразные поощрительные товары и услуги, представленные в каталоге. Вступление в программу является бесплатным.

Инициатором проекта выступила компания «Росинтер Ресторантс Холдинг» и в частности, президент «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Организаторы программы (представленные управляющей компанией «Лоялти Партнерс Восток», специально созданной основателями для реализации проекта) постарались сразу провести черту между «Малиной» и уже присутствующими на нашем рынке коалиционными программами лояльности типа «Шесть семерок» или «Много.Ру», заявив, что они не конкурируют с этими проектами, т.к. новая программа вовсе не является дисконтной, а кроме того, она отличается по способу привлечения участников, а также открыта для новых компаний-партнеров.

Как заявляют основатели программы, «Малина» основана на успешном мировом опыте управления покупательским поведением потребителей и в то же время адаптирована для российского рынка. Подобные коалиции компаний давно существуют на Западе и доказали свою жизнеспособность. Один из западных прототипов «Малины» – британская программа Nectar (существует с 2002 г.; на данный момент в программе задействованы 17 компаний, среди которых Sainsbury’s, British Petroleum, Vodaphone и Ford). В программе Nectar участвуют более 50% семей Великобритании.

На вопрос E-xecutive о том, что именно было в бизнес-модели изменено для российского рынка, Эрик Баре, генеральный директор «Лоялти Партнерс Восток», ответил, что наиболее важным для российского рынка был подбор названия для бренда. Кроме того, в процессе внедрения программы заметные отличия от западных моделей приобрели операционные аспекты.

Партнеры намерены инвестировать более $6,5 млн в продвижение программы. Финансовый вклад в программу варьируется для каждого партнера в зависимости от объемов бизнеса: он составляет $1-1,5 млн. Суммарный вклад существующих компаний-партнеров в разработку и запуск программы — $10,4 млн.

Главными преимуществами для ритейлеров организаторы назвали низкие (разделенные) операционные затраты на запуск и поддержку проекта, а также большое число его участников и перспектива увеличения продаж (от последнего выигрют и поставщики).

Согласно планам основателей, к концу 2006 года к программе присоединятся еще 5 компаний из различных сфер потребительского рынка. При том, что количество партнеров программы будет увеличиваться, организаторы придерживаются правила, по которому из каждой отрасли в программе будет участвовать только один игрок, дабы исключить внутри нее конкуренцию между ними. В дальнейшем планируется вовлечение гораздо большего числа компаний. После освоения московского рынка программа «Малина» намерена выйти в регионы.

Прокомментировать запуск программы «Малина», а также высказать свой взгляд на текущее и перспективное состояние рынка E-xecutive попросил Артема Бектемирова, руководителя «Аптечной сети 36,6», и гендиректора компании «ВымпелКом» Александра Изосимова. 

Вы назвали данную программу «автоматом Калашникова, который стреляет серебряными пулями», имея в виду ее высокую ожидаемую эффективность в плане лояльности клиентов. Будут ли в связи с этим сокращены ваши собственные программы лояльности?

Александр Изосимов: Программа beebonus действительно будет замещена «Малиной», но она была не большая, поэтому, с точки зрения нагрузки на направление маркетинга, я не думаю, что работа серьезно изменится. Надо учитывать, что программа «Малина» – совершенно другого плана и направленности, чем наши собственные программы. Наши программы направлены более на поддержание контакта с нашими наиболее ценными абонентами, нежели на предоставление бонусов.

Вы отметили, что не были удовлетворены программой лояльности вашей компании, поэтому заинтересовались участием в данном альянсе, и ваши партнеры по коалиции переводят основной акцент работы над лояльностью клиентов на «Малину». Убавится ли работа над лояльностью у соответствующего департамента вашей компании?

Артем Бектемиров: Нет, напротив, у отдела маркетинга работы только прибавится, потому что мы ожидаем, что количество наших потребителей существенно увеличится. Данная программа – только один из инструментов, которыми мы будем пользоваться в работе над повышением лояльности. Альянс просто позволит гораздо шире смотреть на эти проблемы.

В чем для вас главное отличие данной программы от предыдущих попыток завоевать доверие покупателей?

Артем Бектемиров: Прямая бонусная программа конкретно для одного человека ничего не дает, кроме скидки в конкретном магазине. Известно, что скидка сама по себе никакого отношения к лояльности не имеет. Скидка – это всего лишь fair value. «Малина» же имеет очень сложную систему регулирования клиентских баз и возможностей маркетинговых программ.

Правда ли, что привлечь талантливых высокопрофессиональных менеджеров становится в последнее время все сложнее и сложнее?

Артем Бектемиров: Конечно, поиск людей – это довольно сложная компетенция, но я не могу сказать, что у нас острый дефицит в квалифицированных людях. Мы довольно долго и много занимаемся «выращиванием» людей внутри компании,  оплачиваем различные учебные программы, вплоть до MBA. Такая политика решает очень много проблем.

Александр Изосимов: Я не согласен с мнением, будто привлечь талантливых менеджеров  стало сложнее. Да, они стали дороже, но их стало больше. Все-таки рынок созревает, люди проходят внутри компании более длинный карьерный путь. Все больше людей приезжают сюда, получив западный опыт. Рынок не стал скуднее, конкуренция за этих людей выросла. Привлечь менеджеров стало сложнее в только том аспекте, что деньги теперь не являются для них единственным привлекательным фактором. Поэтому становится все важнее динамичность компании, то, как она воспринимается, как воспринимается сам факт работы в ней. В этом смысле меня очень порадовало, когда я, выступая перед студентами пару дней назад, услышал от одного из них: «В вашей компании теперь очень модно работать». Это один из тех аргументов, которые теперь работают на нас. Конечно, мы пытаемся выстроить не «модность», а быть привлекательным работодателем.

Что сегодня дается труднее – нахождение нужных людей или операционная эффективность?

Артем Бектемиров: С операционной эффективностью у нас, конечно, очень много вопросов, потому что мы очень быстро растем, в том числе географически. Главная наша проблема – как эти два аспекта (поиск людей и операционную эффективность) должным образом совместить. Это непростая задача, причем для нас сложен поиск не только менеджеров, но и всего персонала, учитывая специфику нашего бизнеса. Однако надо сказать, что мы с этой проблемой справляемся и она для нас не является какой-то особенно критичной.

Александр Изосимов: Мне кажется, это искусственный вопрос, потому что нельзя разделять эти два фактора. Задачи, которые ставятся перед компанией, определяются в зависимости от количества и качества людей, которые работают в ней на данный момент. Поэтому постановка задачи и ее реализация неразрывно связаны. Нельзя сказать, что мы тратим времени больше на решение того или иного вопроса. Все это – составные элементы одного уравнения.

Какие модели бизнеса, на ваш взгляд, будут наиболее перспективными в ближайшие годы?

Александр Изосимов: Можно, конечно, «набросать» какие-то идеи, но мне кажется, что это все от лукавого. Потому что, например, в Давосе, где встречались недавно руководители крупнейших компаний сектора IT и Telecom, около тридцати человек, включая Билла Гейтса и Эдварда Зандера , обсуждение будущего телекоммуникационной отрасли свелось к тому, что самая большая ее неопределенность – как раз в бизнес-моделях. Никто толком не знает, как многие факторы, которые сейчас только прорываются на поверхность, повлияют на развитие бизнеса, поэтому никто пока не рискнет назвать ту или иную модель бизнеса «завтрашним днем». В данной ситуации надо создавать возможности экспериментировать и быть готовым быстро поворачивать компанию. То, что традиционный телекоммуникационный бизнес окажется под давлением – соверешнно очевидно, поэтому нужно искать способы, как заместить сегодняшнюю выручку чем-то еще, найти какие-то новые решения. Какие они будут, какой из них сработает – непонятно. Другими словами, технологическое развитие переопределит возможности традиционных телекомовских компаний извлекать выручку из своего ключевого бизнеса.

Также смотрите:

28.03.2006 В апреле начнет работу российский альянс "Малина", созданный в прошлом году по аналогии с британским союзом торговых сетей Nectar