Вернуться назад

Решения кейса "В поисках зама"


Решение Нурмагомеда Джафарова, менеджера по развитию ПО «Литмашдеталь»

1. Вполне вероятно, что Польский не просто уходит, но еще и уводит партнеров. Этого допустить нельзя. Давить надо не только на Вестерн-банк, но и на самого Польского. Возможно доведение дела до суда. Любой нормальный карьерист боится за репутацию, не в интересах Польского так подставлять свой бывший банк.
2. Ключевой вопрос: как довести проекты Польского до подписания договоров? Лучший путь, хотя и маловероятный, - участие Польского (это и в его интересах - см.п.1., в конце концов, можно еще и с бонусом отпустить). Второй путь – самостоятельное доведение проектов. Если нет опыта успешных переговоров, то необходимо найти человека с таким опытом и хорошей репутацией (внутри компании или со стороны). Как вариант - пригласить для участия в переговорах с ключевыми потенциальными партнерами лояльного к нам и авторитетного Аванесяна.
3. Сертификация – стандартизированный процесс, который должен быть под силу исполнительному менеджеру (например, заму Польского), а без консультантов все равно не обойтись.
4. Потребуется новый специалист, знакомый с «конвейерной спецификой потребкредитования в условиях жесткого контроля над расходами и крайне пристального внимания к бизнес-процессам». Очевидно, что новичок (найденный на смежных рынках или переманенный из менее значимого, чем «Алгоритм», банка) не заменит Польского, но часть его функций потянет, причем за меньшую компенсацию.
5. Работаем без перекуров и выходных, выбираемся из кризиса, создаем нормальную команду, постепенно увольняя посредственных, нанимая молодых и перспективных, исключаем рецидив, развиваемся дальше.

Решение Александра Матесова, заместителя председателя правления АКБ «Фьючер»

Ушел ключевой сотрудник – заместитель Орехина.
При имеющемся дефиците кадров и фиксированной тарифной ставке, как поступить Георгию Орехину?
Для этого ему нужно определиться, зачем ему нужен зам, во- вторых сделать правильный выбор и, в – третьих передать заму часть своих полномочий.
Попробуем решить данную трех шаговую задачу.
Как было раньше? Стандартное распределение функций: стратегия и планирование находилось в компетенции Орехина, а конкретное воплощение идей и проектов занимался Юрий Польских. Плюс Юрий и сам выступал генератором идей.
Отсутствие Юрия обнажает слабую позицию Орехина в работе с торговыми сетями и автосалонами, оптимизации и реинжинирингу бизнес процессов, сертификации по ISO.
Распределим задачи в соответствии с принципом Эйзенхаузера.
А - важные и срочные(их необходимо выполнить руководителю в данный момент времени):
Необходимо предварительные договоренности с партнерами довести до контрактных соглашений.
В - важные и не срочные (имеют фиксированные сроки исполнения):
Оптимизация бизнес процессов и проведение сертификации по ISO.
C - срочные, но не важные (подлежащие делегированию):
Поиск и обучение персонала.
Георгий должен осмотреться вокруг, проанализировать кадровые резервы банка, обращая внимание на степень самостоятельности человека и уровень его компетентности, а именно:
- самостоятельно принимает решения, информируя руководство о полученных результатах;
- принимает решения, информируя руководителя о них перед тем, как приступить к реализации.
Если нет внутренних резервов , необходимо обратиться в службу HR банка м.б. есть достойные кандидаты в других управлениях и после соответствующей подготовки будут достойными приемниками. Прав наставник Аванесян, что можно поискать специалистов на смежных рынках FMCG, с последующей переподготовкой на кредитную специфику.
Наконец обратиться самому к услугам коуча, и получить необходимые навыки работы с торговыми сетями.
Самые тонкие места можно закрыть – как предлагал Польских (и это будет правильно), а именно:
Пригласить консультантов на оптимизацию бизнес процессов и сертификацию по ISO, они это сделают быстро и передадут на сопровождение местным специалистам. Это увеличит затраты, но существенно сократит время реализации и сотрудники получат необходимые навыки и знания, что с лихвой окупится уменьшением операционных расходов и скоростью обработки кредитов.
Если проект успешный, а как видно из кейса он успешный, то уход даже ключевого менеджера не может привести к невозможности реализации проекта.
В тоже время необходимо огласить проблему - подготовки кадрового резерва.
Служба HR и руководство должны разработать механизмы горизонтальной ротации сотрудников с соответствующей мотивацией для подготовки кадрового резерва, чтобы не повторилась подобная ситуация в будущем.

Решение Александра Сидорина, директора по развитию бизнеса ООО «ОМК – ЭкоМеталл»

Оценка сложившейся ситуации.
1. Юрий Польский однозначно уйдет. Бессмысленно его удерживать. Особенно ясно это становится из его реплики в разговоре с Г.Ореховым: "А может дело в другом? Может завидуешь моему успеху? ...". Амбиции и деньги все уже давно решили... Ю.Польский уже не готов быть членом команды Г.Орехова. Такой переход (в Вестерн-Банк)- дело не одной недели. Ю.Польский все продумал и для себя однозначно и бесповоротно решил.
2. Рассмотрим ситуацию в следующих временных перспективах:
а) оперативные угрозы - имеют место здесь и сейчас,
б) перспективные угрозы - сейчас не случились, но есть понимание, что они в обозримом будущем практически однозначно появятся.
Оперативная ситуация:
1) "Проекты, которые были в работе последние месяцы....можно обойтись без моего участия"
2) "Предварительные договоренности с партнерами достигнуты...."
3) ".... он (Орехин) точно знал, что все предварительные переговоры по предлагаемым совместным проектам Польский провел..."
Первая ошибка, которую допустил Орехин: на заключительную встречу, на которой осталось "ударить по рукам", он отправил второстепенную фигуру.
Результат был очевиден и до встречи - ноль. Подобные встречи должны проводить люди с мощнейшими внутренними мотиваторами. У Орехова они есть, а у П.Клименко - очевидно еще нет. П.Клименко провалил встречу еще и потому, что не располагал пониманием последних "козырных карт", которые можно было использовать. Орехов эти карты формирует.
Выводы: с точки зрения поддержания текущей деятельности и достижения текущих (месячных и, возможно, квартальных) результатов с уходом Польского катастрофы не произошло. Процессы, приносящие результат в оперативной перспективе, необходимо просто поддержать. Основные оперативные угрозы:
1) отсутствие мотиваторов (прежде всего амбиции) у вторых лиц отдела сетевого развития (они по сути "руки" и "ноги"),
2) отсутствие опыта проведения переговоров,
3) отсутствие понимания "последних" аргументов, которые можно использовать на заключительных встречах.
Вывод: Г.Орехин должен самостоятельно провести все заключительные переговоры. В противном случае - провал гарантирован.
Перспективные угрозы:. По сути это направления развития бизнеса. Решение ситуации нужно разбить на три независимых блока.
1) Работа с крупнейшими торговыми сетями и автосалонами,
2) Оптимизация бизнес-процессов,
3) Сертификация по ISO.
Ю.Польский все эти перспективные проекты на себя удачно замкнул...
Теперь возможные пути решения.
Начнем с самого простого и важного. Сертификация по ISO(= удорожание бизнеса, фетиш Бондарчука). Сам в свое время принимал активнейшее участие в этой теме. Имел честь разработать и внедрить на "Ростсельмаше" стандарт "Порядок разработки миссии, целей и планов в области качества". Как происходит сертификация. Нанимается консалтинговая фирма, имеющая право на проведение подобной сертификации. Именно эта фирма и будет производить сертификацию! В моем случае это была Интерсертифика. По рекомендации этой фирмы создается отдел по управлению качеством, который начинает жить собственной жизнью. Формируется штат менеджеров качества, они проходят обучение в означенной консалтинговой фирме. После чего эти менеджеры под пристальным вниманием это консалтинговой фирмы:
1) разрабатывают требуемую документацию менеджмента качества,
2) внедряют ее.
Далее консалтинговая фирма проводит сертификационный аудит.
После получения сертификата менеджмент качества и отдел продолжают существовать. С определенной переодичностью проводятся внешние аудиты. Докуменатция менеджмента качества постояно обновляется. Менеджмент качества требует отдельной оргструктуры.
Менеджмент качества - отдельная тема. Для ее реализации нужен менеджер (директор) по качеству. Причем отдел качества должен быть формализован в оргструктуре. Без этого сертификация не состоится.
Вывод: поиск консалтинговой фирмы (1 - 2 мес) и одновременный подбор менеджера (директора) по качеству. Этих управленцев сейчас - хоть пруд пруди. Хотя такового можно вырастить самостоятельно. Реальная мотивация от 1 до 5 тыс.долл.
Работа с крупнейшими сетями и автосалонами. Это однозначно отдельная тема. Тема требует детального занания этих видов бизнеса, психологии владельце (топ-менеджеров), "физиков". Для данного вида деятельности подойдет человек, который работал в подобных сетях . От этого никуда не уйти. Нужно хедхантить не первых лиц, а их амбициозных замов. 3 месяца и проблема решена. Сколько денег нужно платить. Реально - 3 - 6 тыс.долл.
Оптимизация бизнес-процессов. Происходит постоянно. При расширении бизнеса требует создание отдела, который этим будет заниматься. Отдел, как правило, состоит из бывших плановиков. Руководитель отдела, по моей практике, будет стоить 3-4 тыс.долл. Персонал - из отдела сетевого планирования.
Общий вывод для снятия угроз в перспективе (на это есть, по моей оценке, квартал).
реструктуризация отдела сетевого планирования в три отдела:
1) отдел качества,
2) отдел оптимизации бизнес процессов,
3) отдел по работе с торговыми сетями и автосалонами.
Поиск трех руководителей. При этом двух - менеджера (директора) по качеству и начальника отдела оптимизации можно также самостоятельно вырастить.

Решение Байрама Аннакова, ведущего разработчика VDI

Сформулируем проблему:
1. Каким образом найти замену для кажущегося незаменимым работника?
Не будем вдаваться в рассуждения как надо было раньше не допускать такой ситуации и т.п., а сосредоточимся на том, что мы можем сделать сейчас.
Подойдем к анализу кейса с позиции теории влияния, рассмотрим каким образом Георгий может повлиять на каждого персонажа кейса.
Начать думаю нужно Георгию с самого себя:
1. Переосмыслить проблему: не концентрироваться на незаменимости Юрия; сформулировать конкретные навыки, необходимые его замене, очертить круг задач, необходимых решить за Юрия.
2. Повысить самооценку: " Я бы подумал, что надо бесценного человека вернуть, а его начальника уволить, раз он без него ни на что не способен…". Иван прекрасно понимает все плюсы и минусы своего начальника департамента розничного бизнеса, и навряд ли ему в голову придут такие мысли. Георгий четко осознает свои сильные и слабые стороны, но концетрируется на слабых (в ситуации ухода зама).
3. Работа с HR-отделом и хедхантерами: Аванесян правильно посоветовал искать человека из смежных областей. Вспомним, ведь Юрий Польский сам пришел из розничной торговли бытовой техникой. Почему бы не поискать того? Еще вариант: поискать талантов из более мелких банков, которые бы довольствовались возможностью работать в банке из Топ 50 и получать "десятку" (по сути ведь это же и проделал Вестерн-банк с Польским)
Теперь по поводу влияния на Ивана:
1. С большим оптимизмом и аргументацией подходить к разговору о повышении компенсационного пакета - дать понять, что уровень зарплаты не соответствует рыночному и все это может повлиять на планы продажи бизнеса (только не в явной форме говорить это Ивану, а подтолкнуть его самого к такой мысли). Также можно намекнуть о том, что Польский может утащить за собою и остальную команду (Иван ведь понимает, что тоже самое сделал Орехин когда пришел в "Алгоритм")
2. Поговорить начистоту по поводу своих сильных и слабых сторон, дать понять, что нужен такой человек, чтобы добиться конечной цели продажи бизнеса. Но это невозможно без пересмотра своей самооценки, о чем говорится выше.
На Юрия:
1. Попробовать расстаться друзьями, предложить порекомендовать кого-нибудь на свою должность, а также на приведение бизнес-процессов в порядок и подготовке к сертификации ISO.
2. Выполнив 1й пункт, поговорить о возможности Юрием консультирования нового директора по сетевому развитию.
На Петра:
1. Оценить работу человека, выяснить слабые и сильные стороны, поконсультироваться с Польским (может есть получше кандидаты в самом отделе)?
2. Понять почему не получилось договориться с торговой сетью? Вполне вероятно, что у Польского были давние контакты (еще с времен работы в розничной торговле бытовой техникой) с владельцами торговой сетью и этот факт являлся определяющим в успешном заключении договора.
На Аванесяна:
1. Узнать возможность поиска подходящей кандидатуры через Аванесяна и его знакомых. Ведь состоявшийся разговор был скорее из разряда "поплакаться". Показать свою решительность в поиске кандидатуры, может тогда и Аванесян сможет чем-то конкретным помочь, нежели просто советом?
Думаю, что проделав все вышеперечисленное, Георгий сможет ближе подойти к решению своей проблемы, но это требует от него решительности, концентрированности на будущем, а не настоящем и прошлом.

Решение Валерии Камышевой, директора по развитию РИЦ «Верона Альта»

Часть первая. Кто виноват?
Во-первых, Георгий потерпел фиаско как управленец: «проморгал» симптомы кризиса «у себя под носом», не сумел вовремя «поймать» ситуацию, и видимо, просто не обращал на своего зама должного внимания. Не понимал, что Юрием движет, не выстроил для него СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ. А это одна из основных функций менеджера.
Конечно, солидный компенсационный пакет – это прекрасно, но… Зарплата не мотивирует. Никогда. К ней привыкают очень быстро. Положительная роль очередной прибавки рассасывается за два-три месяца. Да и не в одних деньгах счастье.
Для простоты логического анализа можно двигаться, например, по пирамиде потребностей Маслоу. Это позволит вспомнить, что после удовлетворения первичных потребностей человеку важен статус, признание, профессиональный и карьерный рост, возможность самореализации, наконец. Кто об этом должен подумать? Дальновидный руководитель. Если он хочет держать ситуацию под контролем. Для каждого сотрудника организации (для каждой позиции) должен существовать план профессионального и карьерного роста с четкими критериями перехода от ступеньки к ступеньке. Когда человек понимает, что его ждет в организации через год, два, три, когда создана возможность расти, если не по вертикали, то по горизонтали, он «в системе». И уровень корпоративного признания, повышения значимости человека обязательно должны быть очевидны всем членам коллектива.
Кроме того, хорошо бы, чтобы существовала система кадрового резерва на ключевые должности. Тогда подобная проблема будет гораздо легче решена. Все описанные шаги руководитель один не сделает, нужна крепкая помощь HR-специалистов. Кстати, они-то где были до сих пор?
Во-вторых, метод построения организации по принципу личной преданности в рыночной среде обречен на вымирание. Да, знаю, очень многие компании в России строятся именно так, и… Несчастный руководитель в таком случае получает двойной удар – теряет профессионала и ощущает, что от НЕГО ушли. А кому нужны лишние стрессы?
В-третьих, если руководитель подбирает команду из меньших профи, чем он сам, то он порождает империю карликов. Такой человек заведомо не даст развиваться подчиненным, а значит - снижает кадровый потенциал организации. Поэтому, может, и хорошо, что Польский ушел. Нужно только сделать вывод – и не дать никому больше строить подобную «солнечную систему».
Часть вторая. Что делать?
Попробуем реализовать маркетинговый подход к менеджменту. Имеем продукт (вакансию) с определенными свойствами и установленной ценой. Сам по себе продукт подходит к рынку по своим потребительским качествам, но в данном географическом сегменте продать его по установленной цене невозможно. Выходов два.
Первый - попробовать продать его в другом регионе, где субъективное восприятие цены будет другим. Перевожу: можно присмотреться к смышленым «варягам» из переферийных филиалов этого же банка. Для них перевод в центральный офис сам по себе подарок, да и требования к компенсационному пакету могут оказаться скромнее.
Второй выход. Разделить продукт на части и продать по кусочку. Нельзя получить синтетического специалиста, способного полностью заменить Польского? Выделяем из его функционала то, что можно спокойно делегировать одному или нескольким сотрудникам отдела, остальное продаем за ту же цену. Обидно, конечно, но уж сами виноваты. Типичный случай «кадровой инфляции». Да, а мотивировать персонал делать дополнительную работу можно по-разному, и вообще говоря, даже без материального подкрепления. Например, повысить в должности номинально. Помочь решить какие-то жизненные проблемы (выделить б/п место на парковке, предоставить дополнительные кратковременные отпуска, отгулы). Иногда сам факт, что сотруднику доверена более ответственная работа, является для него мотиватором. Нужно только, чтобы за этим обязательно следовало общественное признание заслуг. Может быть, что-то на первых порах придется делать и самому Георгию.
На самом деле есть еще и третий вариант – комбинация двух первых. Т.е. со временем передать новичку и остальные функции. Подобный поэтапный подход в любом случае пригодится на период адаптации новичка. А поскольку испытательный срок обычно подразумевает меньшую зарплату, то увеличение нагрузки совпадет с увеличением компенсации. Ну, это уже все, конечно, знают. Простите за занудство.
Да, кстати, за именем «Георгий» в российском сознании обычно возникает слово «Победоносец». Так что, плакать некогда. Признаем ошибки, делаем выводы. И – вперед к победе.

Решение Бориса Зубарева, начальника отдела фондирования ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз»

Очевидно, для Георгия настал момент истины. Он, несмотря на свою молодость, уже занимает высокую должность в одном из ведущих банков страны и от него-же зависят перспективы дальнейшего роста этого банка. Соответственно, от него зависят и перспективы его собственного дальнейшего развития, - профессионального и материального.
Его заместитель Юрий, о потере которого Георгий так сейчас сожалеет, проработал в "Алгоритме" менее года. Если за это непродолжительное время он успел зарекомендовать себя так, что Георгий уже не представляет себя без него, то видимо ему действительно стоит честно задуматься о своем соответствии должности.
Принимая во внимание то, что Георгий считается не последним человеком на рынке, также то, что он достиг своего положения своим собственным трудом, то, скорее всего, он просто подпал под влияние минутной слабости. Возможно, достигнув высокого уровня, он просто расслабился и решил, что проблем больше не будет и жизнь задалась. Удар судьбы оказался неожиданным, вот и привел к таким результатам. Так что ему следует просто собраться и продолжать работу.
В конце-концов, если смотреть на проблему глобально, он потерял просто хорошего переговорщика. Да, это важный человек, но вовсе не незаменимый. Две основные характеристики этого человека, - умение говорить и знание предмета. Сложно поверить, что Георгий не умеет хорошо говорить и тем более не знает предмета. Гораздо проще представить, что Георгий просто по разным причинам не хотел до сих пор этими переговорами заниматься. Теперь, на мой взгляд, самый лучший вариант для него – взять основные обязанности Юрия на себя, а Петру Клименко оставить, как и прежде, техническую часть работы. При таком подходе Георгий оказывается даже в выигрышной ситуации, - предварительные переговоры проведены и ему, человеку занимающему высокий пост в банке, будет проще их завершить. Просто потому, что его словам придается больший вес и само его участие в переговорах является залогом успешной реализации проекта. При условии, конечно, что во встречах со стороны торговых сетей и автосалонов будут принимать участие люди, занимающие такое-же высокое положение (точнее люди, уполномоченные брать на себя ответственность и принимать решения). А об этом договориться не сложно. В этом случае, при реализации проектов скорее всего не возникнет никаких бюрократических проволочек, проекты будут иметь высокий статус.
Более того, такой подход оправдан. Если от исхода переговоров непосредственно зависит будущее "Авангарда", то этим должен заниматься человек, занимающий высокое положение, способный принимать решения непосредственно во время переговоров. После увольнения Юрия, таким человеком в "Авангарде" в настоящий момент является Георгий, но никак не Петр Клименко.
Наконец, Георгий имеет уникальную возможность наконец-то избавиться от своих слабых сторон, получить тот-самый опыт работы. Этим он только увеличит свою собственную ценность и стоимость, свою уверенность в собственных силах, этим он создаст задел для своего дальнейшего карьерного роста.
Параллельно, Георгий разумеется должен продолжать искать человека на позицию Юрия, действуя в рамках установок владельца "Алгоритма". И, конечно, он должен сделать выводы из сложившейся ситуации. Например, в его команде не должно быть людей от которых он будет чрезмерно зависеть. Если ему не хватает каких-то важных знаний и навыков, то он должен получать их. Но не в авральном порядке, как сейчас, а в процессе повседневной деятельности.

Решение Владимира Искорнева, руководителя службы АО «ВымпелКом»

Польский уходит и у Орехина нет достаточных аргументов и интересных предложений чтобы остановить Польского.
Задачи, которые остались после ухода Польского:
1. Нет договоренности с крупнейшими торговыми сетями и автосалонами (взаимодействие со всеми стратегическими партнерами, вывод банка в регионы и развитие филиальной сети)
2. Не завершена оптимизация бизнес-процессов
3. Не завершена сертификация по ISO
Ситуация:
1. Нет  возможности взять компетентного человека со стороны на выполнение не завершенных задач.
2. Сильные стороны Орехина: великолепно разбирается в стратегическом маркетинге, в традиционной для России банковской рознице, прирожденный организатор, продумывал стратегию, следил за реализацией бизнес-модели и соблюдением финансовых показателей соблюдением финансовой модели
3. Слабые стороны Орехина: отсутствие опыта работы с торговыми сетями и автосалонами, с конвейерной спецификой потребкредитования в условиях жесткого контроля над расходами и крайне пристального внимания к бизнес-процессам
4. В подразделении отсутствуют люди которые разбираются в процессах и могут успешно осуществить региональную экспансию
Решение:
1. Возглавить процесс развития региональной сети самому Орехину (отсутствие опыта компенсируется знаниями)
2. Найти человека на стороне который мог бы вести оперативную работу по бизнес-процессам (это возможно и не дорого)
3. Довести сертификацию поручить одному из своих сотрудников
4. Нанять консультантов по бизнес-процессам

Решение Дмитрия Городецкого, 1-го заместителя генерального директора ООО «Компания Каширский двор», генерального директора ООО «МПСМ+КД» ООО «Компания Каширский двор» - УК одноименной Группы компаний

Не скажу, что всякий раз, но чаще всего любая серьезная проблема имеет системные причины. В частности, описанная в кейсе проблема не случайна, без понимания причин ее возникновения проблему не решить, и причина эта связана с прошлыми недоработками.
Существует вечный спор, что правильнее: человека искать под существующий функционал, или функции разрабатывать под имеющегося человека. Совсем уж однозначного ответа нет: процесс итерационный, но в любом случае, функционал каждого человека (сотрудника) должен быть определен и максимально конкретизирован. Это одна из существенных задач любого руководителя.
Проблема Георгия Орехина заключается в том, что он, когда возникла задача развития розничного бизнеса, решил ее путем приглашения сильного специалиста, не вдаваясь в суть и детали стоящей задачи. На это ему указал во время встречи и его учитель, г-н Аванесян, видевший в свое время некоторую неготовность Георгия к новой для него роли руководителя высокого ранга. В сложившейся ситуации Орехину ничего не остается, как выполнить несделанную ранее работу – детально определить функционал своего заместителя.
Функционал г-на Польского состоит из трех блоков: собственно сетевое развитие, в т.ч. региональное, формализация бизнес-процессов банковской розницы и подготовка к сертификации по ISO. Решение именно этих трех задач и предстоит организовать Георгию Орехину в ближайшее время.
Уникальность Юрия Польского заключалась в высокой компетентности во всех трех блоках. Все три задачи он мог решить в одиночку. Найти столь же квалифицированного специалиста на перегретом рынке труда - трудно и долго. Следовательно, задачи нужно решать по отдельности. Причем, имеется лимит бюджета – 10 тыс. в месяц, и ограничение во времени – владелец готовит бизнес к продаже уже в новом «розничном» качестве.
Оклад в 10 тысяч – мал только для такого перегретого рынка, как рынок банковской розницы. Г-н Польский так компетентен в сетевом развитии благодаря опыту, полученному при построении сети розничных магазинов электроники. Найти менеджера с опытом построения розничной сети из небанковского сектора абсолютно реально на зарплату 5 тысяч, а то и меньше. Есть ведь еще и бонусы.
Важен вопрос организации поиска, времени-то в обрез. Ключевой параметр поиска – успешный опыт построения региональной сети в более-менее любой предметной области. Важно, чтобы человек строил эту сеть сам, а не был исполнителем руководящих указаний вышестоящих менеджеров или владельцев. Для поиска я бы использовал и возможности собственной HR-службы, и рекрутеров (они вполне готовы работать на условиях тендера по результату), и хантеров. Хотя услуги последних недешевы (обычно три оклада, один из которых предоплата) и работают они не быстро, но, возможно, стоит рискнуть «пятеркой» – качество у них обычно выше, да и нужный человек может быть у них на примете: региональное развитие - тема сейчас популярная. Возможно, стоит поискать среди региональных менеджеров, они стремятся перебраться в столицу, а если человек еще достаточно молод, то переезд не займет у него много времени.
Надо отдать должное г-ну Польскому, он много успел сделать в области построения, а значит и регламентации бизнес-процессов, не зря ведь издержки поползли вниз, причем, судя по тексту кейса, не только маржинальные, но и совокупные. Регламенты эти, наверняка, не он сам писал, а его сотрудники. Из них и следует набрать группу по дальнейшей работе над регламентацией бизнес-процессов. Из них же найти ее руководителя, добавив ему немного денег, скажем 1 тысячу в месяц.
Остается около 40 тысяч годового бюджета на сертификацию с использованием приглашенных консультантов, что не мало. Ведь сама стоимость сертификации предполагает оплату не из статей, связанных с оплатой персонала. На поиск консультантов и переговоры с ними есть достаточно времени, сертификация по ISO – задача важная, но не самая горящая, до июня еще есть время.
Что же касается проведения текущих переговоров, то это придется г-ну Орехину взять на себя, пока нужный человек не будет подобран. На переговоры не следует посылать исполнителей, тут и умение важно, и широта взглядов и готовность принимать решения он-лайн.
Итак, Георгию Орехину следует:
1. Изменить организационную структуру своего департамента, путем выделения из Отдела сетевого развития подразделения, отвечающего за регламентацию бизнес-процессов, с соответствующим изменением функций Отдела.
2. Дать заявку в HR-департамент на поиск кандидатур на должность Начальника отдела сетевого развития с окладом до 5 тысяч плюс бонусы, обладающего успешным опытом построения региональной розничной сети в небанковском секторе. Одновременно заключить контракты на поиск такого человека с парой рекрутинговых агентств и агентством прямого поиска. С рекрутерами следует договориться на оплату по результату.
3. Определить сотрудников Отдела, участвовавших в работе по регламентации бизнес-процессов, перевести их в новое подразделение, назначив из них руководителя либо, с крепкими административными навыками, либо заряженного на эту работу, и обладающего необходимым потенциалом.
4. Начать переговоры по привлечению консультантов на проект сертификации по ISO.
5. Перевести на себя все текущие переговоры по сетевому развитию.
6. Подготовить бюджет и временной график всего проекта реорганизации и утвердить его у владельца.

Решение Ирины Карелиной, помощника генерального директора ЗАО «Управляющая компания»

Кого искать?
1 вариант: Известного специалиста высокого класса, который сможет взять на себя решение всех задач сразу – «уровень Польского»
Плюсы: профессионально закроет дыру. Минусы: дорого стоит.
Где искать?
Профессиональные хэдхантеры, знакомые.
Плюсы: точное выполнение требований по кандидату. Минусы: временные и денежные затраты на подбор – «на всех розничных рынках, в том числе и банковском, бум».
Аргументы для кандидата:
1. Сложность задач
2. Перспективы по увеличению компенсационного пакета от реализации поставленных задач (обсудить с Бондарчуком)
2 вариант: 2 начинающих специалиста в этой области, которые могли бы дополнить друг друга, обладая необходимым опытом в разных направлениях, например, один бы «взаимодействовал со всеми стратегическими партнерами». Второй бы «выводил банк в регионы и развивал филиальную сеть». И вместе бы начали работу - «приведение в пристойный вид бизнес-процессов розницы».
Плюсы:
• можно найти каждого за ½ выделенной зарплаты;
• будут взаимозаменяемы (уменьшается риск от ухода одного из них).
Минусы:
• потребуется больше времени, чтобы «врубиться» в работу.
• могут не сработаться в команде.
Где искать?
Кадровое агентство, профессиональные хэдхантеры, знакомые.
Плюсы: возможно уменьшение временных и денежных затрат на подбор. Минусы: возможны ошибки – оценить потенциал сложнее, чем реальный прошлый опыт.
Аргументы для кандидата:
1. Престижность компании
2. Профессиональное и личное развитие
3 вариант: Оставить Польского.
Плюсы: за время его работы можно более спокойно подобрать замену. Минусы: он уйдет точно, даже если его сейчас уговорить.
Решение: (при условии, что проверены все внутренние резервы и нет людей, которые могли бы полностью или частично заменить Польского).
1 шаг: оставить Польского на какое-то конкретное время, чтобы подобрать замену. Использовать все возможные аргументы.
2 шаг: параллельно заключить договор с кадровым агентством, имеющим хедхантеров для подбора 2 потенциально перспективных специалистов, но недостаточно известных на рынке труда. Забросить информацию всем партнерам, которые могут помочь.
3 шаг: переговорить с Бондарчуком о перспективах роста компенсационного пакета сотрудников от реализации поставленных задач.
4 шаг: начинать описание бизнес-процессов и подготовку к сертификации, сформировав рабочую группу из существующего персонала.

Решение Алексея Часникова, Program Quality and Risk Manager SunInterbrew

«Нужен мне работник, повар конюх, плотник, где мне найти такого, не очень то дорогого», славная книжка и стоит гораздо меньше чем бонус. Георгий чуть не задохнулся от злости на себя, и на шефа, и на Польского. А пробка на Моховой казалась нескончаемой.
Медленно проезжая в левом ряду и продолжая костерить всех и вся Георгий поднял глаза и увидел вывеску Deloitte со стрелкой над входом в бизнес центр. «Уже третий раз за день за день мне напоминают о консультантах, сначала Юрий, потом Илья Александрович, теперь эта вывеска. В конце концов, это тоже вариант, из того же Делойта, как я слышал полтора года назад ушло несколько хороших консультантов и аудиторов и на приличные должности в реальном секторе. Ведь не всем удается стать менеджерами или партнерами, а опыта успевают набраться , дай Бог. У нас тоже постоянно то аудиторы, то консультанты из большой четверки появляются – толковые ребята. Возможно, что среди выходящих из этого офиса хорошо одетых молодых людей есть тот, кто впишется в мои требования и бюджет. Итак, я начинаю свой маленький проект рекрутинга – настроение Георгия резко улучшилось – назовем его АС Пушкин, в честь автора «Сказки о попе и его работнике Балде»
Едва дотянув до поворота на Никитскую и найдя свободный кусочек дороги для парковки Георгий достал ноутбук , открыл подготовленный еще Юрием темплейт для организации и планирования проектов, и в разделе «Генерация идей и исходная информация» записал услышанные сегодня основные идеи по возможным способам решения задачи по замене Польского.
Юрий – «все проекты, которые были в работе последние месяцы, я довел до той стадии, когда можно обойтись без моего участия. Предварительные договоренности с партнерами достигнуты, на оптимизацию советую нанять хорошего специалиста по бизнес-процессам. Или консультантов пригласить.»
Аванесян - «Во-вторых, поищи на смежных рынках: в FMCG или у консультантов. А может, и там и там, раз у тебя две разные проблемы».
Мозг Георгия привычно прорабатывал стратегию и организацию проекта: - «Таким образом берем за рабочую гипотезу цели проекта «Найм моего зама - специалиста по бизнес процессам из числа консультантов с опытом в банковской отрасли и/или FMCG». Поиск, в силу фактора времени буду вести через знакомых и через аккредитованных при банке рекрутеров с полной прогонкой всех кандидатов через HR банка – как никак меньше риск субъективности.
Теперь набросаем перечень основных задач по подготовке проекта.
1. Предварительный анализ требований – описание того, чего я хочу от своего нового зама (или ведущего спеца, из которого я выращу себе зама – на перспективу).
2. Не помешает проанализировать сильные и слабые стороны свои и отдела – где я хочу закрыть дырки на сейчас и на потом,
3. Уточнить уровень зарплаты консультантов в четверке – у хеадхантеров – по моим ощущениям это близкий уровень к зам.начальника в банке
4. Позвонить ИТ-шникам, узнать телефон и фамилию консультанта Делойта, который сейчас руководит компанией по разработке банковского софта – нужно узнать о потенциальных кандидатах. Я думаю, такие желающие есть и у других консалтинговых компаний.
5. Прописать требования к кандидату – не нужно Гарвардского МВА, но хорошее профильное образование и опыт самостоятельных задач по проектам на российском рынке обязательны,
6. Проработать планы встреч с кандидатами и перечень вопросов
7. Доложить руководству о предпринятых мерах и приступить к реализации.»
Нервное напряжение спало. «На сегодня хватит - подумал Георгий сохранив файл и зарывая компьютер – завтра на свежую голову еще раз просмотрю форулировку цели и задач по подготовке, а также заполню разделы темплейта по этапам «Реализация» и «Оценка результатов»…
Пробка на дороге как то начала рассасываться. Найденное решение казалась ему вполне логичным. А перспектива получить бонус становилась все более реальной…

Решение Марины Скрыпниковой, ведущего консультанта IBS

На мой взгляд, проблема лежит гораздо глубже, а именно в системе управления персоналом. Для того, чтобы докопаться до системных ошибок, а не лечить поверхностные симптомы, применим "правило пяти почему".
Почему уходит зам? Не устраивает зарплата, нет других стимулов остаться.
Почему не устраивает зарплата? Потому что она не соответствует рыночным тенденциям (ни разу не пересматривалась, хотя ситуация давно поменялась).
Почему не соответствует? Не производится мониторинг рынка, в компании не определены ключевые позиции для бизнеса, по которым зарплата устанавливается выше среднерыночных значений, т.е. неправильно разработана система оплаты труда.
Почему система оплаты труда не работает должным образом? Не учтены мотивационные стимулы работников. В описании ситуации ничего не сказано о том, какова была система премирования, упомянут лишь годовой бонус руководителя. Возможно, что система премирования и социальный пакет при всей их затратности для компании не играют мотивационной роли для персонала.
Почему такие важные системы оказались не выстроены? Вот она, системная ошибка! Очевидно, что не только система мотивации не работает должным образом. Нет, например, кадрового резерва, а соответственно - системы его развития. Если бы кадровый резерв был, не болела бы голова у руководителя, где взять замену уходящему заму.
Итак, руководитель должен решать 2 основные группы задач:
1. Оперативные задачи. Делегировать часть полномочий бывшего зама оставшимся специалистам отдела под своим контролем. Взаимодействие с партнерами и работа в регионах - больше исполнительские функции, тем более что стратегия определена и первые договоренности достигнуты. Стандартизацию хорошо бы доверить консультантам.
2. Незамедлительно приступить к решению стратегических задач в области управления персоналом. (Возможно, что уход зама - это только первый тревожный звонок). Исходя из стратегических задач бизнеса, определить цели в области управления персоналом, а затем выстроить основные бизнес процессы: подбор и расстановка кадров (внешний и внутренний подбор, кадровый резерв), обучение и развитие персонала, управление эффективностью работы сотрудников и мотивация (фиксированная и переменная часть заработной платы, социальный пакет).
Почему бизнес-процессы должны выстраиваться исходя из стратегии? Потому что стратегия определяет видение того, каким должен быть персонал, способный решать основные задачи бизнеса. Когда понятно, каким должен быть персонал, можно определить, откуда его взять, как его привлекать, удерживать и мотивировать, а также обучать и развивать. Грамотно выстроенная система управления персоналом позволит оптимизировать затраты на персонал, повысив при этом эффективность его работы и лояльность. А что еще нужно руководителю?

Решение Андрея Яковцева, маркетолога ЗАО «Карелия-Восток-Сервис»

К сожалению, руководители всегда рассматривают подобные ситуации с подчиненными, как "нож в спину". Внутренне соглашаясь с тем, что "...человек ищет там где больше платят", руководитель должен внимательно следить за настроением своих сотрудников. Не стоит всецело полагаться на HR, иначе такие вещи неизбежны. Безусловно материальный фактор сыграл в судьбе Юрия Подольского немаловажную роль, однако можно быть на 100% уверенным, что к нему присоединились и другие. Из ситуации видно, что Юрий, собрав вокруг себя "исполнителей", обеспечил себе плодородную почву для собственных амбиции, которые, естественно, на фоне менее способных только и ждали подходящего случая, чтобы быть удовлетворенными.
Этот случай, конечно для компании неприятный, но не смертельный... Исходя из того, что позиция владельцев бизнеса довольно жесткая, рекомендации могут быть следующими:
Прежде всего искать подходящую замену следует среди замов Подольского. Следует провести собеседование с наиболее "подающими надежды". В самого выдающегося (способного к обучению)потребуется вложить дополнительные средства, чтобы закрыть пробелы в знаниях. Конечно некоторое время потребуется на "акклиматизацию", но это неизбежно. К тому же, перевод "выдающегося" сотрудника в более высокий ранг станет для него дополнительным мотивирующим фактором, да и зарплата у "зама", наверное была ниже, чем у самого Подольского. Вот и найдется человек готовый "за такие деньги делать такую работу".
Таким мягким эволюционным вариантом (особенно если разбить финансовую составляющую и добавлять сотруднику за успехи) можно обойтись. Но в этом случае главный враг время, и многое будет зависеть от самого нового Орехина. Что-то ему на время придется взять на себя.

Решение Владислава Орлова, генерального директора ООО «Кинобар»

В данной ситуации на мой вгляд есть только одно решение:
1. Лично проработать и раздробить глобальную задачу на ряд подзадач, которые можно поручить ИСПОЛНИТЕЛЯМ, определить круг способных исполнителей для каждой задачи
2. В рамках каждой подзадачи до передачи исполнителям определить ключевые аспекты, установки и цели
3. В точку времени перед тем как ИСПОЛНИТЕЛИ приступят к выполнению подзадач проверить ясность понимания ими способов и целей выполнения подзадачи
4. Запустить процесс раздельных действий исполнителей, отслеживая сроки и результаты по отдельным задачам
5. Скорректировать действия исполнителей или вмешатся лично в случае отклонения от плана

Решение Константина Зайченко, менеджера по поддержке продаж Южного и Северо-Кавказского регионов ОАО «Вымпелком»

Главный вопрос – как найти замену заму и продолжить работу над незаконченным проектом.
Найти достойного человека со стороны – возможно, однако проблематично, т.к. финансовое вознаграждение не является конкурентно способным, к тому же, на это потребуется время, которого у банка не так уж и много. Даже если найти достойного кандидата, ему потребуется время, чтобы принять дела и наладить работу в отделе (и не факт, что его примет команда).
Я считаю, на данном этапе Георгию необходимо возглавить проект (естественно, временно).
Перед Георгием и его коллегами стоят следующие задачи:
- договориться с крупнейшими торговыми сетями и автосалонами;
- завершить оптимизацию бизнес процессов;
- провести сертификацию по ISO.
На данном этапе необходимо начать работу с потенциальными клиентами и провести встречи с партнерами, договоренности с которыми уже достигнуты. В зависимости от коммуникационных навыков поручить ведение переговоров членам команды. В случае необходимости провести их самому.
На сертификацию и оптимизацию бизнес процессов, как и советовал Польский, нанять специалиста или консультанта (денежные ресурсы на это у Георгия имеются, если принять во внимание бюджет з/п ушедшего Юрия, да и желание самого Георгия доплачивать из своего кармана).
В дальнейшем можно будет найти зама, располагая достаточным временным ресурсом, либо же повысить одного из членов команды, если он будет способен «потянуть» данную должность.

Решение Владислава Варяника, вице-президента компании «Ирис»

Предлагаю следующую последовательность действий:
Для уточнения истинных проблем Орехина ему необходимо:
1. Провести серию собеседований со всеми ключевыми работниками отдела сетевого развития, есть вероятность, что среди них есть очень перспективные ребята, о которых ему на докладывал бывший начальник.
2. Немедленно самому провести переговоры со всеми ключевыми сетевыми клиентами в регионах.
3. Необходимо дать задание маркетинговой и кадровой службе о поиске в регионах ключевых менеджеров, которые занимались развитием торговых сетей (3-10 территориальныъх подразделений). Необходимо их оценить на мотив грамотного построения сетевых бизнес-процессов. Такие люди должны быть и стоят они (пока!) меньше, чем 10. С лючшими из них необходимо будет встречаться.
4. Во время этой работы дать задание маркетинговой и кадровой службе о сборе информации о московских консультантах (компания и пофамильно), в которые обращались эти сети для проведения корпоративного реинжениринга. Их можно использовать двояко:
4.1. Переманить из них светлые головы.
4.2. Привелечь сами компании в качестве консультантов для банка (можно сочетать оба варианта, из одной компании - голова, а другая - консультант).
5. При появлении достойных кандидатов на пост нач. отдела сетевого развития ОБЯЗАТЕЛЬНО провести переговоры с Председателем банка и еще раз (со ссылкой на те проблемы, которые создал уход бывшего нач. отдела) проговорить о утверждении этапов (если нельзя сразу повысить компенсацию) выплаты бонусов в зависимости от успехов проекта, чтобы создать првлекательный в перспективе план доходов нового начальника отдела.
6. Рекомендую также изменить название отдел на управление (моральное удовлетворение для нового руководителя), под управление легче для все и доход повысить. (Это легче и обоснованней и для Председателя).
7. На сертификацию по ISO однозначно необходимо привлечь внешнего консультанта.
Таковы первые шаги.
Мой опыт работы в регионах и сетевых банках говорит о том, что можно найти интересных "нераскрытых" специалистов как внутри банка, так и в других отраслях, столкнувшихся с теми же проблемами.

Решение Юрия Минца, заместителя начальника цеха продаж РУП «Белтелеком»

Как поступить Георгию Орехину?
Очевидно, что уход Польского закономерность. На новой должности Польскому необходимо будет выполнить эту же работу, но без Орехова т.е. они конкуренты. Соответственно Польский уходя, должен был подготовить себе базу, с которой будет работать на новом месте.
Орехову необходимо начинать с ревизии проекта, особое внимание уделить той работе, которой был занят Польский, важно всё перепроверить, переделать, вернуть то, что попытается забрать Польский. Для выполнения этой работы ввести в курс стратегии и тактики Клименко, или того, кто сможет пройти по пути Польского. После завершения ревизии внести поправки в проект, перераспределить функции подчинённых. Конкретно определить необходимость коррекции сроков, или штатного и по каким причинам. Вот тогда «попробуй поговорить с Бондарчуком. Ситуация на рынке изменилась, он ставит на кредитование «физиков», хочет занять ощутимую долю рынка и не может не понимать, что на десятку сегодня можно найти только позавчерашнего студента.»
P.S. Затевая новые проекты не забывать, что их придётся заканчивать.
Не заменимые люди есть, их не может не быть.

Решение Михаила Герасимова, директора ООО «Альтона Трейд»

Глобальная ошибка г-на Орехина "насолить" своему сотруднику! Мне кажется, что самое правильное в такой ситуации от души пожелать удачи и проститься по-хорошему. Более того, я бы на месте г-на Орехина(осознавая свою слабую компетенцию) постарался бы заручиться поддержкой и обещанием помощи(хотя бы в виде совета) в трудную минуту со стороны бывшего коллеги!!!!
Ну а теперь, на мой взгляд, остаётся "засучить рукава". Тчательно проанализировать все задачи, проекты и т.д. При этом необходимо всё распределить на "могу"(способен) и "не могу"(не способен). Во-вторых взяться(наконец) за заполнение "белых пятен" в знаниях и возможностях в отношении "не могу". Ну и в-третьих не отчаиваться найти достойную замену. Приложить максимум усилий для поиска. Менеджерами не рождаются. Не исключено(даже очень вероятно), что где-то есть человек который за такие же, или даже меньшие деньги, выполняет токой же, а может даже больший объём работы, т.е. обладает всеми необходимыми знаниями и качествами, но как нередко бывает у нас не оценен по-достоинству. Нужно его найти.

Решение Михаила Ермолаева, административного директора AES - Казахстан АО «Усть-Каменогорские тепловые сети»

Ну что ж... Представляю себе картину. Последний день работы зама. Он ушел, оставив шефа со своими проблемами один на один. Георгий сидит в кабинете и лихорадочно перебирает в голове: "Проекты..., Коля? Вася?, дома ждет жена... о чем это я, ах да... Не мог подготовить себе смену? Ушел ... в такой момент! А ведь я этого ожидал! Я ведь знал, что он уйдет. Но как всегда - а вдруг обойдется! Как мне уже надоело это место. Надо и самому сваливать пока не поздно. Что же делать? Сколько раз говорил о том, что надо иметь нормальную систему рекрутинга, сколько раз говорил о том, что надо готовить резерв на руководящий состав! Может тогда хоть какая-то мотивация была у работников не уходить. Да и сейчас бы не ломал голову! Да ладно, что сейчас-то об этом... Может плюнуть на все, а завтра как пойдет? Утро вечера мудренее? Да и дома ждут. Пойду"
Утром, проснувшись: "Так. Проблема не исчезла. Но если проблема не исчезает, то ее надо решить. А если ее решить нельзя, потому что ни бюджет, ни HR мне это не позволяют, то надо из этой проблемы извлечь пользу. Т.е. превратить проблему в "пинок под зад" который меня заставит сделать то, что уже давно хотел"
Придя на работу, Георгий собрал весь департамент и объявил о том, что вместе со своим замом, они создали отличную команду. Долгое время, в этой команде был помощник капитана (зам), но теперь, команда "выросла", стала самодостаточной. Теперь, появился отличный шанс провести изменения в состеме менеджмента, а именно - уйти от менеджмента функционального к процессуальному. У каждого проекта есть свой менеджер, который вполне в состоянии вести его самостоятельно. Разумеется, что ошибок полностью избежать не удастся, но будем считать это инвестициями в HR.
После собрания, Георгий глубоко вдохнул, перекрестился и закрылся в своем кабинете, чтобы, получившие новые полномочия менеджеры, не мешали ему продумать HR-политику, которую он предложит HR-менеджеру и высшему руководству.
Мое решение - если не можешь реально решить проблему - преврати проблему в толчок к началу давно назревших изменений.

Решение Евгения Брычкова, Deal Implementation Manager Hewlett-Packard

Прежде, чем предлагать какие-либо решения, необходимо проанализировать ситуацию. Можно с лету, используя свой опыт, что-нибудь предложить, однако анализ необходим еще и для того, чтобы сделать правильные выводы на будущее.
Рассмотрим ситуацию с двух сторон – со тороны бизнеса и со стороны межличностных отношений.
Бизнес построен так – есть председатель правления Бондарчук, который заинтересован в том, чтобы выжимать из бизнеса максимум, инвестируя минимум (нормальная позиция), Орехин, директор департамента розничного бизнеса, являющийся чисто администратором, его зам – Польский, который является лидером во всей этой команде и реально двигает бизнес, а также команда Польского, состоящая из очень хороших исполнителей.
Текущая ситуация такова, что Польский близок к завершению некоторых важнейших проектов по развитию розницы. У него в руках много связей, его хорошо знают на рынке т.к. он очень активно общается. Но, оказавшись в нужном месте в нужное время, Польский получает проедложение от Вестерн-банка. Во-первых, компенсационный пакет там заведомо больше, во-вторых, у Польского появляется возможность вырости в «Европейца», и в тетьих, в Вестерн-банке скорее всего понимают, что чтобы получить что-то хорошее, надо сначала основательно вложиться, и Польский это, по всей видимости, знает. Из этого следует, что тягаться «Алгоритму» с Вестерн-банком нет резона – они в разных весовых категориях.
Если Польский уходит из «Алгоритма», то скорее всего он также перетащит за собой все свои связи, а это значит, что кусок бизнеса «Алгоритма» со временем перейдет к Вестерн-банку. Польский также сделал так, что если он уходит, бизнес в «Алгоритме» по его направлению останавливается – нет квалифицированных кадров, чтобы его заменить. Если же кого-либо поставить на место Польского, новому человеку однозначто придется зарабатывать репутацию перед партнерами практически с нуля. Однако банк теряет не только квалифицированного работника в лице Польского, он также теряет серьезный кусок доверия к себе – Польский является также и харизматической личностью перед партнерами, и очень многое будет зависеть от того, как банк поведет себя при его уходе.
А каковы отношения между людьми в банке? Бондарчук почетно назначил Орехина ответственным за развитие нового бизнеса, и ждет когда можно начинать стричь купоны. Орехин, судя по всему, немного побаивается Бондарчука и того, как Бондарчук отреагирует на сложившуюся ситуацию.
Орехин и Польский знают, что они работают в одной упряжке, однако Польский думает, что его работа важнее и что он достоин большего. Польский – больше индивидуалист. Ему нравится делать многое самому и зарабатывать себе исключительную репутацию. Орехин – администратор, он – ответственный за внедрение проекта. Он профессионал в своих областях, и считает, что они с Польским очень хорошо дополняют друг друга. Он доверяет Польскому.
Польский построил свою команду так, чтобы она выполняла для него всю техническую работу, он не делится своей харизмой, и, скорее всего, не дает команде купаться в лучах своих достижений.
Факт состоялся, и Польский уходит. Скорее всего, это можно было предвидеть. Интересно, как часто Орехин неформально общался с Польским, чтобы узнать его жизненные цели, настроения? Как часто он официально хвалил его?
Однако, посмотрим, что было сделано после того, как Польский сделал объявление. «Алгоритм» попытался «замочить» Вестерн-банк, а также лично Польского. Результат – моська на слона. Вестерн-банк, выбрав Польского, вряд ли откажется от него, а негативная PR-компания скорее всего отрицательно скажется на имидже «Алгоритма». Вестерн-банк также получает в свое разпоряжение «страшилку» про «Алгоритм», которой можно помахать перед Алгоритмовскими партнерами.
Попытка уговорить Польского остаться также не приводит ни к чему, потому что Польский считает, что ему тут недоплачивают, и также похоже озлоблен на руководство за непризнание его заслуг.
Далее Орехин идет к Аванесяну. Если бы он пошел к нему перед «прощальным» разговором с Польским, то, возможно, они бы расстались более дружелюбно.
Теперь сделаем некоторые выводы.
Что должен был делать Орехин чтобы предотвратить такую ситуацию:
1. наладить более тесное личностное сотрудничество с Польским, а также отчетность отдела в лице зама. Отчетность должна быть формализованной, периодичной, с вынесением публичных поощрений или закулсиных наказаний. Как говориться, если вы хотите отблагодарить сотрудника, сделайте это в письменной форме, а если хотите учинить разнос, сделайте это по телефону.
2. более тесно взаимодействовать с Бондарчуком. Бондарчук должен четко понимать, что Орехин – ключевая персона в руководстве, но также понимать, что Орехин не один и успех всего предприятия зависит от того, как те люди «за спиной Орехина» делают свою работу и наскольно они довольны своим положением.
3. вовремя эскалировать проблему. Как только стало известно, что при уходе Польского бизнес (возможно) пострадает, нужно было идти в гуру и потом к Бондарчуку. Разговаривать с Польским только в подготовленном виде. Использовать минимум негатива.
4. черный PR – это самое худшее, что можно было придумать в данной ситуации. Слишком уж разные весовые категории у банков. В отношении личностей – у каждого есть свой «скелет» в шкафу, поэтому переходить на личности может быть довольно рискованно...
Что делать сейчас:
1. т. к. нет квалифицированных людей в команде Польского, Орехин может, на время поиска или натаскивания подходящего специалиста, взятого изнутри или извне, заняться деятельностью Польского самостоятельно. Это тяжело, но одновременно это поднимет его в глазах Бондарчука, и Орехин, в случае успеха, получит двойной годовой бонус. Свои рутинные обязанности Орехин может делегировать человеку или группе, в которых он уверен.
2. Новый зам должен обладать не только «техническими» отраслевыми навыками, но также быть психологом, ему необходимо как минимум посетить практические курсы по психологии и психопатологии чтобы правильно общаться с разными людьми.
3. попытаться наладить отношения с Вестерн-банком. Разве нельзя стать партнерами? У алгоритма есть некоторый опыт в России, который может быть полезен Вестерн-банку... раз уж туда уходит Польский, то однозначно, часть знаний и даже клиентов потянутся за ним. Лучше говорить – «вот какие кадры мы в «Алгоритме» растим» чем «вот какие подлецы от нас увольняются».
4. Помните чудо Форда? Двойная оплата и ничего больше, однако надо понимать, что некоторые люди работают «за идею» и статус, потому что им уже не нужно столько денег. Надо принять, что существует разрыв между тем, что предлагают в Российских структурах и в Западных в областях компенсаций и карьерного роста. Необходимо пересмотреть компенсационные пакеты служащих, чтобы они были как минимум средними по отрасли.

Решение Константина Фёдорова, Senior Controller HILTI (Schweiz) AG

Присутствуют три проблемы:
Проблема 1. Проблема предпринимательской культуры – ситуация, выражаясь новоязом, «аЦтой», через очень большую Ц. Давать рекомендации, как правильно нужно было провести наезд СБ на Польского, не возьмусь. Странный имидж «Алгоритма» как бывшего «отмойника» тут ничем не помогает. И г-н Орехин ещё пытается убеждать г-на Польского? Зачем тому оставаться? Чтобы служба безопасности нашла возможность организовать какую-либо «ошибку» и привязать Польского навек? Так что Вестерн банк выигрывает не только по компенсационному пакету.
Проблема 2. – Явная ориентация управленцев на достижение цифровых или проектных результатов без обязанностей развития работников, без вперёдсмотрящей, проактивной кадровой политики. В идеале Польский должен был регулярно оцениваться по прогрессу его подчинённых, чего очевидно не было. В результате вместо готового и.о., компетентного на 80%, мы видим г-на Клименко, компетентного процентов на 40. Упущен отличный шанс нивелировать недостатки Орехина в области отношений с партнёрами.
Проблема 3. Планирование карьеры самого г-на Орехина: хотя я против циничного подхода «Заступил на работу? Начинай искать новую», в определённый момент необходимо начинать держать руку на пульсе рынка. Если рынок настолько динамичен, у г. Орехина тоже есть возможность его протестировать на предмет вакансии с большей степенью свободы действий.
Дальнейшее развитие событий видится в двух основных вариантах:
План «Оборона Ленинграда»
Надо работать дальше. Уходить желания нет. Кадровые перспективы неясны. Значит компетенция должна быть обеспечена! Штатные расписания остаются? Отлично. Пусть один человек получит две штатные должности, Клименко и Польского. В этом случае не поможет «молодой, талантливый выпускник ВУЗа». Нужен признанный специалист, с соответствующим опытом и связями, и его необходимо найти, для чего необходимо достичь понимания г-на Бондарчука. Это понимание необходимо достигнуть во время всеобъемлющего разговора с использованием повестки «от Аванесяна»: о цене опытных управленцев, об инвестициях в кадры, и, если повезёт, о культуре и стиле работы в компании. Хотя наверняка не повезёт. Авторитарно-кнутовой стиль управления за день не меняют..
План «На Берлин»
Однако если (скорее всего) и этот разговор не принесёт результатов, если наступило неотвратимое разложение коммуникации, когда верхи не воспринимают обратную связь и «сверху» поступают только указания, «я вам плачу, вы мне сделайте» а низы не могут нормально работать, остаётся воспользоваться здравым смыслом. Здесь и будет видно, насколько г-н Орехин уверен в себе и в своей ценности для потениальных работодателей. Возможно, он найдёт фирму, в которой он на выполнение задачи получит разумные ресурсы, или неразумные, но зато с полной свободой их использования.
Господин Бондарук принял окончательное решение? При нынешнем уровне доверия и обмена информации, господин Орехин может и должен принять своё.

Решение Анны Наймушиной, Country Manager Elvez d.o.o., Slovenia

1. Георгию нужно успокоиться и признать, что ничего страшного не произошло. Налицо, что Георгий некогда в лице Юрия встретил человека, который дополняет его как профессионала, и видимо, как личность и поспешил положиться на него во всех сферах, в которых сам некомпетентен или же разбираться в которых ему некомфортно.
Раз Юрий, даже будучи уже практически бывшим партнером, не гнушается вспоминать профессиональные грешки своего руководителя, сжигать мосты, значит он был не таким надежным партнером и сотрудником, как представлялось Григорию.
2. Провести переговоры с собственником на предмет достойной компенсации ключевому сотруднику перспективного направления. Выход для несговорчивого собственника – проработанная система оплаты (фиксированная составляющая (привычная глазу владельца) плюс бонусы от результата), более смещенная в сторону второй составляющей. Такая система также выполнит функцию привлечения человека, жестко ориентированного на результат, что необходимо в ситуации брошенных проектов.
3. Системный поиск подходящего кандидата.
1 – пристально присмотреться к команде, с которой работал Юрий (возможно, в расстройстве Георгий просмотрел нужного человека). Побеседовать с каждым, ориентироваться на желание расти и результативно продолжить и завершить начатые проекты. Поискать в других депатраментах.
2 – искать не матерых профессионалов, которых надо переманивать достойными компенсациями, а «горячие головы», выросшие в банках уровнем ниже/региональных отделениях/других региональных банках, посмотреть в других релевантных отраслях (откуда, например, попал в банк Юрий)
4. На время поиска замены распределить функции Юрия, которые невозможно приостановить без ущерба, между его командой, не оставлять их на одного и.о. Это действие также создаст благотворную системную платформу для вновь пришедшего руководителя.

Решение Романа Морозова, директора по персоналу Группы предприятий «Дигма»

Во-первых, ситуация достаточно банальна. Стабильно работающая структура вызывает успокоение у руководителя, и он отчасти теряет все ниточки управления.
В данном случае можно перестроить структуру департамента. Разбить его на более мелкие отделы и сектора, подчинив себе непосредственно всех руководителей. Что от этого можно выиграть? Во-первых, каждый руководитель будет на виду, его можно будет оценить более объективно. Во-вторых, более узкая спецификация оставит больше шансов на получение позитивного результата.
После этого нужно составить бизнес-план, в котором будут отражены в качестве результатов ранее запланированные цели: сертификация, развитие филиалов, кредитование "физиков". А в качестве ресурса - необходимость привлечь бизнес-консультантов, которые смогут обучиь существующий персонал. Это будет менее затратно, чем привлечение дорогостоящих специалистов на постоянную работу, учитывая финансовые возможности конкурентов. Если "хозяин" не захочет нести расходы на оплату консультантов, тогда стоит задать вопрос:"А стоит ли продолжать работу в компании, которая не готова инвестировать в собственное развитие и развитие персонала?"

Решение Михаила Сенина, главы представительства TMC

Ситуация вполне реальная и способная произойти не только в банке, но и в любой другой организации.
Для руководителя-невладельца бизнеса (наемного менеджера) выбор зама - вопрос более, чем сложный. Этому человеку надо доверять, а, следовательно, хорошо его знать.
Поэтому наиболее естественный путь - вести уже проверенного человека, если он есть. Здесь два пути: выдвиженец изнутри, либо извне, по прежним связям.
Изнутри больше шансов, что человек согласится на новую должность при малых деньгах - здесь есть мотивация в виде развития карьеры. Извне - проблематично, хотя при стечении опредленных жизненных обстоятельств возможно, но, как показывает опыт - ненадолго...
Если зам станет сильнее шефа - он либо его вытеснит, либо уйдет. Таков закон жизни.
Вот почему сильного зама может себе позволить лишь очень сильный руководитель, не сомневающийся в том, что его "не подсидят". Таких, увы - слишком мало. Поэтому в замы чаще всего берут тех, кто хотя бы на ближайшие 2-3 года - не конкурент. Здесь выбор: либо хороший специалист, но слабый управленец и не тянет на начальника по профессинальным качествам, либо возраст - слишком молод (но такого скорее переманят в другую компанию), либо это будет возраст - где-то за 50 лет, хороший опыт, но - годы... Вариант вполне приемлемый и надежный.
Есть третий путь, ассиметричный: проанализировать должностные обязанности начальника и зама, провести приоритезацию задач, наиболее важные по приоритету задачи - сосредоточить у начальника, а более технические задачи - сместить на уровень, не требующий квалификации зама/начальника, ликвидировать должность зама и ввести должность помощника (здесь можно даже выиграть по з.п.). На должность помощника взять молодого, толкового специалиста, для которого предложенная зарплата, условия работы, положение и должность - будут вполне адекватны.
При этом налицо будет и "молодая кровь", и сохранение ключевых вопросов в руках действующего руководителя, и его безопасный тыл.
Выбор окончательного варианта будет зависеть от конктретных нюансов и перепетий конкретно взятого места и личностей.....

Решение Людмилы Цибрюк, Sales accountant OOO «RAMENKA»

На мой взгляд, в подчинении не должно быть незаменимых людей! Если оное случилось, необходимо предложить уходящему заместителю компенсацию (в виде единовременной выплаты) на время передачи дел новому сотруднику. А поиск нового сотрудника должен осуществляться с использованием всех возможных информационных средств. На собеседование необходимо приносить рекомендательные письма с предыдущего места работы. 158477 23.02.2006 Глоба Виталий Викторович Ведущий спецталист ГК Фокстрот Поиск на смежных рынках, поиск в менее престижных банках. И, самое главное, на мой взгляд, поиск в регионах.
Профессионалы уровня бывшего зама во-первых:
стоят дешевле;
если стоят столько же то важный фактор - перспектива карьерного роста.

Решение Леонида Порицкого, исполнительного директора ТК «ТЕЛЕПОРТ»

Руководителю нужно выбрать пару-тройку успешных членов команды зама, провести с ними тренинг, поручив им в качестве заданий выполнение незавершенных проектов. Таким образом определить наиболее достойного на должность зама. 145869 22.02.2006 Степанцова Елена Владимировна старший консультант КА "Персонал-Мастер" Проблема сложная, но не безвыходная. Вариантов решения 2:
Первое: озадачить решением проблемы отдел по работе с персоналом.
Второе: решать проблему самому.
Для ее решения стоит использовать все стандартные варианты. К стандартным относятся все методы поиска специалиста: публикации в интернете, СМИ, поиск резюме опубликованных на спец.сайтах, переманивание и т.п.
Далее, поскольку на сложившегося специалиста расчитывать не приходится, следует сосредоточится на "молодых и перспективных". Т.е. тех, кто уже "дорос", но опыта работы "в аналогичной должности" не имеет. И заманивать на работу в интересном, перспективном проекте.
Т.е. основным мотивирующим фактором будет самореализация, профессиональный и карьерный рост. И при встрече с кандидатами нужно особое внимание обратить на людей активных, целеустремленных, нацеленных на профессиональный рост. Таких людей не много, но они есть.
При собеседовании с кандидатами тоже будет необходим положительный настрой, "кураж". Нужно будет "продать" эту вакансию соискателю. Решающим фактором успеха в подборе зама будет абсолютная вера в победу. И тогда все получится. Но здесь нужно быть готовым к тому. что через некоторое время "подросший" сотрудник так же уйдет.