Другие решения кейса «Орел или решка»

В текстах решений сохранена авторская орфография и пунктуация

Решение Дмитрия Емалетдтинова, коммерческого директора филиала компании Trinity Group в г. Екатеринбурге

Не очень понятна принятая позиция руководителя организации - передать бизнес наемному менеджменту, в такое сложное для них время. Он как бы пасует, осознает свою беспомощность - и кидается в бегство. Более того - он не подготовил себе команду приемников. Это может очень негативно отобразиться на мотивации и дезориентации основной антикризисной команды, на тех людей на кого он возглавляет надежды, на неформальных лидеров компании. Наиболее приемлемым временем для такой процедуры является время стабильного спокойствия, перед осознанным бурным ростом.

Правильным будет, если генеральный директор сформирует, и будет курировать антикризисный комитет, среди формальных лидеров (высококлассные специалисты своего дела) и неформальных лидеров организации (личности). Задача этой группы четко осознать в каком положении находиться компания на сегодняшний момент и смоделировать путь развития без изменений на ближайшее будущее. После осознания последствий, выработать четкий план изменений, а именно, разработать стратегический план антикризисного управления, тактический план срочного реагирования и приступить к его реализации.

После того как механизм по изменениям заработал, и если все (более или менее) идет по направленному вектору он может оставлять свое место в компании, передать управление компанией, антикризисному комитету.

В результате он убивает сразу двух зайцев: ставит компанию на путь выхода из кризиса и формирует команду управления компанией.

Соответственно, я бы рекомендовал главу департамента управления проектами на должность Генерального директора. Т.к. он имеет непосредственное отношение к основной деятельности компании - "заколачивание" денег. Он более клиентоориентирован, и работает по принципу "технологии для бизнеса клиента" (по крайней мере, должен быть). А главный инженер должен стать техническим директором компании, задача которого в первую очередь ориентировать технологии на бизнес клиента, на существующие тенденции и т.п., а уже во вторую очередь быть главным инженером.

Оба человека должны на равноправных правах обсуждать и принимать стратегические решения.

Конечно, не стоит забывать о мотивации будущего менеджмента. По бест-практике, в ситуациях выхода владельца компании из бизнеса, наемному топ-менеджменту предлагается часть акций компании (от 5% и выше).

Мне кажется такая модель выхода из сложившейся ситуации - самой оптимальной. Все будут удовлетворены - и никто не будет обижен. Более того сформируется реальная команда управления и будут намечены первые пути и достижения выхода из кризиса.

Решение Владимира Иващука, представитель госпитального направления ГлаксоСмитКляйн

Перед Канунниковым стоит выбор между двумя кандидатами и, соответственно, двумя путями развития компании. Вариант "Варяг" исключается, поскольку

1. Уйти могут как Парусов, так и Вершинин

2. Кандидат будет скорее всего развивать компанию по сценарию Парусова, т.к. не имеет налаженных социальных связей в коллективе

3. Кануннкову придется остаться у руля до полной уверенности в Варяге.

Сможет ли Вершинин управлять компанией и реализовать то, что он заявил в своей речи? Скорее всего, нет. Поскольку если бы мог, давно бы сделал. Он с неохотой выезжает к заказчикам для решения проблем, т.е. ему не хватает коммуникативных навыков. Считает своих подчиненных "творческими людьми", не выдерживает трудовую дисциплину и позволяет выкачивать "гигабайты информации", т.е. от него нельзя ожидать трудовой дисциплины, и умения решать неоднозначные кадровые вопросы. Вершинин рискнут потерять роль неформального лидера или "своего парня" если потребуется "закрутить гайки" (сделать это жизненно необходимо для компании). В его плане есть ошибка: даже если предположить, что сотрудников можно сдать в аренду в ожидании крупного заказа и при этом предотвратить их переход, то, в момент, когда "свалится с неба" крупных заказ, мало вероятно, что удастся снять с незаконченных проектов сотрудников и направить их на крупный заказ (конфликт интересов с арендаторами).

Парусов - лучшая кандидатура. У него есть понимание стратегии развития, успешный опыт управления проектами и готовность к жестким решениям, способным повысить конкурентоспособность кампании. Т.о. проблема сводится к сохранению Вершинина, т.к. он уравновешивает низкий уровень знаний Парусова в области IT.

Вершинина можно сохранить, а вместе с ним и квалифицированные кадры компании, предложив ему долю в бизнесе. Кроме этого с Вершининым следует провести беседу, подчеркнуть его IT квалификацию и убедить, что там ему и место, подчеркнуть важность той работы, которую он выполняет.

Парусов получает кресло, а Вершинин долю и сохранит роль неформального лидера.

Для Вершинина следует организовать ряд встреч с менеджерами по продажам с целью:

1. Умерить его рвение к руководству и избежать конкурении с Парусовым

2. Ознакомить с реалиями требований рынка

3. Достичь взаимопонимания отдела продаж с производственным отделом

4. Принять план Парусова

Уходить на покой Канунникову еще рано. Первое время следует четко отслеживать ситуацию для предотвращения конфликта и создания атмосферы взаимопонимания между вчерашними конкурентами.

Решение Олега Зябликова, head of unsecured loans development Home Credit

Исходя из текста задачи, можно выделить следующие аспекты:

1. Ключевые проблемы компании - замедленная реакция на изменения рынка, отсутствие гибкости и инноваций, неравномерная загрузка персонала и связанные с этим потери.

2. Основное конкурентное преимущество прошлых лет - наличие собственной производственной базы/лаборатории, ослаблено. Собственное производство проигрывает рынку с точки зрения трансфертных цен и качества, что возможно вызвано проблемами с персоналом и устаревшим оборудованием.

3. Источник планомерного роста - связи с властями, лоббирование, исчерпан.

Решение

Изменить ситуацию может сам Канунников, оставшись в компании. Он может оставить единоличную власть за собой, но изменить саму форму управления и ослабить собственную нагрузку. Вместе с заместителями ему следует составить план перестройки компании, но не управлять самому процессом преобразований, а полностью переложить его на плечи Вершинина и Парусова. Канунникову должна отводиться формальная роль Президента и наблюдательного комитета. Это даст ему возможность заняться новыми проектами, но формально держать все под контролем.

Наряду с производственным блоком в компании создается бизнес-блок, состоящий из подразделений маркетинга, разработки и внедрения продуктов, коммерческого отдела, управления проектами. Оба блока действуют как самостоятельные бизнес-единицы, сохраняется возможность приобретения и продажи услуг на сторону.

Парусов получает должность Вице-президента по производству и сохраняет за собой управление производственным блоком. Вершинин получает должность Вице-президента по развитию бизнеса и возглавляет бизнес-блок.

Первая стадия перестройки занимает 1 год. С вице-президентами заключается контракт, по которому они должны достигнуть определенных показателей эффективности или уйти с этого поста. Трансфертные цены фиксируются в течение 1 года. Вице-президенты получают участие в прибыли собственных подразделений.

В обязанности Вице-президента по производству Парусова вменяется перестройка производственного блока и повышение эффективности персонала. К ключевым показателям эффективности относятся - снижение себестоимости производства на расчетную величину, равномерность загрузки персонала, достижение специфических для данной отрасли показателей качества.

В обязанности Вице-президента по развитию бизнеса входит организация/реорганизация отделов маркетинга, коммерческого отдела, отдела разработки и внедрения продуктов. К ключевым показателям эффективности относятся - достижение заданных объема продаж и прибыли блока, удержание доли рынка.

Решение Оксаны Емельяновой, финансового директора ТехноНИКОЛЬ

Вариант решения:

На должность генерального директора назначить Дениса Парусова и заключить с ним контракт на один год. В контракте четко указать планы продаж и рентабельность с разбивкой по кварталам. Несоблюдение планов может являться условием для расторжения контракта в одностороннем порядке со стороны учредителя. Почему Парусова назначить генеральным директором? Во-первых, это человек, который за рыночные и прогрессивные методы работы, который не боится перемен и инноваций. Именно такие люди развивают компании, а у предприятия как раз кризис в развитии. Во-вторых, если генеральным директором назначат ни его, он точно уйдет из компании (а он хороший коммерсант), т.к. всегда продвигался вверх по карьерной лестнице, и упущенный шанс он расценит как поражение. В-третьих, он целеустремленный человек, и если при передаче дел собственник определит и зафиксирует цели и задачи, которые будут оценкой деятельности, то можно ожидать хороших результатов. Одной из целей обязательно нужно указать повышение эффективности работы производственного отдела.

Андрея Вершинина назначить на должность технического директора. Также заключить с ним контракт сроком на один год. В контракте предусмотреть мотивацию топ-менеджера на участие сотрудников производственного отдела в проектах компании (например, из 100% заказов, сотрудниками компании должно выполняться не менее 75%), при чем рентабельность проектов с участием собственных технических специалистов должна быть выше, чем рентабельность проектов с использованием субподрядчиков. Почему именно такую мотивацию? Для того, чтобы вовлечь руководителя производственного отдела в коммерческую деятельность, чтобы он был в курсе всех заказов и мог предложить ни только грамотное техническое решение, но рациональное использование имеющихся человеческих ресурсов и материальной базы. Чтобы он не ждал, когда его отдел загрузят работой, а активно продвигал услуги своего отдела. Возможно, при такой организации работы и сокращать то никого не придется, а еще и нехватка кадров окажется. Самому Вершинину нужно подумать о мотивации своих сотрудников. Чтобы их зарплата зависела от участия в проектах и объемов выполненных работ. Почему Вершинина назначить техническим директором? Во-первых, он весьма консервативен в своих взглядах, поэтому он не сможет изменить текущий ритм работы и предприятие может просто погаснуть под его руководством. Во-вторых, он слишком постоянен и поэтому вряд ли уйдет из компании, к которой просто прирос корнями. В-третьих, он хочет развивать свой отдел, поэтому его главной задачей нужно определить вовлечение собственных сотрудников в максимальное количество проектов с максимальной производительностью. В-четвертых, нужно изменить название должности и отчасти пересмотреть обязанности, т.к. это придаст статусности и смягчит удар от поражения.

Из двух сотрудников (равно как из двух отделов) необходимо сделать команду, чтобы каждому друг с другом было выгодно работать.

При правильно сформированных задачах на сотрудничество, собственнику будет проще контролировать деятельность компании (ежемесячно или ежеквартально) и эффективность каждого руководителя.

Решение Владислава Мельникова, консультанта HomeExpert

Работал и работаю в IT-шной компании, потому с подобной ситуацией встречался. Итак, попробую подойти структурировано и рассмотреть ситуацию в целом.

Начальные условия.

1) Есть кофликт, старый как мир, между производственником и сейлзом. (в кейсе он конечно Парусов не сейлз, но думает и действует как типичный сейлз).

2) Компания жила и, судя повсему, живет в основном за счет контрактов в госструктурах

3) Заметки из жизни - редко, очень редко, хороший инженер-производственник становится хорошим управляющим компании. Просто мышление несколько иное.

4) Несмотря на то, что область IT достаточно специфичная область, бизнес есть бизнес и если мы хотим увеличить эффективность работы прежде всего необходимо сокращать издержки.

Анализ.

Итак, на мой взгляд, первая ошибка, которую сделал Канунников - провел "очную ставку" с кандидатами. В текущей ситуации как минимум один из них уйдет из компании. (Хотя, есть подозрение, что если руководителем придет кто-то третий, то Вершинин может и не уйти).

Это при том, что для Канунникова для успешной работы предприятия, я бы сказал, просто необходимы, оба.

Теперь разберемся с кандидатами.

Вершинин. Как уже написано выше, производственника нельзя ставить руководителем предприятия. В данном случае - это просто очевидно.

Он делает ставку на "один-два крупных отраслевых контракта", что в реалиях кейса при уходе Канунникова, мягко говоря, не серьезно. Очевидно, что он просто не понимает ситуацию. Мне кажется ему просто не хватает образования. Прежде всего компании необходимо уменьшать издержки.

Парусов. К сожалению, более правильные речи (с точки зрения классического менеджмента) ведет именно он.

Несмотря на это, я бы его не поставил руководить предприятием. Почему? Исключительно потому, что мне так хочется. Его речь слишком похожа на предвыборную платформу. Чем у нас заканчиваются подобные обещания - все знают. Кроме того, IT-бизнес все-таки имеет свои нюансы, которых он судя по-всему не учитывает.

В российской действительности есть IT предприятия которые управляются именно таким же образом, каким предлагает Парусов. Но! Они могут себе это позволить. Они хм.. "монстры" IT-индустрии. Резкие же перемены в неслишком большой компании могут только усугубить ситуацию.

Резюме.

Вообще дискуссия, на мой взгляд, была очень продуктивна. Цены б ей не было, если бы Канунников не сказал, что выбирает приемника. На мой взгляд, было высказано как минимум три хороших идеи дальнейшего развития предприятия.

1)Уход от государственных и отраслевых контрактов (Парусов).

2)Выход на путь сокращения издержек (Парусов).

2)Разделение компании(Вершинин).

Вторую часть я бы дополнил что делить необходимо на две составляющих затратную (производственную) и доходную (с моделью работы по ген.подряду).

Если пойти по этому пути, решение кейса будет следующим - выделяем две компании. Первая занимается разработками (во главе Вершинин), вторая - собственно, всем остальным (во главе Парусов). Поскольку Канунников остается хозяином и той и другой, то его функции становятся исключительно функциями третейского судьи.

Положительная сторона подобного решения - Каннуников отойдет от управления компанией, и при этом не потеряет ценных специалистов, да и сама ситуация может его заинтересовать…

Решение Андрея Бондаренко, главного специалиста Департамента по продажам а/м ОАО "ТФК "КАМАЗ"

Дано:

Генеральный директор и владелец фирмы - Игорь Каннуников решает делегировать полномочия по оперативному и стратегическому управлению фирмой одному из своих подопечных. Из условия видно, насколько это разные люди. Между преемниками существует неприязнь и в условиях кейса сказано, что при назначении одного - другой непременно покинет компанию.

Решение

Канунникову предстоит выбрать не сколько преемника, сколько стратегию развития своей компании. Выбрав стратегию развития фирмы, вопрос с преемником решиться сам по себе. Потенциальные преемники по сути предлагают все 4 классические стратегии развития организации (в народе матрица И.Ансоффа). Денис Парусов предлагает создание и работу с новым продуктом (Что требует активности и энергии руководителя - Чего у Дениса хоть отбавляй), а Андрей Вершинин предлагает продвигать действующий продукт. Иными словами, Парусов предлагает стратегию диверсификации (Выход на новые рынки с новым товаром) и стратегию развития товара (создание новых или модифицированных моделей уже имеющихся товаров для продажи на существующем рынке). В кейсе составляющие данных стратегий ясно видны из слов Парусова - цитата Времена меняются, и мы должны меняться вместе с ними. Чтобы получать новые контракты, нам нужно перестроиться - повернуться лицом к заказчику, наладить с ним диалог - вот вам и источник для создания новых и совершенствования имеющихся компетенций. конец цитаты

В свою очередь Андрей Вершинин предлагает Стратегии Проникновения на рынок (т .е продажу большего количества одного и того же товара большему количеству покупателей одной категории), и стратегию расширения рынка - - (поиск новых категорий потребителей или новых каналов для распространения действующего товара в своей стране или за рубежом.). Ориентация на эти стратегии видна из его цитаты в споре -

Надо обеспечить производственным подразделениям загрузку, чтобы они не расхолаживались и не теряли профессиональные навыки. Один-два крупных отраслевых контракта - и будут вам и инновации, и системный эффект. Надо, чтобы в команду пришли новые квалифицированные продавцы. Наш путь развития - не сокращение издержек, а увеличение доходов. Собственная производственная база, собственная исследовательская лаборатория - вот, чем мы всегда славились.

Что касается выбора преемника (стратегии развития), то из условия ясно только то, что компания теряет свою долю на рынке, а растет данный рынок или сокращается непонятно, да и про новые рынки на которые хочет выходить Парусов тоже ничего не известно - поэтому предложенные варианты "выхода из кризиса" можно считать равнозначными.

Решение данного кейса - это определение Кануниковым стратегии развития компании, предложенные стратегии - равнозначны. Выбор одной из предложенной преемниками стратегии - и есть выбор преемника.

Идеальный вариант - Оставить обоих преемников в компании. Этого можно добиться только путем создания холдинга, в котором будут фирма А возглавляемая Парусовым (фирма выходит на новые рынки с новым продуктом) и фирма B возглавляемая Вершининым (Фирма продает действующий продукт на новых и старых рынках).

Решение Святослава Гараля, начальника отдела организации продвижения розничных продуктов ОАО "Сибакадембанк"

IT-отрасль - одна из самых динамично развивающихся. И, если рынок и технологии в этой отрасли СЕГОДНЯ делают шаг вперед, то компания не может позволить себе сделать этот шаг ЗАВТРА. Здесь выживают новаторы.

С другой стороны, все самые известные сегодня IT-компании - это те, кто будучи новатором сохранил некую долю консерватизма, т.о. сохранив свой имидж и силу бренда. Поэтому, абсолютно верно подмечено, что компании "АйТи-Строй" нужны оба человека.

В решении не должно быть крайностей. Нельзя полностью "отдаться" воле того или иного топ-менеджера. Вектор движения обоих не верен. Здесь необходимо Канунникову добавить свое видение и планы на бизнес.

Парусов - стратег и сильный антикризисный менеджер. Но, ввиду его частых "прыжков" по разным рынкам у него сформировались общие подходы. А в данном случае нужно обратить внимание и на специфику, чего ему не хватает. Если принять его программу развития, то в ближайшее время компания останется без клиентов, т.к. лишится своего главного преимущества - профессиональной команды исполнителей.

Вершинин - сильный "процессник"! Знает процессы изнутри и умело ими управляет, но только в рамках решения конкретной задачи. Ему не хватает:

1. стратегического видения

2. "коммерческой жилки"

3. клиентоориентированности

Зато его непосредственные плюсы - уважение команды (признание его лидером) и знание производственных процессов. Кроме того, есть четкое видение проблем в процессах и вполне приемлемые решения (прим. - создание хозрасчетных подразделений) Но, если принять его стратегию, компания станет "неповоротливой" и не способной быстро реагировать на рыночные изменения (что по факту уже произошло)

РЕШЕНИЕ:

1. разделить деятельность на 2 четких процесса: ПРОДАЖИ и ПРОИЗВОДСТВО. Объединить это все в управляющую компанию. Причем для всех клиентов новая структура должна быть прозрачной и понятной. "АйТи-Строй" - остался, он стал лучше и гибче.

2. Каждое подразделение должно иметь свои оцифрованные планы. Причем обязательно: в ОБЪЕМАХ; в ОБЩИХ ДОХОДАХ; и вKPI (например V бизнеса/продажи и пр. на 1 продавца; на 1 производственника и т.д.)

3. У каждого блока должны быть собственные бюджеты и собственная жизнь. Одним словом - хозрасчет.

4. Раз уж вакансия называется "исполнительный директор", то ввести эту должность в обоих подразделениях, а лучше назвать это "управляющий директор". Управляющий директор коммерческого блока (продажи) - Парусов. Управляющий директор производственного блока (продажи) - Вершинин.

5. Обоих обязать в кратчайший срок предоставить бизнес-план развития своего блока на 1 год. Причем, задав общие цели (в виде V; прибыли и KPI на конец года), ограничения (например: не допустить сокращение штата более 15%; аутсорсинг не более 30% и т.д.) и личные пожелания владельца бизнеса в перспективе на 3 года. В планах указать необходимые ресурсы, ответственных, четкие сроки и промежуточные результаты. И, конечно, основная ответственность за достижение целей ляжет на обоих руководителей.

6. Управляющая компания помимо общей стратегии должна будет заниматься обслуживающими направлениями: снабжение; кадровая политика и корпоративная культура; общий PR и маркетинг; общие финансы и пр.

7. Генеральным директором УК пока останется Канунников. Но временно, и объявить об этом необходимо обоим менеджерам. Кроме того, объявить им о том, что ровно через год снова будет объявлен конкурс на эту должность. Но, теперь в нем также будут участвовать кандидаты извне. Т.о., оба менеджера сегодня получают новые должности и функционал, а через год смогут пойти на очередное повышение. А, если не смогут - селяви, "у вас был год, чтобы доказать свое мастерство".

Проведя эти изменения и Вершинин и Парусов осознают, как свои ошибки, так и значимость другого блока. Перейдя на полный хозрасчет, производство очень быстро (а по сути еще на этапе планирования) осознает проблему с ликвидностью и крайне низкой эффективностью. Рано или поздно, но Вершинин придет к мысли о сокращении, причем самостоятельно! А, после оптимизации производственных процессов, и Парусов осознает важность и выгодность сотрудничества с Вершининым.

Одним словом, необходимо дать определенную долю свободы каждому, при этом ОБЯЗАТЕЛЬНО указав на общую цель компании!

Решение Виктора Шкуренко, управляющего, Вещательная Корпорация "Проф-Медиа"

В IT-индустрии особенно высока зависимость успеха компании от HR-аспекта.

Одним из основных активом компании "АйТи-Строй" является команда программистов.

Взаимопонимание в рабочих группах, преемственность приоритетов в ходе работы над проектами, уверенность в профессионализме коллег - все это необходимо для динамичной работы нал IT-заказом.

Кто понимает эти ключевые особенности - тому можно доверять руководство "Айти-Строй" и проводить в ней изменения.

К сожалению, проработавший 2 года в Компании руководитель департамента управления проектами Денис Парусов не продемонстрировал в ходе ‘очной ставки’ такого понимания.

В отличие от главного инженера Андрея Вершинина.

Предположим, как будут развиваться события, если Канунников, основатель Компании, поставит у руля Дениса. Вне всякого сомнения, что после этого Компанию покинет Андрей. Сразу же за ним из Компании потянутся основные специалисты, которые уйдут; кто во вновь созданную IT-компанию Андрея, кто на более сытные хлеба к конкурентам.

Через некоторое время из Компании начнут уходить специалисты средней руки, не выдержав ‘революционный’ напор и кардинальных перемен Дениса. При существующем дефиците квалифицированных кадров Компания сорвет сроки сдачи существующих заказов, начнет утрачивать наработанную репутация из-за нарастающего вала негативной информации о качестве ее разработок. Отставание от темпов развития рынка и его измениями будет только нарастать. Денис в таком случае ничего не потеряет, а перейдет в другую компанию как руководитель с обширным опытом. Это Канунникову надо понимать.

Тем не менее, надо отдать должное Денису Парусову, он поставил правильный диагноз нынешнему положению дел в "АйТи-Строй". Компания нуждается в системных изменениях.

Но Денису проведение этих изменений поручать рискованно.

Справится ли с этой задачей Андрей Вершинин, если он возглавит Компанию?

Тут многое зависит от того, на каких условиях Канунников передаст бразды правления Андрею.

Андрей является высококвалифицированным специалистом и неформальным лидером, пользующимся уважением в Компании. Нововведения, которые будет он проводить, будут находить деятельную поддержку со стороны сотрудников.

Перед Канунниковым стоит дипломатическая задача - в ходе переговоров с Андреем о передаче ему руководства Компанией "продать", обсудить с ним ряд обязательных системных изменений, которые Андрей должен реализовать.

По большому счету было бы правильно пригласить консультантов, имеющих опыт работы по проведению изменений в крупных IT-компаниях, чтобы они смогли подготовить ключевые тезисы для переговоров Канунникова с Андреем. Став руководителем, он должен будет следовать шагам, направленным на устранение существующих системных проблем в Компании.

К сожалению Канунников оставил себе мало времени для подготовки к этому разговору За короткое время консультанты не смогут предоставить свои взвешенные предложения.

И тем не менее Канунников в ходе переговоров должен добиться от Андрея согласия на совместную работу с консультантами и выполнение их последующих их рекомендаций. Естественно, с учетом его мнения как нового руководителя.

В ходе переговоров Канунникову надо озвучить еще одно условие. Андрей как крупный IT-специалист сможет нести ответственность за результаты работы Компании перед ее владельцем, управлять непосредственно производственными процессами. Но для того, чтобы Компанию вывести на новый качественный уровень, компетенций и опыта Андрея будет недостаточно. Понадобится грамотный управленец. На место Дениса, который не смирится с ролью отвергнутого, будет приглашен управленец с компетенциями и опытом, аналогичном его предшественнику, но обладающего большей гибкостью.

Очень хорошо, если это окажется менеджер с опытом работы в зарубежных компаниях; и будет просто замечательно, если он будет с опытом работы в зарубежных автомобилестроительных компаниях. Ленинградская область уже претендует на право называться российским Детройтом и является одним из самых привлекательных регионов для инвестиций в несырьевой сектор экономики РФ.

Решение Олега Леонова, менеджера по развитию бизнеса/направления Rainbow Technologies

В данном случае ни о каком выборе между двумя кандидатами речи не идет. Поскольку назначить Парусова означает потерять компанию. Первое лицо компании - это не только и не столько хороший менеджер, умеющий грамотно выстроить карьеру. Это способность взять на себя полную ответственность за фирму в случае любых неурядиц. Парусов на такого не похож. Тем более, что в описанном случае "неурядицы" будут со 100%-ной гарантией, ибо уйдет Вершинин и с ним половина команды. В IT-бизнесе это приговор.

Ставить у руля Вершинина - меньшее из двух зол, хотя надеяться на какое-либо развитие в таком случае наивно. Будет "заболачивание" бизнеса. Вершинин найдет вместо Парусова себе подобного со всеми вытекающими последствиями.

Нужно человек, который сможет сохранить обоих замов, держать их в "слегка конфликтном" состоянии, но не допускать "телесных повреждений". Канунникову стоит найти себе исполнительного директора с сильным навыком "третейского судьи". Остальные компетенции есть у замов. Формально это будет руководитель каждого зама, но ключевые решения принимаются только большинством голосов (зам + исполнительный директор). Таким образом сохраняется некое "динамическое равновесие".

У Канунникова при этом остается "право вето" и право увольнять/принимать на любую из трех упомянутых должностей.

Решение Дмитрия Иодо, нач. ПКО ГК "Изобуд"

Достаточно "УДАРИТЬ ПО СЛАБЫМ МЕСТАМ" каждого из кандидатов:

1-Парусову дать "порулить" производственным отделом в ответсвенном (или судьбоносном) проекте. Его отношение к производству и недостатки в квалификации обязательно создадут кризисную ситуацию. Как он из нее выйдет - это и есть проекция на его "самостоятельное" будущее. Главное - дать ему довести все до условного финиша без вмешательства Вершинина.

2-Вершинину поставить задачу из его доклада - пусть организует то, что советует предприятию. У него должны возникнуть проблемы со "своей командой" и дисциплиной в этой команде, а так же в области создания команды продавцов, о которых он говорил. В результате чистка и оздоровление "своей" команды и ОКОМАНдивание производства с комерсантами - показатель его пробного РУЛЕНИЯ.

Риск значительный, достоверность - полная.

Решение Артема Русских, менеджера проектов ЗАО "Агентство инвентарзации и учета имущества"

Разделить компанию на две части:

1. Под управлением главного инженера весь производственный блок, могут выступать в качестве субподрядчиков, что увеличит загрузку инженеров

2. Под управлением директора департамента по управлению проектами, наследует имя компании и все заслуги, сможет привлекать узко профильные компании в качестве субподрядчиков, но прерогатива получения субподряда, при равных условиях должна остаться за первой компанией, т.е. производственный департамент.

Решение Александра Кобзарева, генерального менеджера "Pucelik Consulting Group"

Решение:

Сложившаяся ситуация предоставляет собственнику интересный шанс. По сути, есть прекрасная возможность попробовать оба варианта развития, которые дополняют друг друга. Я бы рекомендовал г-ну Канунникову выбрать на должность исполнительного директора "Ай-Ти Строй" Дениса Парусова.

Для того чтобы сохранить Вершинина, необходимо провести реструктуризацию (о которой он говорил), так чтобы обеспечить Парусова необходимыми кадрами и выделить основные производственные ресурсы в отдельное хозрасчетное подразделение, руководителем которого станет Вершинин (естественно необходимо установить переходной период). Таким образом, Парусов получает под свое руководство, экономически эффективную структуру, ориентированную на потребителя, а Вершинин сохраняет под своим руководством производственный потенциал, и на рыночных основаниях выступает субподрядчиком "АйТи Строй" или любой другой организации при наличии свободных ресурсов.

В результате руководители заказчиков будут рады общаться с прекрасным представителем "АйТи Строй" Парусовым, а IT-шники заказчиков, получат удовольствие от работы с экспертом Вершининым.

Если Вершинин был прав, то мы увидим две преуспевающие структуры ("АйТи Строй" и ее хозрасчетная "дочка"), если Вершинин не прав, то на рынке останется успешная компания "АйТи Строй" под управлением Парусова.

Стратегия анализа:

В данной ситуации потенциально возможно четыре варианта директора:

1) Директором остается Канунников.

2) Директором становится Парусов.

3) Директором становится Вершинин.

4) Директором становится другой кандидат.

По заданным условиям, Канунников принял твердое решение передать дела, поэтому первый вариант отпадает. В свою очередь назначение какого-либо другого кандидата, кроме второго и третьего, скорее всего, вызовет увольнение обоих (а также некоторых других сотрудников). Кроме того, пока абсолютно новый директор войдет в курс дела, возможно, управлять будет уже нечем, т.к. уже год предприятие пребывает в стагнации (рост издержек при неизменном доходе), а конкуренты "обгоняют по всем статьям". Поэтому, наиболее предпочтительными являются второй и третий кандидаты.

Выбор кандидата.

Краткий портрет кандидата Парусова:

Высококвалифицированный менеджер (15 лет опыта). Имеет опыт работы в различных компаниях. Сторонник активной личной и рыночной позиции. Ориентирован на клиента, участвует в выставках. Руководит депертаментом проектов, отлично справляется со своей работой. Ярко выраженные лидерские качества.

Краткий портрет кандидата Вершинина:

Высококвалифицированный инженер с огромным опытом. Лучший специалист в компании, неформальный лидер. Не любит общаться с клиентами. Считает, что "специалисту виднее". При этом имеет способности и опыт в "разруливании" самых сложных ситуаций с заказчиками.

При предварительном анализе кандидатов, предпочтительней выглядит Парусов. Он профессиональный менеджер с отличным послужным списком (в т.ч. в "АйТи Строй"), фактически сотрудники уже привыкли видеть его "вторым" начальником. Он готов активно взаимодействовать с клиентами и идти им навстречу (в отличии от Вершинина). Он отличный представитель компании, активный, целеустремленный.

Вершинин, в свою очередь находится на идеальном для себя месте, для него важна его специализация. Он "без удовольствия" общается с клиентами и позволяет своим сотрудникам делать что угодно (они ведь "творческие люди", они его коллеги IT-эксперты). Позиция директора, уведет его из "любимой" сферы в "нелюбимую". Человек не может долго и эффективно работать, если работа противоречит его внутренним ценностям и мотивам. Через несколько месяцев, вся компания превратится в "творческих людей", а директор будет проводить время за решением сложных техническх задач, вместо необходимых встреч с клиентами и партнерами.

Для оптимального выбора кандидата предлагаю сравнить мнения и подходы каждого кандидата в отношении выделенных проблемных зон:

1) Снижение эффективности используемых методов продвижения. (Парусов настаивает на новой модели продвижения. Вершинин предлагает подождать отраслевого контракта) Старые способы уже год демонстрируют снижение эффективности. Продолжение такой стратегии приведет к разорению. Преимущество у Парусова.

2) Негибкость по отношению к требованиям рынка.(Парусов за ориентацию на клиента. Вершинин за ориентацию на собственные производственные возможности) Игнорирование требований рынка - характерное для предприятий СССР нарушение концепции маркетинга. Преимущество у Парусова.

3) Неспособность существующей структуры выдерживать конкуренцию с узкоспециализированными компаниями. (Парусов за изменение структуры. Вершинин за сохранение) Достаточно спорная позиция, т.к. "АйТи-Строй" представляет на рынке комплексные решения. Поэтому, отставание от узкоспециализированных компаний, в данном случае ни о чем не говорит. Для принятия решение в данном вопросе необходим более детальный анализ рынка.

4) Существующая производственная структура слишком громоздкая и экономически неэффективная. (Парусов за сокращение структуры. Вершинин за реструктуризацию) Реструктуризация позволит сохранить технологический потенциал компании, как конкурентное преимущество. Преимущество у Вершинина.

5) Руководители проектов прибегают к помощи сторонних субподрядчиков притом, что собственные специалисты простаивают. (Парусов за сокращение (оставить только тех кто нужен). Вершинин за сохранение (передать в аренду избыток мощностей)) Примечательно, что никто не критикует эту практику, следовательно, внутренний конфликт не главный повод, и в большинстве проектов субподрядчики действительно обеспечивают лучшие сроки и качество. В таком случае, эффект от передачи в аренду сомнительный. Преимущество у Парусова.

6) Использование субподрядчиков экономически эффективнее, чем использование собственных специалистов. Если "свои" специалисты проигрывают по всем параметрам и по цене, внутри компании, то это говорит о необходимости перехода на аутсорсинг. Преимущество у Парусова.

7) Рост издержек при неизменном доходе. (Парусов основной упор на сокращение издержек. Вершинин основной упор на рост дохода). В данной ситуации надо применять оба подхода, что, в общем, и предлагают оба кандидата, но в версии Парусова упор делается на сокращении расходов, у Вершинина наоборот. Упор на реструктуризацию и интенсификацию коммерческих усилий в данной ситуации (рынок растет) более перспективный. Преимущество у Вершинина.

Счет 4:2 в пользу Парусова. Учитывая предварительные выводы, исполнительным директором следует выбрать Дениса Парусова. Но надо учесть, что стратегии, предложенные обоими кандидатами, могут быть реализованы одновременно. Отсюда вытекает возможность сохранить обоих специалистов и дать мощный импульс для развития "АйТи Строй".

Решение Игоря Рудычева, principal Bayser

Компанией должен управлять профессионал. Ни Парусов ни Вершинин профессионалами не являются, т.к. каждый из них занимались лишь своими узкими виопросами.

Канунникову надо нанять управленца со стороны: имеющего опыт работы в ИТ и с гос. структурами в ИТ, с хорошим видением индустрии и бизнеса, и непредвзятым отношением к компании, подчиненным и бизнесу.

Что бы заместители не ушли к конкурентам, надо обспечить им повышение по карьерной лестнице - ввести для них новые позиции: "а ла" Исоплнительный Вице-Президент или Генеральный Директор по Технологиям или Проектам.

Решение Сергея Плотникова, руководителя отдела технологий 1С ООО "Гарант-Чебоксары"

Первый вариант решения проблемы:

Мне кажется тут важно определить кому что важнее, т.е. на мой взгляд для Парусова важно статус начальника и он управленец, а для Вершинина важно сохранить команду и для него по моему мнению, статус не столь важен, а важнее признание.

При этом Парусов как было указанно ранее действительно мыслит рыночными категориями - одно из главных принципов - снижение издержек, при этом Вершинин предлагает увеличит обороты за счет "сдачи в аренду сотрудников", по моему мнению это еще увеличит дисциплину, т.к. загруженные "творческие люди" будут меньше "выгружать из интернета гигабайты информации", т.к. у любого проекта есть временные ограничения, при этом Вершинин как менеджер немного "слабоват" он все еще думает, что контракты "сваливаются".

Резюмирую: Парусов - менеджер, который мыслит категориями денег, что так необходимо в рыночных отношениях, Вершинин - "неформальный лидер", хороший специалист, который может сплотить команду и своим личным примером вдохновить "на подвиги". Соответственно генеральным назначит Парусова, только с ограниченными правами, т.е. решения он должен принимать коллегиально с Вершининым. При этом толком объяснить почему именно так, т.е. потому что у Парусова не хватает специфических знаний, а у Вершинина - менеджерских.

Второй вариант:

Как я понял Каннуников в данной фирме (помимо того что был бессменным руководителем и основателем) выполнял роль коммуникатора, т.е. человека у которого было два зама выполняющие важные задачи для фирмы: Парусов - продвижение, управление проектами, Вершинин - техническая часть, самому же Каннуникову оставалось выслушать обоих и принять правильное решение.

Отсюда вывод: оставить все как есть - нанять внешнего менеджера, который бы мог бы правильно оценить ситуацию и принять правильные решения, человек должен обладать техническим образованием, дополнительно менеджерским образованием и четко выраженными лидерскими качествами, при этом для выбора кандидата нужно привлечь и Парусова с Вершининым, а для того, что бы удержать обоих стратегически важных сотрудника от ухода - "включить их в долю", т.е. дать % акций предприятия.

Решение Михаила Пронина, начальника отдела Автоматизации ООО "Степ Коммуникэйшн"

Предлагаю Игорю Канунникову решить ситуацию так, чтобы воспользоваться сильными чертами обоих кандидатов. Каждый из них предлагает вести Компанию в принципиально разных направлениях. Важно: для этого каждый из них предполагает использовать разные, не пересекающиеся ресурсы Компании. Напрашивается решение: разделить бизнес. Разделить Компанию на 2: "АйТи - Интергация" и ""АйТи - Производство". В одно направление выделить проектный бизнес, дав возможность Парусову развивать отношения с клиентами, в другое - производство, дав возможность Вершинину двигать производство, по возможности, двигаясь к коробочному продукту от заказного. При этом, обе Компании получать возможность дополнять работу друг на друга заказами на стороне, когда это будет целесообразно. Если Парусов и Вершинин не успели до сих пор насолить друг другу (а об этом явно у словиях кейса не говориться - видна только вполне здоровая, деловая конкуренция), то их отношения после разделения должны улучшиться. Далее, в зависимости от развития ситуации, Игорю Канунникову придется решить - направлять ли свои усилия на искусственное сближение Компаний (чтобы Производство имело приоритет перед сторонними исполнителями в проектах Интеграции), или полностью отдать инициативу выбора контрагентов Парусову и Вершинину, требуя от обоих независимых экономических показателей Компаний.

Решение Павла Васильева, project manager Evosquare DataArtUK

Необходимо выделить в компании два направления и сделать каждого из двух претендентов руководителем одного из напралений. Методы и ресурсы достижения целей у каждого претенданта свои и не сильно пересекаются. Поэтому один (Парусов - PM) может занятся новыми проектами, используя субподряд. Проекты будет находить используя новую команду маркетологов и некоторых ИТ специалистов из текущей команды. Другой претендент может поддерживать старые и текущие проекты, развивать команду, заниматся оптимизацией производства. Новые заказы будут приходить за счет уже реализованных проетов (сетевой маркетинг). К тому же данное разделение даст приток здоровой конкуренции, при грамотном договоре о правилах игры и арбитраже собственника.

Решение Алексея Лебедева

Что сразу удивляет, так это то, что компания смогла протянуть более 10 лет, фактически, без развития. IT-рынок настолько динамичен, что следить за ситуацией нужно просто ежедневно, немедленно принимая в расчет изменившиеся тенденции. Фраза "флегматичной по своей сути ИТ-индустрии" более, чем странна и не соответствует действительности.

Парусов - находка для любого бизнеса. Именно такой руководитель - энергичный, трудолюбивый и неглупый - сможет поднять компанию. "Специальные технические знания" руководителю компании не особо нужны, достаточно общего понимания сути бизнеса. Минус Парусова совсем не в том, в чем его видит владелец компании, а в том, что это независимый человек и при определенных обстоятельствах он легко покинет компанию. Т.е., останавливая свой выбор на Парусове, нужно сразу подумать о том, как его "привязать". Самый простой и логичный вариант - опцион.

У Вершинина гораздо больше минусов, чем плюсов. Во-первых, работа под руководством бывшего одноклассника автоматически становится источником комплексов и зависти к более удачливому "другу детства". Во-вторых, то, что руководители проектов предпочитают привлекать субподрядчиков со стороны, а не пользоваться внутренними ресурсами компании, говорит о многом. В первую очередь о том, что Вершинин очень плохой руководитель, действительно распустивший подчиненных и выезжающий только за счет популизма.

Что касается сохранения команды, то сохранять имеет смысл только тех, сотрудников, кто действительно хочет работать. Следует полностью пересмотреть систему мотивации: уменьшить постоянную составляющую до минимума и увеличить премиальную часть. Сотрудники, которые готовы

много и продуктивно работать, должны начать зарабатывать больше, а лентяи уйдут сами. Если не уйдут, то можно добавить минимальные планы, при неоднократном невыполнении которых работники увольняются принудительно. При этом можно и нужно сохранить свободный график. Это же касается и "гигабайтов "полезной" информации, картинок и музыки" из интернета - не стоит вводить чрезмерные ограничения.

Если владелец компании Канунников хочет удержать и Вершинина (хотя я сомневаюсь что он уйдет), ему стоит подумать о выделении и ему доли в бизнесе (также в виде опциона). Но оставлять на руководящем посту Вершинина имеет смысл только в том случае, если он согласится работать в новых условиях, по новым правилам.

Решение Григория Нечаева, генерального директора ООО "Лаборатория мобильных технологий"

Какие активы есть у компании?

1. Люди, а если точнее - инженеры.

2. Репутация.

Ясно, что передай Канунников штурвал сейчас - в компании останется только один из ключевых сотрудников. Если директором станет Парусов - компания потеряет, как минимум, людей. Что останется? Останется трудолюбие и амбиции Парусова и (возможно, хотя в описании про это не сказано) - близкая к нему часть команды продавцов и проджект-менеджеров. С другой сотороны, Вершинин не годится на роль ген.директора, поставь его "у руля" - компания просто не заработает денег, будет и дальше скачивать из Интернета умные стати и не очень умное видео.

Поэтому я бы предложил такое решение:

1. Не пороть горячку. Решив проблему с помощью монетки Канунников точно развалит фирму

2. Выделить из АйТи-Строя небольшое независимое направление, которое возглавит Парусов, отдать туда наиболее гибкую и амбициозную часть команды. Направление нацелить на агрессивный маркетинг, техническую часть отдать на ацутсорсинг.

3. В "центр компетенции", основой которого будет (и уже является) Вершинин, искать нового руководителя, который придерживался бы стратегии, близкой Вершинину, и не вступал бы с ним в личный конфликт. При этом новый руководитель должен быть в первую очередь, нацелен на продажи и поиск крупных серьезных клиентов. Процесс этот отнюдь не быстрый, и с окончательной передачей штурвала придется повременить.

Мелких и недорогих интеграторов, способных "быстро сделать сеть в небольшом офисе" сейчас очень много, а вот настоящих профессионалов катастрофически не хватает. Поэтому конкурентное преимущество скорее окажется в профессионализме команды - для этого и нужно сохранить ее, и Вершинина как ее стержень. Но встряска "АйТи-Строю" жизненно необходима, поэтому конкурирующее направление Парусова, возможно, выведет его из спячки.

Решение Бориса Меркулова, аналитика Neco

Превратить компанию в холдинг, разделив ее на 2 организационно независимые части - благо, непримиримые противоречия в целях и планах будущей деятельности между заместителями Канунникова являются одновременно и хорошим водоразделом между ними.

В технологическую компанию Вершинина выделяется 90% технических специалистов (все равно они Парусову не нужны), вероятная специализация - долгосрочные высокотехнологические проекты (выпуск коробочного софта, a la 1c:бухгалтерия; внедрение редких/сложных ERP (SAP? правда, редким его уже не назовешь) и т.п.). Продажники им потребуются хотя и высокопрофессиональные, но роль у них будет подчиненная ("…мы (технари) предлагаем уникальные услуги - вы (продажники) найдите на них покупателя …"); самое большее, они могут давать прогнозы на основе анализа рынка ("… через 5 лет SAP-ом никто пользоваться не будет, зато растет популярность Axapta - пора начинать постепенно переучивать людей …"), так что продажников и т.п. "обслуживающий основную компетенцию" персонал пусть Вершинин набирает себе сам.

К Парусову, наоборот, переходят руководители проектов общего профиля, консультанты и т.п. специалисты. Вероятная специализация - быстрые проекты "на гребне волны", часто с массовым привлечением аутсорсеров (своих-то тех. специалистов мало, строго по минимуму необходимого), аутстафферов и аут-что еще потребуется (в частности, они могут в каких-то случаях привлекать к своим проектам и компанию Вершинина, но отношения строятся уже на договоре подряда, а не как между подразделениями одной компании). У Парусова вспомогательным персоналом являются инженеры, выступающие в одной из 2 ролей: эксперты (задача - быть левой рукой менеджеров проектов, разбираться с тех. стороной задач, от оценки объема работ до рекомендаций по выбору подрядчиков и контроля качества работ) или админы (на самом деле, любые люди, обслуживающие собственное производство).

За собой Канунников оставляет общее стратегическое руководство холдингом. (И может создать в нем еще и 3-ю компанию, под себя лично - и заняться новыми, перспективными направлениями бизнеса).

Решение Павла Павлюкова, исполнительного директора ООО Севертелеком

Основные названные ресурсы компании - коллектив, отлаженное производство, бренд

Парусов ценит бренд, его не устраивает коллектив и производство. Занимает позицию активного развития.

Вершинин ценит коллектив и производство, его не устраиваеют продажи. Занимает консервативную позицию.

Решение - разделить компанию на две, возможно в рамках холдинга.

Первую компанию возглавляет Парусов, наследует бренд, и строит ее как описывал - другой персонал, эффективная схема для продаж, маленькая и мобильная компания, что обеспечит ей конкурентоспособность. Берет любые заказы и решает вопросы, как их лучше реализовать. Заказы передаются на аутсорсинг, преимущественно второй компании, хотя и не обязательно - мелкие заказы могут реализовываться на стороне. Миссия - обеспечить загрузку второй компании, увеличить свою рыночную долю и известность.

Вторую компанию возглавляет Вершинин, наследует коллектив и производственный процесс. Компания получает сразу крупного заказчика в лице первой компании за счет предсказуемости и прозрачности для нее, известным уровнем качества исполнения. Компания развивает свой небольшой коммерческий отдел, который работает с крупными и постоянными заказчиками. Основное внимание компании направлено на производство и повышение его эффективности. Миссия - удовлетворение всех потребностей основных заказчиков.

Основное внимание при реализации такого разделения необходимо направить на повышение мотивации взаимодействия между этими компаниями. Принимая во внимание конфликт между руководителями, если он не разрешится после разделения контроллируемых ресурсов (т.е. там может быть что-то еще, личное к примеру), необходимо проработать ясные и взаимовыгодные условия коммерческого взаимодействия между компаниями для того, чтобы первая компания размещала заказы во второй приритетно, а вторая компания исполняла их максимально качественно.