Решения кейса "От бездельника - до ударника"

Решение Ивана Советникова, консультанта ЦИК России

К сожалению, приходится констатировать, что проблема пьянства и низкой мотивации рабочих на производстве является одной из самых актуальных для всех производств, расположенных в регионах России. Вместе с тем, полагаю, что помимо действий, описанных в кейсе, руководству мебельной компании "Приор" следует учитывать следующее: 1. Как показывает мой опыт, в регионах России, если можно так выразится, "царит матриархат" - т.е. основных мотиватором и "движителем" рабочего является его жена (теща, мать). Во многом именно женщины советуют мужьям (зятьям, сыновьям) устроиться на работу, копать огород в мае, идти по грибы в августе и, кстати, являются реальным рычагом, который может сдерживать их пьянство. Кроме того, зачастую все заработанные деньги мужчины отдают женам, которые сами решают, на что их тратить (это , кстати, одна из причин, почему материальные стимулы для рабочих действуют достаточно слабо, опосредованно). Исходя из изложенного, я считаю, что реальных результатов можно добиться, воздействуя именно на жен рабочих. Так, возможно следует провести собрание с женами (как абсурдно это не звучит, но именно с ними!), объяснить им принципы выплаты зарплат и премий, поощрения и наказания для рабочих. При этом, указанные принципы должны быть максимально понятными и прозрачными (я бы даже сказал - примитивными). Кроме того, в качестве Новогодних подарков (или других материальных поощрительных мер) рабочим можно презентовать "женские" подарки - наборы посуды, утюги, электрочайники и т.д. Неплохим воздействием именно на семью могло бы стать организация детского отдыха летом - например, путевки в лагерь детям отличившихся сотрудников, а также организация "культурного отдыха" для сотрудников с семьями - например, показ кинофильмов, вечера досуга, танцы и т.д. Отдельно следует отметить, что на территории завода можно открыть дешевый магазин продуктов (как сельскохозяйственных, так и иных), где по ценам ниже себестоимости продавать рабочим продукты, отвязывая их тем самым от "натурального" хозяйства. Считаю, что после таких мер у руководства предприятия появятся "союзники" в тылу у рабочих - в их семьях, которые и будут их мотивировать меньше пить и больше работать. 2. Как говорили большевики - "Пролетарии всех стран, объединяйтесь!" - именно объединенные низкими зарплатами, совместными развлечениями (выпивкой) и общими проблемами ("крокодил не ловится, не растет кокос…") рабочие, которые в любом случае симпатизируют своим "коллегам", а во всех бедах винят руководство завода, представляют опасность. И именно поэтому, как цинично это не звучит, работодателю следует максимально расколоть "рабочее движение" как внутри коллектива рабочих завода, так и на уровне города (т.е. выделить рабочих завода от всего населения города, создать из них местную "элиту"). Для этого, полагаю, следует: а) вести достаточно существенные премии, подарки (в т.ч. "семейные"), льготы для передовиков производства (например, чтобы их суммарных доход был в 2 раза выше, чем у среднего рабочего их уровня); б) также повышенные премии, подарки выдавать тем рабочим, в зависимости от количества дней в году, отработанного на предприятии; в) самую крупную премию выдавать по итогам года: например, объявить, что за каждый отработанный без прогулов месяц начисляется ¼ (или 1/6) оклада в премиальный фонд работника, но забрать весь фонд (всю премию) можно только в конце года; г) добавить "вахтенных" рабочих - эта идея звучала на форуме сообщества, но нашла там неоднозначные оценки - например, бригаду (несколько бригад) из соседних деревень (собирать и развозить на автобусе предприятия) и несколько бригад из более далеких мест (но россияне - с ними меньше проблем в плане регистрации и т.д.) - на две недели с заселением в общежитие предприятия - такие рабочие (которые по объективным причинам будут находиться под постоянным контролем, а, следовательно, меньше пить и

Решение Елены Кадышевой, заместителя директора по маркетингу и кадрам ООО "Интернешенел Трэйдинг компании"

В кейсе описана типичная ситуация выхода столичной компании на региональные просторы. Владелец, он же генеральный директор, решает наладить производственную базу в Тверской области и оказывается не в состоянии справиться с элементарными, с его точки зрения, проблемами мотивации и установления дисциплины в среде местных тружеников. Хотя, как Тимофеев считает, он не привык действовать наобум и тщательно подготовился к выходу в регионы, в приведенной истории он действует скорее по принципу "куда кривая вывезет". Надо быть достаточно неопытным и наивным руководителем, чтобы полагать, что пьяниц можно заставить бросить пить и прогуливать работу, и начать добросовестно трудиться на благо родного предприятия, просто прибавив им зарплату. Чем больше денег у подобного контингента, тем больше времени им нужно, чтобы их пропить, и соответственно тем длиннее состояние запоя. И уж тем более, мог бы он заблаговременно посоветоваться с другими владельцами, уже освоившими региональные горизонты, о том кого следует назначать в руководители. При назначении местного директора значительно увеличивается риск различного типа злоупотреблений, от несоблюдения политики центра до серьезных финансовых нарушений. Поэтому, к примеру, большинство транснациональных компаний предпочитают назначать "экспатов" на руководящие должности на местах. Практика показывает, что в подобных ситуациях необходимо ставить директором своего человека из головной компании, четко представляющего и соблюдающего все ее требования. Тем более неразумно назначать в директора бывшего местного зама, которой при прошлом директоре не смог ни наладить дисциплину на заводе, ни справиться с воровством и т.д. Пусть даже Ершов искренне старается исправить ситуацию, его сослуживцы не воспринимают такие попытки всерьез, пока дело не доходит до увольнений. Потому, в первую очередь, на должность директора фабрики необходимо прислать своего человека из головного офиса. Наверняка там найдутся относительно молодые, способные и амбициозные ребята, которым не удастся так быстро продвинуться в Москве. Тверская область не "тьма-таракань" и новый директор вполне сможет ездить на выходные в Москву. Придется правда ему оплачивать достойное жилье по месту работы и расходы на дорогу. И еще желательно назначить несемейного. Как показывает практика, семейные обычно не выдерживают более 2-3 лет такой жизни. Нынешнего директора - пока обратно в замы. Роль помощника и советчика ему подходит. А далее надо будет смотреть по обстоятельствам, оставлять его или нет на этой должности. Но пока начинающему директору он может послужить хорошей опорой, не захочется ему терять теплое местечко. Второй шаг - подыскать хорошего, с успешным опытом работы в регионах, кадровика. Здесь не стоит гоняться за привередливыми столичными звездами. Более лояльным и не менее компетентным будет кадровик из региона, или из вынужденных переселенцев из бывших республик бывшего СССР. Кстати такие люди подойдут и на рабочие должности не хуже выпускников ПТУ. К сожалению сейчас таких людей довольно много в России, которые были вынуждены покинуть насиженные места. У них есть и опыт работы, они целеустремленны, готовых к любым лишениям, лишь бы, наконец, осесть и начать нормальную жизнь. Отсюда вытекает и третий шаг, уже начатый Тимофеевым - строительство жилья. Желательно только в строящемся общежитии предусмотреть и комнаты квартирного типа для семейных. Все равно потребность в квалифицированной рабочей силе из числа местных жителей удовлетворить не получится, придется частично привлекать рабочих из других мест. Еще один вопрос, который пока не был поднят, но который придется решать - это проблема досуга. Пьянство и соответствующий образ жизни здесь развился не на ровном месте. Просто людям некуда податься, нечем заняться в свободное от работы время. Поэтому, особенно принимая во внимание приезд выпускников из ПТУ, надо тщательно продумать этот вопрос. Иначе фабрика может получить очередное молодое поколение пьяниц и прогульщиков. Наименее затратные решения - это организация спортзала с

Решение Юрия Шишкова, руководителя направления центра корпоративных решений "Парус"

Рассмотрим сложившуюся ситуацию. Павел Тимофеев - успешный бизнесмен, поднявший свой первый бизнес с нуля. Прошлые успехи укрепили его самооценку, создали уверенность в успешности любых начинаний. Поскольку Мытищинский комбинат ко времени, рассматриваемому в кейсе работал как часы, и почти не требовал вмешательства собственника, Павлу, как человеку активному и амбициозному, потребовался новый объект приложения сил, возможность добиться новых, более масштабных побед. Заброшенный заводик в провинции был выбран, очевидно, не случайно. Павлу было мало просто поднять очередной комбинат, такие победы он уже одерживал, теперь он жаждал побед других масштабов, общественного признания своих заслуг, хотя, возможно, не до конца признавался себе в этом. Это несоответствие озвученной и не озвученной целей и стало одной из причин сложившегося положения. Поэтому Павлу необходимо решить, что для него сейчас важнее - эффективно функционирующий комбинат, или орден из рук губернатора, "лавровый венок", участие в общественной и политической жизни, затем, возможно, участие в выборах, а потом…. Если речь идет все же о бизнесе, то к ситуации необходимо подходить как к бизнес проекту. В этом случае необходим анализ ситуации и создание бизнес плана, учитывающего особенности ситуации на комбинате. Очевидно, что опыт поднятия бизнеса в Подмосковье в девяностых годах не может быть перенесен без изменений в Малаховку 2005-ого года. Деревообрабатывающий комбинат в Малаховке оснащен устаревшим оборудованием, выпускает не мебель, а фанеру и ДВП (о качестве выпускаемой ДОК'ом продукции в кейсе не говорится, но судя по всему, оно оставляет желать лучшего). Поэтому мебельное производство (основное направление бизнеса) в Малаховке Павлу придется развивать с нуля. В этой ситуации самым ценным приобретением Павла являются дешевые человеческие ресурсы (при этом их квалификация также оставляет желать лучшего). Рассмотрим ситуацию с рабочими ДОК'а. Эффективно работать они разучились, я думаю, еще при социализме, когда за ударный труд на заводах не платили больше, а срезали расценки и поднимали нормы. Работающие ударно не только не выигрывали материально, но и подводили своих сослуживцев, которым вместе с "героями труда" приходилось работать больше за те же деньги. Как следствие, сложилось следующее отношение к работе - "государство делает вид, что платит, мы делаем вид, что работаем…" И хоть в целом в стране ситуация с тех пор кардинальным образом изменилась, сотрудники данного конкретного предприятия этих перемен на себе в полной мере не ощутили. Предприятие до недавнего времени управлялось красным директором, и едва сводило концы с концами… Выращивание картошки, обирание грибов и ягод - отчасти тяга к земле (у большинства работающих, наверняка, крестьянские корни), но главное - способ выживания при зарплате 2000 рублей. А пьянство - реакция на безысходность, тем более, что заняться в Малаховке больше, очевидно, нечем. Еще одна особенность ситуации - наверняка присутствующее недоверие рабочих к "начальству", которое все равно обманет. Ответная реакция рабочих - попытка обмануть "начальство" в больших масштабах. Этот жизненный уклад укоренился за годы и вошел в привычку. Изменить его достаточно трудно. Тем более, если все вокруг остается прежним - тот же город, тот же завод, трудовой коллектив, те же соседи по дому и сослуживцы, те же годами сложившиеся отношения и привычки. Ситуация осложняется тем, что активные, молодые, готовые к переменам малаховцы уехали на поиски лучшей жизни. Итак, причины сложившегося отношения к работе сотрудников комбината: - привычное многолетнее отсутствие мотивации к качественной интенсивной работе, недоверие к руководству. - Устоявшиеся стереотипы поведения, и поддерживающие их, сложившиеся за долгие годы отношения в коллективе. Основные проявления этого отношения к работе, которые должны быть устранены: - прогулы - пьянство - воровство Ситуация кардинально отличается от той, в которой Тимофеев добился успеха в Подмосковье. Поэтому и способы решения проблемы должны учитывать ситуацию, кроме того, очевидно, что

Решение Сергея Машковцева, специалиста по оценке персонала ГП "Омский бекон"

Я считаю, что люди быстро не изменятся, и нужно разработать долгосрочный план трансформации ценностей. Необходимо отвлечь людей от алкоголя и переключить на что-нибудь другое, например, телевидение, кино, может быть для молодых дискотеки. Нужно научить людей отдыхать и расслабляться по другому. Для этого надо объектом управления выбрать не предприятие, а социум, город, надо наладить взаимоотношения с администрацией города и вместе решать проблемы пьянства. Началом программы я бы сделал несколько мероприятий: 1. Для повышения трудолюбия с учётом ценностей работников, предлагаю организовать работу по графику неделя работы - неделя отдыха. Неделя отдыха будет для работников возможностью и расслабиться отдохнуть и сходить в лес и на огород. Разделить принудительно работников по возрасту: до 25 лет первую неделю работают, вторую отдыхают, другая группа 25 лет и старше первую неделю отдыхает, вторую работает. Устроить соревнование между группами. У групп может формироваться разная культура, катализатором будет выступать соревнование на котором работники из одного города но разных поколений будут стремиться показать более высокие показатели. В дальнейшем то поколение которое окажется более продуктивным должно остаться а другое заменено на успешное поколение. 2. Повышение ценности заработной платы. Расширить возможности использования заработной платы. У работников должны появиться ценности, которые возможно удовлетворить только за деньги. На мой взгляд телевидение и кино, или компьютеры и Интернет может этому способствовать. Дискотеки, кинотеатры, боулинг, спорт, образование детей и т.д. Ну и зарплата соответственно должна быть достойной (хотя бы при высоких показателях деятельности). 3. Конечно, также нужно опираться на людей из ПТУ или давать целевые направления в ВУЗы от компании, чтобы потом эти люди также приносили новую культуру новые идеи новые знания и т.д. 4. Ещё нужно выделить неформальных лидеров и Павлу лично поговорить с ними вместе или по отдельности и наладить сотрудничество, понять, как они считают нужно менять ситуацию. Говорить с ними на одном языке, управлять ими так, как хотят они и постепенно развивать их.

Решение Олега Петрова, заместителя генерального директора ТеплоСтрой Инжиниринг

Можно поздравить гарвардцев с тем, что они, хотя и запоздало, либо почувствовали, либо вычислили наиболее актуальную тему для российского малого и среднего бизнеса (SOHO). И чтобы отрезать все пути к арифметическому (механистическому) решению обозначенной проблемы (подсознательно или сознательно), в предложенном сценарии обозначаются все возможные и распространенные управленческие приемы по обузданию стихийной рабочей силы. В связи с этим вспоминается агент Джеймс Бонд, который обезопасил себя от советской женщины-агента, в ботинке которой был спрятан ядовитый нож, пригвоздив ее стулом к стене. На что, увидевший это его коллега спросил: - Это что, 48-й способ??? Поэтому представляется, что выход из ситуации в компании "Приор" находится не в обнаружении "философского камня", а в определении гносеологических корней проблемы. В Москве и других крупных городах России этот сегмент предпринимательства, вспыхнув, словно рождественская звезда, обречен, в лучшем случае, на постоянную стагнацию, которую пережил кооперативный сектор в доперестроечной России. Между прочим, именно в нем накопилась огромная потенциальная предпринимательская энергия и, именно поэтому, кооперативный сектор послужил трамплином в капиталистическое (или рыночное) хозяйствование. Но со временем, доступ практически всех мелких предпринимателей по практически одинаковым ценам к современным технологиям и оборудованию, логистике, кредитам и рекламным возможностям, а также устоявшийся потребительский рынок, фактически снивелировали все конкурентные преимущества. Окончилась эра романтического капитализма, особенно отчетливо это прослеживается в SOHO, наступило время торжества компаний-динозавров. К сожалению, сделавшие себя "с нуля", тысячи, то ли разбогатевших ремесленников, то ли владельцев "беременных мануфактур", столкнувшись с необходимостью выжить и постоянно подгоняемые врожденным "смитовским" своекорыстным интересом, по-прежнему надеются не на то, чтобы овладеть рыночными рычагами, как араб конем, а на свое "волчье" чутье и на чудо, описанное в русских народных сказках. Поэтому, вполне закономерно, что многие подобные предприниматели, мифологизирующие бизнес, потянулись в глубинку, где "русский дух, где Русью пахнет". "АНТИТЕЗА АКТИВНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ И ПАССИВНОГО РАБОТНИКА" Расчет довольно очевиден - воспользоваться региональной рентой на природные ресурсы и поднять прибыльность своего дела за счет дешевой рабочей силы. Это явное заблуждение, и, прежде всего, из-за особенностей национальной эксплуатации или, если не нравится это слово, использования местной рабочей силы. Не будет преувеличением отметить, что российская глубинка сегодня находится примерно в такой же ситуации, в которой она находилась в конце XIX века, хорошо описанной в чеховском "Вишневом саде" и толстовской "Анне Каренине". Готов держать пари, что в области сознания "глубинкожителей" каких-либо изменений вообще не произошло. В частности, Лев Толстой словами Левина отмечал, что русские мужики, когда по-европейски прикладывается капитал, производят мало, и происходит это от того, что рабочие хотят работать и работают хорошо только "одним им свойственным образом", и что это противодействие не случайное, а постоянное, имеющее основание в духе народа. И еще. Мы давно уже "ломим" по-своему, по-европейски, не спрашиваясь о свойствах рабочей силы. Попробуем признать рабочую силу не идеальной, а русским мужиком с его ИНСТИНКТАМИ и будем устраивать сообразно с этим хозяйство. "ВНУТРЕННИЕ МОТИВАЦИИ" Второй аспект рассматриваемой ситуации интересен тем, что костяк настоящей и будущей рабочей силы "Приор" составляют столяры и плотники, то есть ярко выраженные ремесленники. Среди них ценится, прежде всего, МАСТЕРСТВО. Только в ремесле человек действует как полноценная гармоничная личность. У древних греков существовал только один термин для обозначения "ремесла" и "искусства". Плотники, сапожники и столяры трактуются у Платона в одной плоскости с живописцами, скульпторами и музыкантами. Столяр, как и живописец, вкладывает в свой продукт свою личность, и на шкафах и диванах, изгото

Решение Людмилы Гиндулиной, директора ООО "Два льва"

Своеобразным эпиграфом к решению предлагаемого кейса я бы взяла небольшой фрагмент из статьи "Пусть придет хоть кто-нибудь к нам!", журнал Эксперт, сентябрь 2005. "Псков производит на человека заезжего впечатление странное. Конечно, здесь есть на что посмотреть. Кремль. Мирожский монастырь. И пейзажи. Только вот уныние тут, неухоженность. Напротив Кремля на Ольгинской набережной двухэтажный особняк с облупившимися колоннами и полуразрушенным балконом. Захожу и через черный ход попадаю в сад. Вернее, судя по старым яблоням, это место когда-то было садом, а теперь здесь крапива по колено и лопухи по пояс. Женщины на скамейке грызут семечки. "А что это у вас такое запустение?" - спрашиваю. - "Где?" - "Да вот. Лестница в паутине. Бурьян в саду. Хоть бы траву, что ли, скосили". - "Да ну ее, пусть растет". И снова принялись за семечки. К вечеру у меня сложилось впечатление, что живут люди во Пскове будто в полудреме: что воля, что неволя - все равно. Разговорилась с пожилой псковитянкой: "Что это такое с людьми? Даже для себя ничего не хотят сделать". - "Да не осталось псковских-то уже коренных, - отвечает, - разъехались все. А может, после войны люди не оправились". - "Какой войны?" - "Ну той, Отечественной..." Павел Тимофеев решил наладить собственное производство мебели низшего ценового сегмента, он видит перед собой конечную цель, определенные перспективы. А какое "видение перспективы" у его работников? Складывается впечатление, что никакого. Нет у людей особого стимула работать. Зачем? Жили же они раньше без этих 5-7 тыс. рублей, да и дальше проживут, их трудно замотивировать деньгами. Жесткие меры, как можно убедится из кейса, эффективно не действуют, да и действовать не будут. "Ввести строгую пропускную систему" - это хорошо. Но на одном из промышленных предприятий мне рассказывали такой случай: прошел человек через пропускную систему, но до своего рабочего места так и не дошел - примостился поспать на травке"… Если действительно г-н Тимофеев "пришел в область всерьез и надолго", необходимо действовать одновременно в двух направлениях. Первое - "модернизация существующего коллектива", второе - "трудовая миграция". Модернизация существующего коллектива. Возможные действия. Дать задание Ершову опросить по одиночке всех начальников цехов, бригадиров на предмет: "знают ли их подчиненные, зачем, для чего они работают???". По результатам - сформировать для работников программу "Видение перспективы". В доступной форме разъяснять, для чего они работают, какая высшая цель их деятельности. Иначе говоря, работники должны понимать, принимать и разделять миссию предприятия. Павлу важно задействовать и привлечь на свою сторону окружение: семьи работников, местные СМИ, и т.п. Разработать на предприятии программу "Каждому работнику - по комплекту кухонной мебели собственного производства". В результате, жены работников вполне могут стать лояльными к работе мужей, а значит и косвенными активными сторонниками Павла Тимофеева. Женам вполне по силам повлиять и на большую трезвость мужей, и на сокращение "прогулов посевной страды". Провести конкурс рисунка среди детей работников на тему (черновое название): "Мой папа (мама) и будущее предприятия". Лучшие работы наградить серьезными призами, например, туристической поездкой за рубеж в Диснейленд и т.п. Общественный резонанс не заставит себя ждать. И дети будут гордиться, что их родители работают на таком замечательном производстве. Кроме того, анализ конкурсных рисунков профессиональным психологом поможет выявить скрытые представления и ожидания, отражающие ментальность людей данной местности. Это также может помочь в управлении предприятием. В начале года собрать письменные заявления о предоставлении фиксированного отпуска в мае на посадку картошки и в агусте - на сбор урожая. И с учетом количества заявлений корректировать производственный план. Тех же работников, кто без подачи заявления будет отсутствовать - строго наказывать. Люди должны понять, раз предприятие идет мне навстречу, так же и я не должен подводить.

Решение Вячеслава Самохвалова, заместителя директора ООО МашКомплектСнаб

"Ну почему аборигены съели Кука, за что не ясно, молчит наука …" В.С.Высоцкий. Длительные праздники, с которыми, кстати, поздравляю все сообщество, никак не стимулируют обилие умных слов. Однако отмечу недостаточную подготовку "Приора" к приходу в "глубинку", а точнее к проведению серьезных изменений. Весь комплекс антикризисных мер (правильных по сути, даже добавить нечего) имеет только одну направленность "сверху - вниз". Коммуникации "снизу - вверх" отсутствуют, ничего не написано о неформальных лидерах. Нет оценки доходов до проведения реформ, учитывающих все "уворованное", "отгулянное" и "нагулянное". Почему Василий Ершов ничего не слышит, если разговаривает с рабочими на одном языке. И при таком положении делалась ставка на использование местной рабочей силы. О возможности эволюции коллектива можно судить по примеру "май - прогулы", "август - больничные листы". Собственник практически не эволюционирует - идет по пути дальнейшего "закручивания гаек", причем вторым номером. В результате проигрывает - нет в реальном мире ни одной системы без обратной связи. Так что же делать Павлу Тимофееву? Запастись терпением (все уже принятые меры сработают в перспективе) и выстраивать каналы обратной связи. Привлекайте неформальных лидеров, профсоюзы, школу, церковь, секретарей подпольных партячеек в конце концов. Не должно быть понятия "они" - "их" неплохо бы идентифицировать как Иванов, Петров и т.д., напроситься к тому же Сидорову в гости (даже Президент РФ бывает у простых россиян). Цель - определить, где расходятся интересы коллектива и собственника, получить оценку действий руководства, формирование канала "неформального" влияния. Судьба Василия Ершова будет зависеть от того способен ли он создать и поддерживать двусторонние коммуникации, оперативно реагировать не только на руководящие указания, но и на "сигналы с мест". P.S. (т.е. после праздников) - Весьма сомнительна установка на дешевизну рабочей силы в глубинке. Недавняя забастовка на заводе Ford - тому пример. Мы не в Китае или Индии где избыток рабочей силы. Однако дешевый и качественный товар (а мы говорим о лидере в отрасли) производиться не количеством а качеством. Учащающиеся экологические катастрофы, думаю, и в Китае повысят стоимость рабочей "квалифицированной" силы и в глобальном масштабе, возможно приток специалистов и снижает их стоимость в целом, т.е. по всему миру, однако стоимость их будет так же выравниваться по миру (по территории).

Решение Александра Пименова, старшего консультанта департамента финансового и управленческого консультирования ФБК

Мне кажется, что для решения проблемы необходимы следующие меры: 1. Назначить нового генерального директора - жесткого лидера, авторитетно выглядящего в глазах сотрудников. Лучше всего если на это место найдется проверенный производственник из Мытищ. 2. Изменить систему оплаты. Разделить зарплату (7 тыс. руб., как сказано в условии) на: o постоянную часть (2-3 тыс. руб.); o месячную премию за индивидуальные результаты (1 тыс. руб.); o квартальную премию за выполнение производственной программы участка (бригады). При этом при выполнении плана меньше, чем на 95%, премия не выплачивается вообще (от 95%-105% - умеренная премия по прогрессивной шкале, от 105%-120% - по двойной шкале). Это даст следующий эффект: o Невыход рабочих в мае и августе-сентябре приводит к провалу производственного плана - соответственно они лишаются премии за весь квартал (допустим, 12 тыс. руб., что эквивалентно 30 мешкам картошки), что уже гораздо более ощутимо. o Чтобы выдача квартальной премии не оканчивалась мега-запоем, выдавать премию по итогам квартал в следующем квартале равными частями каждый месяц- например, премию за 2 квартал выдавать равными частями в июле, августе, сентябре; o Привязка премии к результатам бригады (участка) вводит "круговую поруку": один запивший/прогуливающий по липовому больничному подводит всю бригаду, ставя под удар трехмесячную премию. Очевидно, что коллеги такого нерадивого работника убедительно объяснят ему ошибочность такого подхода с использованием богатой лексики русского языка. 3. Борьба с сотрудниками, которые не хотят ни переучиваться, ни напрягаться. Если они "привыкли просто получать свои две тысячи рублей и не готовы зарабатывать пять", значит нужно перестать им платить эти две тысячи рублей "получки" 1) Обозначить, что новый собственник не собирается держать таких людей на ДОК. Объяснить всем сотрудникам Предприятия, что зарплата бездельникам платится за счет зарплаты более ответственных. 2) всех бездельников в мебельном цехе перевести в цехи ДСП и фанеры; 3)заявить о грядущем сокращении штата в цехах ДСП и фанеры (в мебельном цехе сокращение неуместно, поэтому сначала необходимо было перевести бездельников), обратить внимание персонала, что сокращать будут "бездельников"; 4) провести сокращение штата; 5)после увольнения повысить зарплату (например, размер премии за индивидуальные результаты повысить с 1 до 2 тыс. руб.). Тем самым у коллектива не возникнет солидарности с уволенными. 6)поскольку предприятие - градообразующее, часть из уволенных, отойдя от шока, может образумиться и попроситься обратно. Таких можно брать на работу по гражданским договорам или трехмесячным трудовым договорам, а через год нормальной работы - и в штат. Очевидно, что при реализации указанных мер в сочетании изменения системы оплаты проблема липовых больничных исчезнет. Следовательно, никакой собственной поликлиники строить не нужно. Однако, проблема больничных приносит убытки уже сейчас, а предлагаемые меры дадут эффект через минимум через 6-9 месяцев. Для решения проблемы в краткосрочном периоде - установить контакт (взаимовыгодный) с главврачами городских поликлиник на предмет ограничения количества больничных. 4. Борьба с воровством. Для предотвращения воровства необходимо, чтобы каждый работник "пятой точкой" чувствовал опасность кражи и реалистичность наказания, и ликвидировать всякое сочувствие к ворам. У мастеров должна быть реальная материальная ответственность за вверенный участок. Например, можно пригласить пару отставных оперативников (не местных), поручив им с борьбу хищениями. На месяц произвольно выбирается 10 работников-"мишеней". Смотрим, что они могут унести": материалы, инструмент, или сами "ставим приманку". За работниками и приманкой неусыпно следим (нормы расхода, перемещения работника по территории, видеонаблюдение по периметру забора комбината). При сложившемся масштабе хищений, вполне вероятно, что уже за первый месяц борьбы на невидимом фронте из выбранной группы можно будет поймать за руку одного-двух человек. Пойманных увольняем с заведением уголовного дела.

Решение Дамира Калымбаева, менеджера по продажам ЗАО "Юнит Копир Плюс"

1. Проблема с майским и августовским оттоком рабочих - составить сменный график работы. График согласовать с самими рабочими, после составления ознакомить под роспись и предоставлять свободные дни для посевных дел рабочим согласно этого графика. 2. Проблема с обучением - организовать у себя на предприятии обучение молодых спецов из ПТУ работе на высокотехнологичном оборудовании. В ПТУ ввести курс обучения для специалистов на оборудовании и по технологии ДОКа. План обучения согласовать с руководством ПТУ и включать эти часы в зачет производственной практики. Желающих продолжать работу на ДОКе оформлять постоянно. Это позволит не отрывать опытных мастеров от производства для обучения молодых специалистов. 3. Для того, чтобы привлечь молодежь города - создать сеть магазинов по реализации в розницу продукции ДОКа (фанера, ДСП) и набрать продавцов из местной молодежи, отдавая приоритет детям сотрудников. При этом сотрудникам выдавать купоны на приобретение продукции со скидкой. Эта мера со временем (примерно через год-полтора) решит проблему воровства на предприятии. Все остальное (столовая, медполиклиника, страховка, новые цеха, благоустройство) Павел делает правильно. Вышеперечисленные меры дополнят то, что он уже делает и со временем решат все проблемы, которые стоят перед ним сейчас. И действительно сейчас не стоит увольнять директора ДОКа и привлекать московских или мытищинских специалистов. 19306

Решение Сергея Еремина, менеджера Consistent Software / CSoft

Есть два выхода. 1. Продолжать те же мероприятия… и года через четыре все выйдет на плановые показатели. Рано или поздно на предприятии останутся те, кто любит "как в армии" (к сожалению концлагерь наш ТК сделать не позволяет). 2. Начать применять не только штрафы и увольнения. Пока из положительной мотивации применили повышение зарплат (но персонал-то их воспринимает как получки). Например, в случае массовых прогулов в мае нужно было не только штрафовать и увольнять, но и отметить премией тех, кто остался и как-то работал. И даже если они не уехали "по тому что не куда"… Аналогично и с наказанием за пьянство… Пока из рычагов работает только "дубина"… "пряник" висит на очень далеком горизонте… его видит директор в высоты своего положения, а вот персоналу он не виден! Все рассказы о далеком будущем для них сказочки. Надо ставить ближние, измеримые задачи и мотивировать по ним. 124606

Решение Константина Филиппова, начальника отдела оценки ГУП РК РГЦ "Недвижимость"

Павел Тимофеев столкнулся с проблемой типа "умом глубинку не понять", однако на самом деле это не что иное, как ретроспективный взгляд назад (когда рушились одни устои работы и возникала новая "рабочая культура"). Просто большие крупные города быстро перешли на новые рабочие отношения, чего не смогла сделать глубинка, из- за ее столь инвестиционного интереса. По мере насыщения "столичных" рынков (рынков крупных городов), а так же в поисках новых возможностей для инвестиций началось постепенное освоение остальной России. Но тут, инвесторы, привыкшие работать по определенным схемам, которые срабатывают в городах с успешно действующей промышленностью, столкнулись, вроде как, с саботированием рабочих. Но теперь в 2005-м кто вспомнит, как долго переходила Москва (любой крупный город) на новый порядок работы, как долго внедрялись понятия: корпоративная культура, цели предприятия и т.д. А в городе Малахове оказалось, что "время было заморожено" с середины 90-х, а то и ранее. Поэтому Павел вроде все делает для народа, но народ его не понимает... Внедрение новой "рабочей культуры " необходимо связывать с "новой кровью"-молодежью, которой проще сформировать новые традиции, тем самым, оставив в покое тех, кого переделать, по разным причинам, уже невозможно. Поэтому, если будет необходимо, каждый год приглашать выпускников ПТУ, ВУЗов на комбинат. Затем они уже и будут формировать новые рабочие стандарты. Опять же, стимулируя молодежь, "старые кадры" будут чувствовать конкуренцию и начнут задумываться, что лучше огород с картошкой или з/п больше чем у соседа. (А если показать народу, что и предприятие сможет их обеспечить той же картошкой, закупив и распространив м/д сотрудниками предприятия по оптовой цене, то понимание процесса производства лучше дойдет до "старожил". Так же пройдет вариант запланированных отпусков на время "грибов и ягод" ). Так же для быстрейшего понимания экономической выгоды от работы на комбинате, а не на своем огороде или в лесу, необходимо всеми способами снизить официальную часть з/п (большую часть выплат переложить на премиальные схемы), тем самым, подняв ценность рабочего времени, а не больничного (Кстати, ДОК- градообразующее предприятие, поэтому договориться с руководством местной поликлиники (больницы) легче, чем открыть свою). Однако, возникает еще одна проблема города Малахова, не видная с первого взгляда: Как удержать молодежь в городе? А удержать ее можно только либо рублем (что в краткосрочной перспективе нереально-ДОК еще эффективно не работает. Правда, этот вариант возможен при компенсации со стороны собственников- дотировать хороших рабочих до выхода ДОКа на планируемую мощность), либо созданием нормальной культурно- социальной среды в городе (если ДОК- действительно градообразующее предприятие). Поэтому отчисления ДОКа на создание своих культурных объектов просто необходимо, это придется понять и осмыслить самому Павлу (возможно, исправить бизнес- план). И принять решение, по которому пути ему идти.

Решение Аси Тумасян, специалиста по казначейским операциям Citigroup

Выбор, который должен сделать Павел Тимофеев- это, ни в коем случае, не выбор между людьми и бизнесом - это выбор между эффективно работающим предприятием и разрушением бизнеса. Изначально предприниматель ставил перед собой следующие цели: 1) перестать размещать заказы на других фабриках; 2) наладить собственное производство мебели для низшего ценового сегмента; 3) по-прежнему выпускать фанеру и ДСП; 4) в перспективе построить лесопилку, чтобы обеспечить предприятие собственным сырьем. Для их достижения необходимо бесперебойно работающее предприятие. Главная существующая помеха - работники-жители городка, предпочитающие работать на своих огородах во время посевной и сбора урожая. Предлагаю следующий план действий: 1) Ввести минимальный фиксированный оклад и дополнительно почасовую оплату труда, таким образом, чтобы нормально работающие люди получали в итоге большую зарплату, чем, имея некий гарантированный месячный оклад. 2) Обязательно открыть собственную поликлинику и принимать только свои справки. За определенное количество прогулов без уважительной причины - увольнять. 3) Сделать упор на молодежь. Посылать местных подростков учиться в ПТУ. Продолжать нанимать выпускников. Открыть училище или курсы при заводе. Словом, формировать кадровый резерв, который постепенно заменит неподходящих работников. 4) Договориться с директорами областных ПТУ о проведении производственной практики учащихся именно в дни майских праздников и во время уборки урожая - это позволит снизить ущерб из-за прогулов местных рабочих. Думаю, необходимо настроиться на то, что старые кадры дорабатывают и их нужно постепенно заменить молодыми людьми из местных и приезжих выпускников училищ. Процесс займет не так много времени - не больше года (за этот период лентяи должны бы отсеяться). В результате Петр Тимофеев получит нормально функционирующее предприятие и можно будет подумать о лесопилке.

Решение Евгения Лушева, Global Wood-Procurement Coordinator / Projects Finance Responsible, IKEA

Проблема, представленная в кейсе, действительно очень распространена в российском лесном бизнесе на всех уровнях - от лесозаготовки и лесопиления и до производства готовой продукции. Универсального решения не существует. Тем не менее, эта проблема в большинстве случаев решаема. Хотя настраиваться стоит на то, что это займет время, не менее года. Павел Тимофеев совершил несколько серьезных ошибок. 1. Не стоило организовывать мебельное производство в деревне (как и любое другое производство, требующее больших объемов квалифицированной рабочей силы). Из условий не очень понятно, нужен ли был фанерно-плитный завод, при анализе ситуации я буду исходить из того, что он был нужен как источник сырья. Оптимальным вариантом было бы размещение мебельного цеха в ближайшем более-менее крупном городе, той же Твери. В этом случае обеспечить работу фанерно-плитного производства даже на обновленном оборудовании было бы значительно легче, так как технологический процесс слабо зависит от квалификации работников. Эту ошибку конечно уже не исправить. 2. Не стоило назначать Василия Ершова директором завода. Он не имеет у рабочих авторитета, его недостаточно боятся и уважают, т.е. теряется один из лучших инструментов воздействия на деревенских рабочих. Кроме того, он не руководитель по природе, его не переделать, да и времени нет. Ершова надо было оставить замом или исполнительным директором, а генеральным директором поставить более авторитетного и опытного руководителя. Вероятно, лучше было оставить старого директора, забрав у него контроль над финансовыми потоками и сбытом. То, что предприятие выжило и не было убыточным - это серьезное достижение. Хотя надо смотреть на месте. 3. Неверная линия обращения с рабочими. Во-первых, Павел Тимофеев относится к рабочим несколько по-барски, пусть и неосознанно. Его инженеры тоже воспринимают рабочих только как алкоголиков и тупых тунеядцев. И рабочие это почувствовали. Во-вторых, Тимофеев очень далек от них, и его выступления (и назначение Ершова директором) отдалили его еще больше. Деревенские просто не поймут и не оценят речи московского хозяина о зарплате, премиальных, дисциплине как в армии. Говорить надо было о стабильности, молодом поколении, которому будет где работать, социальных выгодах, "всерьез и надолго" и т.д. В деревне, где денежные отношения решают далеко не все, очень важно отношение работника к руководителю. Нет уважения и авторитета - не будет и работы. Далее, система оплаты труда, основанная на премировании выработки сложна для понимания и недостаточно стимулирует деревенских рабочих. Система, основанная на плане выработки, была бы более понятна и близка. Т.е., материальное стимулирование и "если я к людям по-человечески…" не подходят для работы в деревне. Необходима иная система отношений. 4. Отправка работников с Мытищинской фабрики на ДОК. Этого делать было нельзя ни при каких обстоятельствах. Инженеры, менеджеры, но ни в коем случае не рядовые работники. Самый надежный способ убить отношения с местным населением и их желание работать. Путанные и нелогичные, с точки зрения деревенских, действия нового хозяина и директора, привели к тому, что местные не поверили в фабрику и изменения к лучшему. Они не готовы отказаться от "синицы в рукаве" и полностью сменить стиль жизни, и это совершенно понятно. Что мы имеем в итоге: - Рабочие не доверяют и не верят Тимофееву (и Ершову), а также его планам. Поэтому подвал картошки им дороже зарплаты на фабрике. Отсюда же пьянство, воровство, прогулы. - Неопытный директор-"генератор идей" не знает, как управлять предприятием и умами рабочих. - Работники очень смутно представляют, за что и как им платят деньги, какой объем работы они должны выполнять. Есть и положительные результаты: - Борьба с пьянством более-менее успешна. - Формируется костяк будущего трудового коллектива за счет прошедших обучение и некоторых выпускников ПТУ. Основная задача - создать правильный настрой у рабочих.

Решение Андрея Гуделя, менеджера по продажам Афанасий-пиво

Да, просто обвал по "всем фронтам" при работе с персоналом. Я считаю, что болезнь легче предупредить, чем потом лечить. По-моему, персонал изначально разбаловали. Директор или не авторитет и не является неформальным лидером, или неправильно "заряжает" людей. С чего они делают вывод, что им многое позволено и им будут идти навстречу. Директор не выполняет своей управленческой функции. Нет грамотного планирования развития предприятия (этот план надо доводить до персонала, рабочих), организовать работу всех людей на предприятии (режим работы и отдыха, испытательный срок, четкий регламент, выявить "неформального" лидера(ов) и провести с ним переговоры, хороший способ выявить настроения и ожидания сотрудников - поставить урну, в которую все желающие инкогнито опускают записки с пожеланиями), мотивация персонала - должна быть доведена до каждого сотрудника, её надо наглядно изобразить, "разжувать" человеку, показать преимущества, повесить доску почета с лучшим работниками, обязателен контроль за исполнением приказов, выполнением планов и намеченных целей, ответственность должностных лиц.

Решение Сергея Иванова, представителя в России и СНГ CELENA LIMITED

Я бы сделал следующее: 1. Увольнял бы рабочих, замеченных в систематических прогулах. 2. Ввел строгую пропускную систему и учет рабочего времени. 3. Ввел систему оплаты труда в зависимости от результатов труда. 4. Построил бы лбщежитие. 5. Построил бы собственную поликлинику. 6. Привлек бы какое-то количество выпускников ПТУ. 7. Отправил бы своих представителей на Украину и в Белоруссию на такие же ДОКи и привлек бы оттуда готовых специалистов. Они там сидят без работы и зарплаты и готовы работать где угодно и сколько угодно. 8. Не ориентировался бы на местное население как на трудовые ресурсы. Они уже неисправимы. Надо лет 10, чтобы ситуация изменилась, при условии, что там будет функционировать ДОК.

Решение Фуада Зейналова, начальника отдела персонала KрeдитПилoт

Пригласить молдавских рабочих, если согласятся, то украинцев (хотя они уже смотрят в сторону Европы, большая часть украинских гастарбайтеров ездит сейчас в ЕС, а не в РФ, как в 90-е). В крайнем случае на малоквалифицированную работу таджиков или узбеков - они не пьют, дисциплинированные. Главное з.п. платить и оберегать от местного населения. Возможно только такой способ решения проблемы будет оптимален. Тем более недаром во времена Советской Армии жителей Средней Азии брали во Внутренние Войска. Более исполнительных работников не найти. Конечно, могут начаться визги, типа "понаехали тута". Но что делать, пытаться и дальше откачать местную пьянь - выдержит ли бизнес?

Решение Леонида Нама, заместителя гендиректора по СМК компании ДАРСО

Халтура, это болезнь нашего времени, поразившая большую часть нашего общества. Мы все разные, у нас разные способности, мы уникальны. На мой взгляд есть только одно, чего действительно следует стыдится, это делать свою работу безответственно, не прилагая усилий т.е. Халтурить! Халтура - это психологическая болезнь и Её надо лечить. Откуда она появилась? Ребенок рождается, не зная, что такое "делать работу спустя рукава", он живет одним мгновеньем, делает то, что ему нравится, от всей души, всем сердцем старается, он не знает что можно по другому. Со временем взрослые начинают его оценивать, наказывать. Ребенок учится врать, скрывать. От него требуют делать то, чего он не хочет, заметьте не заинтересовывают его, а заставляют и он понимает, его желания неправильные: "Делай то, что тебе говорят, а не что хочется и будешь хороший" вырастая он подменяет слово "хочу" словом "правильно или надо". Дальше детский сад, школа, институт усредняют его способности до состояния "нормального" среднестатистического человека. Учеба воспринимается как "отбывание наказания". А энергия тратится на развлечения или хобби. Учеба заканчивается, начинается работа. Отношение же не меняется. Человек работает, чтобы заработать деньги, прокормить семью, это он воспринимает как обязанность. "Поменьше работать, побольше получать и ни за что не отвечать" вот его девиз. А основная мечта: "Вот заработаю много денег / выращу детей / куплю квартиру / выйду на пенсию, вот тогда начну жить" Только без счастливого настоящего нет светлого будущего. Неработающая мышца, слабеет, нерастраченная по назначению энергия покидает тело. Человек становится ленивее, слабеют мышцы, притупляется мышление. Люди "получают" а не "зарабатывают" деньги. За них они готовы прийти на работу, но отнюдь не эффективно работать и нести за свои результаты ответственность. Как же можно решить эту проблему? - Во-первых, надо искать исконные желания и способности, которые были изначально заложены в человека природой. Задача крайне трудная, но решить её необходимо. Невозможно делать длительное время делать нелюбимую работу с полной отдачей и качественно. Над её решением должны постоянно трудится непосредственные руководители и менеджеры по персоналу - Во-вторых, необходима система показателей, наглядно показывающая самому человеку, его вклад в общее дело (вопрос очень тонкий, здесь можно улучшить, а можно и навредить) - Информация о целях компании, стратегических и оперативных, для возможности увязать свои цели с общими целями компании, ощущения причастности к большому делу и возможности следить за выполнением поставленных планов. - График работы должен быть построен с учетом: "местных обычаев" Как говорится "В чужой монастырь со своим уставом не лезут" Например рабочий день можно сократить до 6 часов и ввести вторую смену. Первая 7.00 - 13.30 без обеда вторая 14.00 - 20.30. Через неделю график менять наоборот. Это позволит высвободить людям пол дня, введение сделки интенсифицирует труд, за счет ограничения времени и позволит сэкономить на общезаводских затратах - Система мотивации обязана учитывать ценности местного населения. Деньги далеко не всегда являются лучшим мотиватором. Например лозунг: "Перевыполним план, на Новый год будем отдыхать на 5 дней больше" действует лучше чем просто: "Получим премию" - Конструкторская, технологическая подготовка производства. Своевременное материальное - техническое обеспечение должны быть по умолчанию максимально эффективно отлажены. - Информационная система, правильно выстроенные бизнес процессы должны просто и доступно объяснять каждому на его рабочем месте, что он должен делать, когда и в какой срок. - Контролинг должен позволять руководителям держать руку "на пульсе" в любой момент времени, на любом уровне - Постоянное обучение людей их аттестация, ротация и продвижение должны быть увязаны с системой показателей и не давать, ни одному сотруднику почувствовать статичность системы.

Решение Дениса Сучилина, менеджера по стратегическому планированию ДМ-Distribution

Собственно, не решение, а размышление вслух ... возможно, пригодится кому-то. Совершенно недавно один мой знакомый столкнулся с аналогичной проблемой: выкупил крупное химическое производство в российской глубинке, толком не осознав, что конкретно он покупает. Перед сделкой, естественно, изучалась не только отчетность предприятия (завод с полувековой историей) и состояние производственных мощностей. Да, смотрели, как работают люди ... но проверить те ли люди работали здесь ранее и в том же режиме было невозможно. Конечно, после заключения сделки столкнулись с пьянством, разгильдяйничеством, воровством. Не буду вдаваться в подробности, отмечу лишь один очень важный момент в работе. Дело в том, что большинство "алкоголиков" были лучшими специалистами производства (в советском прошлом не раз награжденными за ударный труд) и увольнять их было безумием. Да, набирали молодых, после ПТУ, обучали, но не так много желающих было работать на вредном производстве. Тогда встал вопрос, что делать с бывшими "ударниками". Вопрос, честно говоря, до сих пор остается открытым, никакие повышения зарплат, никакие премии на них не действуют, в людях что-то сломалось еще 15 лет назад (когда упало всё производство и никому не нужным стало сельское хозяйство). Бывшие ударники продолжали пить, прогуливать ... чтобы не допустить простоев производства было принято решение закрывать глаза на особый режим работы сотрудников: часть производственников работает несколько смен подряд (периодически отсыпается на рабочем месте, хотя понятно, что это связано с риском), затем день-два отдыхает дома, затем снова работает несколько смен подряд ... одним словом, набирает галочки; затем, отработав свое, он уходит в запой на неделю-две-три ... В это время его заменяет аналогичный труженик. В целом наблюдается некая местечковая и своеобразная "сезонность". Поэтому может г-ну Тимофееву предложить своим сотрудникам (по крайней мере, части из них) также работать по некой сезонной схеме и перевести производство на такой режим. Например: 1. январь: объем производства 100% плана за месяц + 20% плана за май 2. февраль: : объем производства 100% плана за месяц + 20% плана за май 3. март: : объем производства 100% плана за месяц + 20% плана за май 4. апрель: : объем производства 100% плана за месяц + 20% плана за май 5. май: объем производства 20% плана за месяц (за счет тех, кто не пьет) + 80% (со склада за предыдущие 4 месяца) 6. июнь: объем производства 100% плана за месяц + 50% плана за август 7. июль: объем производства 100% плана за месяц + 50% плана за сентябрь 8. август: объем производства 50% плана за месяц (за счет тех, кто не ходит по грибы - по ягоды) + 50% (со склада за счет июня) 9. сентябрь: объем производства 50% плана за месяц (за счет тех, кто не ходит по грибы - по ягоды) + 50% (со склада за счет июля) 10. октябрь: объем производства 100% плана за месяц 11. ноябрь: объем производства 100% плана за месяц 10. декабрь: объем производства 100% плана за месяц Честно говоря, не знаю особенностей работы мебельного производства: возможно ли там длительное хранение продукции и прочее ... просто мысли. Но проблемы, с которыми придется столкнуться сразу, уже приходят в голову: затоваривание в месяцы перепроизводства, неэффективное использование складских площадей и т.п. Если подходить в проблемам "пьянства" и "сбора урожая" прямо, то как такового решения голову не приходит. Как известно, чтобы решить проблему, нужно найти ее причины. 1. "Сбор урожая". Причин подобного поведения рабочих может быть масса, начиная от обычного недоверия (нет уверенности в том, что новый хозяин завода завтра не сбежит отсюда вместе с деньгами, и рабочие останутся и без ЗП, и без картошки) и заканчивая образом жизни (привык русский Иван выращивать картошку и грибы собирать и никакими компенсациями его не выгонишь с поля, из леса ...). Можно попробовать брать молодых ребят, которые воспитывались уже при новой власти, смотрели телевизор, видели (пусть и по ТВ) другую (не только сельскую) жизнь ... у них нет этой "деревенской жилки".

Решение Дениса Родионова, директора по маркетингу ООО ВИП-Телеком

Для создания успешного предприятия Тимошину нужно поменять уклад жизни рабочих, дать им понять, что завод может обеспечить им нормальную жизнь. А использует для этого он самые неэффективные методы. Рабочие долго время жили в ситуации "выжить любым способом". Завод не обеспечивал им прожиточный минимум. Поэтому они привыкли, что их кормит картошка, грибы-ягоды. Тимошин думает, что рабочие бояться потерять место, поэтому он ввел штрафы за прогул и увольняет всех направо и налево. Он ввел премирование в надежде, что люди почуяв деньги начнут вкалывать. А на них это просто не действует. Проблема глубже, она не в логике. Я рекомендую следующий план. 1. Нанять опытного HR-ра, потому что без него все остальное лучше не начинать. 2. Создать на заводе группу поддержки из людей, мнение которых уважают остальные. Регулярно делиться информацией о планах завода по развитию, приобщить их к хорошей жизни(путевку на юг оплатить, в ресторан сводить, кредит на обучение детей выдать). Задача сделать из них примеры хорошей жизни, так чтобы остальные смотрели и мотали на ус. 3. Разработать PR и внедрить программу для всех работников с целью объяснить им какие возможности дает им новая жизнь. Жизнь в которой не надо горбатится на "картошке" и в которой можно не только на картошку заработать. Это могут быть примеры лидеров влияния из предыдущего пункта, примеры хорошей жизни рабочих с подмосковного завода. Собрания с обсуждениями планов по развитию. 4.Проводить регулярные мониторинг состояния "народного ума". Например, число прогулов, больничных, сведения из "курилок", аттестация. Это своего рода индикаторы работы программы. 5. Как только показатели индикатора, начнут расти, моно вводит материальное стимулирование, премии, путевки, кредит и пр. До этого момента лучше материальную часть оставить "как есть" в данный момент. Это не быстрая программа. На нее минимум уйдет 1-2 года.

Решение Игоря Безрукова, руководителя отдела продаж Питер Мобайл

Одним из вариантов решения проблемы дачно-аграрных загулов Тверских рабочих, по моему мнению, является предоставление таковым оплачиваемого отпуска (как это странно не звучит). Т. е. отьявленным "дачникам" в принудительном порядке предоставляется 2 недели в мае и 2 недели в сентябре их законного и оплачиваемого отпуска. Остальных же тружеников, на чьи плечи в эти периоды буджет ложиться вся тяжесть переработки из-за неразумного поведения их коллег-аграриев, материально и нематериально поощрять и премировать (за проявленную лояльность). Следуя этим путем ситуацию не сразу, но в конце концов удасться переломить. Еще один вариант - по осени обеспечивать сотрудников сельхозпродукцией по оптовым ценам. Предварительно, выясняются потребности каждого работника в овощах, собирается с них денежка, а по осени, после сбора урожая, оптом, по очень выгодным ценам приобретаются овощи и фрукты и распределяются по заказчикам (рабочим). Рано или поздно люди все-таки начнут понимать, что "не полем единым жив человек"! :-)

Решение Сергея Антонова, генерального директора РосЭлектронКомплект

Мне представляется, что действовать нужно в двух направлениях: 1. Руководитель фабрики. Работу директора фабрика Ершова все время пытается выполнить владелец холдинга Тимофеев. При этом результат неудовлетворительный. Мне представляется целесообразным сформулировать обязанности директора фабрики и потребовать от Ершова их выполнения. 2. Коллектив фабрики Руководство пытается заключить с коллективом абсолютно логичную сделку: разнообразное вознаграждение взамен на работу на совесть. При этом руководство предлагает ценности - зарплата. соцпакет и т.д., которые не очень высоко котриуются в глазах коллектива. Раз деньги и соцпакет рабочие ценят меньше своих забот на даче, то надо опираться именно на эти мотивы: например, премировать не деньгами, а дополнительными выходными в "страду", садовым инвентарем, посадочным материалом, и т.д. Интерес к работе может пробудиться, если внедрить элемент соревнования между бригадами или сменами -например, помещать на видном месте в цехах информацию о результатах бригад/смен, занятых на аналогичных участках. Но такие меры нужно внедрять осторожно и следить за их эффективностью.

Решение Елены Семенихиной, менеджера по работе с клиентами Альфа-Персонал

Есть два варианта выхода из этой ситуации, причем лучше их использовать одновременно. Более быстрое снятие кризиса принесет следующий шаг: выявление неформальных лидеров в коллективе и плотная работа с их целями и ценностями. Цель этого - получить лояльных неформальных лидеров. Можно мотивировать индивидуально - по ситуации. В результате строится некая пирамида: ответственный за эти действия работает с несколькими неформальными лидерами, а те потом работают с остальными рабочими, влияя на них. Скорее всего, прямые обещания мат.благ неформальным лидерам не помогут. Формировать их мнение нужно на авторитете ответственного за проект. Но этот шаг только "заглушает боль", если сравнивать ситуацию с болезнью. Для лечения нужно проработать банальную систему мотивациии, чтобы вообще исключить из лексикона рабочих слово "получка". Оплата труда должна строиться на выработке. Должна быть введена минимальная норма выработки. Одновременно с этим нужно проводить PR завода, поскольку, как было сказано, он является градообразующим предприятием. Работать на заводе должно быть престижно, и это нужно донести до умов жителей города. Нельзя забывать про социальные гарантии: строить новую поликлинику, может быть, и не надо, но вот добиться льгот в существующих клиниках для рабочих можно. Столовая - обязательно. Рабочая форма. Скидки на продукцию. И: предоставить в качестве поощрения возможность взять неделю дополнительно к отпуску в летний сезон для хорошо работавших. Мер мотивации может быть множество, но они должны ложиться на подготовленную почву. Работать надо, прежде всего, над общественным мнением об этом заводе. Действия Павла: 1) проработать неформальных лидеров, поддерживать устойчивую связь в течение некоторого времени, необходимого для изменения отношения рабочих 2) постепенное выстраивание репутации завода как хорошего работодателя 3) ввод в действие социальных гарантий 4) ввод в действие поощрительных и наказательных мер. И те, и другие, должны быть неизбежны, как смерть, если человек работает хорошо или плохо. 5) управляющего отправить на стажировку в Москеу. После этого еще раз пересмотреть его пригодность для этой работы. Радикальных мер не принимать - может быть очень опасно. 6) отладить систему привлечения молодых специалистов с минимальными затратами.

Решение Сергея Сычева, начальника отдела ИТ ЗАО "Талосто"

Ситуация до боли знакомая и до безобразия стандартная за пределами 50-километрового радиуса от любого города-миллионника. Народ привык к тому, что надеяться можно только на себя, на свою фазенду и дары природы. Народ привык, что любое предприятие нестабильно и в любой момент может задержать зарплату, а то и прекратить платить ее вовсе. Народ привык, что на полу-банкротном предприятии всем до лампочки, ходишь ты на работу или нет. Народ отвык от дисциплины. Все вышесказанное называется одним словом - менталитет. И, на мой взгляд, единственной стратегией, направленной на создание стабильного предприятия в регионе, является стратегия изменения менталитета как работников, так и окрестных жителей. Ключевым словом этой стратегии должно стать слово "стабильность". Предприятие должно работать, должно платить зарплату (тем, кто заработал), чего бы это владельцу не стоило. Простой, задержка зарплаты на несколько дней могут дорогого стоить. Пройдет два-три года, и работники поймут, что картошку проще купить. Лишь бы была уверенность, что будет на что (стабильность). Необходимо также с помощью PR-мероприятий (пресса, местные власти, школы, ПТУ) создавать имидж стабильного, успешного предприятия, на котором за счастье работать. Этот путь, конечно, не близкий и требующий терпения. Но, на мой взгляд, другого пути нет. Что же касается тактических действий, то практически все, что делают гендиректор и владелец - правильно. Разве что ограничение в приеме больничных незаконно. Человек имеет право лечится (и получать больничный) там, где ему нравится. И еще я предлагаю весной и осенью останавливать завод и отправлять всех в коллективный отпуск. Если что-то нельзя запретить - надо разрешить. В это время, кстати, можно проводить ремонты, обслуживание оборудования и пр. В любом случае плановый останов лучше, чем массовые внеплановые прогулы.

Решение Бориса Зубарева, начальника отдела фондирования ЗАО "Илим Палп Энтерпрайз"

К сожалению, любая управленческая проблема, поскольку связана с человеческим фактором, не имеет одного четкого решения, напротив, она может быть урегулирована только с учетом конкретных обстоятельств и конкретных результатов предпринимаемых действий, т.е. на основе интерактивного пошагового взаимодействия. Так что можно предложить лишь ряд действий, которые можно предпринять с самого начала. А уж дальнейшие шаги во многом зависят от развития ситуации. Во-первых нельзя ожидать немедленного результата. Павел Тимофеев почему-то отчаялся, но особых причин для этого нет, - после опыта майских праздников явно незаконные прогулы прекратились, а это уже результат. Вариант создания собственной поликлиники, который призван решить проблему "липовых" больничных, имеет еще и то преимущество, что явлется одним из вариантов стимулирования сотрудников. Если в этой поликлинике рабочие (и члены их семей, но об этом позже) смогут действительно получить качественное обслуживание, то перспектива увольнения будет для них уж совсем непривлекательной. На мой взгляд, проблема нашей глубинки в том, что банально не на что тратить деньги. А поскольку простые рабочие не склонны к накоплению (хотя-бы потому, что уровень зарплаты относительно невысок и они не рассматривают текущее место работы и местожительства как временное), то для них перспектива роста зарплаты не так привлекательна, если ее не на что тратить. Именно поэтому одним из вариантов эффективного стимулирования рабочих на первом этапе (!) является не банальное повышение заработной платы, а предложение им качественных товаров и услуг. Заводские столовая, спортивный комплекс, дом отдыха, школа, детский сад и поликлиника должны быть предметом зависти и вожделения каждого жителя города и прилегающей области. Следует правда заметить, что всю эту инфраструктуру следует развивать конечно не на балансе непосредственно завода, а создавая отдельные фирмы, хотя-бы и со 100% участием завода. Но, в любом случае, развивать такую инфраструктуру необходимо. Причем совсем не обязательно исключительно за счет завода. То-же строительство квартир для приезжих сотрудников (не общежития!) можно частично профинансировать за счет рабочих, предложив им кредит на очень льготных условиях (естественно, льготные условия имеют место только если работник работает на предприятии, ухудшаются, если имеют место выговоры, и полностью прекращаются, как только работник увольняется) на покупку квартиры в новом здании. Рабочие, "привязанные" (отмечу: на обоюдовыгодных условиях) таким образом к рабочим местам, тем более не захотят подвергаться риску быть уволенными. Да и давление со стороны их семей не позволит сделать им этого, - те-же члены семей работников будут работать на вновь создаваемых фирмах обслуживающей инфраструктуры. Таким образом, они также как и работники, будут в итоге "привязаны" к заводу, также будут заинтересованы в его дальнейшем развитии. Если проблемы с отдельными рабочими будут в том или ином виде продолжаться, то возможно следует попытаться предложить им самим разобраться друг-с-другом, т.е. создать профсоюз. Скорее всего, более "продвинутые" рабочие, зарекомендовавшие себя с лучшей стороны с точки зрения по-крайней мере дисциплины и авторитета, наделенные формальными полномочиями выступать посредниками между работодателем и рядовыми сотрудниками, лучше справятся с задачей согласования интересов. Кроме того, профсоюзные взносы и профсоюзные льготы, - все это часть описанной выше инфраструктуры.

Решение Тамары Решетниковой, директора группы компаний по развитию, маркетингу и продажам, Холдинг ООО "Группа компаний "САННА"

РЕШЕНИЕ КЕЙСА "ПРОБЛЕМЫ С МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В РЕГИОНЕ" Первое, что приходит в голову по прочтению кейса, - натуральное премирование сотрудников комбината картошкой и иными огородными культурами. Кажется, что и персонал будет доволен (получит вожделенный урожай безо всяких хлопот!), и прогулы должны прекратиться, а, следовательно, план будет выполнен. По крайней мере, москвичи и жители других "капитализированных" городов точно выбрали бы свободное время и отдых на той же природе альтернативе перебирать корнеплоды. Однако эта "железная логика" вряд ли будет уместна вдали от столицы. Ведь вопрос заключается не только в материальных затратах на создание зимних продзапасов. Привычка, менталитет, многолетние традиции, одобрение старшего поколения, полноправное чувство хозяина на своей земле, - все это еще слишком характерно для представителей маленьких городков и поселков. К этим факторам примешивается и некоторое недоверие к "пришлым" и их идеям: дескать, они придут и уйдут, а земля всегда не даст с голоду пропасть. Да ведь такой подход вовсе не является непременный атрибутом регионов: посмотрите на так называемые "дачи" в московской области, где миллионы москвичей и жителей Подмосковья честно отрабатывают каждое лето с лопатой в руках среди картофельных грядок. И приводить им расчеты слишком высокой себестоимости добытых овощей практически бесполезно, особенно если эти люди перешагнули определенный возрастной рубеж и никак не могут отнести себя хотя бы к "среднему классу". Репрессивные меры, штрафы, увольнения не смогут в одночасье перевоспитать людей и изменить в корне их взгляды. Да и городок-то явно небольшой, штрейкбрехеры у ворот не стоят. Поэтому, даже с учетом свежего пополнения из профтехучилищ (эта идея руководства - отличная во всех отношениях!), предприятие ограничено в возможности полной смены персонала на более сознательный и квалифицированный. На мой взгляд, целесообразно не ставить персонал комбината перед жестким выбором: работа или огород, а предложить ему приемлемые варианты решения, не ущемляющие личных интересов и не ломающие многолетних привычек. Например: 1. Можно перенести выходные и праздничные дни со всего года на май. 2. Можно объявить шестидневную рабочую неделю в "не огородный" сезон, чтобы летом работать по 4 дня в неделю, а остальное время посвящать картошке и сбору ягод-грибов. 3. Можно сделать 3 майские недели и 1 неделю в августе официальным отпуском всего комбината. 4. Можно разработать накопительную систему выходных дней по результатам выполнения норм. Это более сложный вариант, но в то же время и более эффективный. Предположим, норма выработки составляет ХХХ плит ДСП в день на 1 рабочего. Чтобы в мае работник имел полное право использовать по личному усмотрению 10 рабочих дней, он должен перевыполнить свою норму выработки в январе-апреле на 10ХХХ плит ДСП. Те передовики-работники, кто не имеет желания "гулять" на своем огороде в мае, имеют право взять денежную премию. Еще более действенной может стать "групповая порука" в случае бригадного подряда, когда нормы выработки спускаются на всю бригаду целиком, а перераспределение заработанного премиального фонда и дополнительных выходных будет вести бригадир. Последний и будет разбираться с прогульщиками и нерадивыми рабочими, при этом его доходы должны быть гораздо выше средних по местному рынку и напрямую зависеть от объема выпускаемой продукции и ее качества. Минимум 1 раз в неделю будет полезно собирать всех бригадиров на летучку с подведением промежуточных итогов, используя соревновательный подход. Итоги вывешивать на всеобщее обозрение, а лучшую бригаду награждать переходящим вымпелом и коллективно премировать, например, походом в местный пивной бар или сауну. Имеет смысл назначить бригадирами неформальных лидеров предприятия и обязательно из местных. Важно не спускать той или иной вариант "сверху" в приказном порядке, а предложить выбор самому персоналу в лице его Совета трудового коллектива, профсоюза или аналогичной общественной организации.

Решение Анны Фофановой, главного бухгалтера компании Роскондитер

Если не помогают реформы сверху, может стоит позволить себе отдать инициативу вниз, рабочим. Не назначать руководителей сверху, а предоставить рабочим право выбрать себе руководителей. в бригаде - бригадиров, в цехе - начальника цеха, а наконец, директора. Предоставить им реальную власть, чтобы и они ее сами осознали, и другие ее чувствовали. Естественно очертив заранее оговоренные рамки полномочий. Ввести наблюдательный и совещетельный орган уже из профессионалов из Москвы, которые будут помогать принимать решения и фиксировать результаты, но именно помогать, а не принимать решения за руководителей. Выбор инструментов мотивации для руководителей предоставить им же. За полученные результаты - хочешь - возьми деньги - хочешь - дни без содержания (в удобное для тебя заранее согласованное время). Однако и ответственность для них ввести повышенную. за одинаковое нарушение, например, штраф с руководителя в 2 раза больше, чем для работника. А также предоставить право рабочим переизбирать руководителя (или отзывать его, но только по заранее определенным причинам, а не за то что руководитель штрафует за опздания). т.е. создать некую модель самоуправляемой организации. и опять же помня о социалистическом прошлом, учредить соревнования, доски почета и позора и еще какие нибудь атрибуты социализма вспомнить. Однако, если система все же не заработает - быть готовыми в любой момент все свернуть и завезти китайцев. и точка.

Решение Сергея Сухова, технического директора "Douglas Consalting"

Как одно из добавлений - завязать "премирование" на семью, т.е. на "вторую половину". Чтобы заинтересованность исходила из самой "ячейки общества", а это будет достаточно стабилизирующим фактором.

Решение Максима Зубова, руководителя проекта ЗАО "Ланит-Терком"

Мне кажется, что одна из основных проблем - это работа Ершова. Он все еще работает ЗАМОМ, хоть и числится директором. Он не принимает решения, он всегда советуется, как поступить. Ершов либо не умеет принимать решения, либо боится это делать. В любом случае "по кейсу" он предлагает идеи, но не решается их реализовывать самостоятельно. Можно попытаться объяснить ему, что он должен принимать решения, что именно для этого он здесь и нужен. Если ситуация не изменится, то придется его вернуть его в замы, а директором брать своего человека, например с Мытищинского предприятия. Как альтернативный вариант - можно пригласить Порошина, он знает проблемы работы в регионах и умеет их решать. Кроме того, пора закручивать гайки с рабочими. Вводить вахтовый метод, увольнять за прогулы и самых "больных" сотрудников. Общежития уже есть, значит осталось только найти людей. Оставшиеся рабочие начнут ценить свое рабочее место и боятся его потерять. В принципе это уже случилось (это видно по больничным), только еще не все поняли, что найти замену можно каждому. Найти новую работу будет почти невозможно. Проблему "огорода" эти меры не решат. В огороде сотрудники все одно будут работать, они так привыкли и за год это не изменить. Даже если рядом с домом отстроить "Супермаркет" где они купят все продукты огорода и леса по самым низким ценам, они будут работать в огороде - так уж привыкли. Значит, нужно давать им возможность работать в огороде. Пусть они берут отпуск в Мае и Сентябре на неделю, а компенсировать нехватку вахтой или работой в две смены. Конечно же, необходимо растить новые кадры. Обучать выпускников ПТУ нужно в Мытищах. Их в любом случае нужно учить, а в Мытищах наверняка это уже поставлено на поток и потом они будут распространять проверенный опыт в Твери. Тем более ротация людей Мытищи - Малахов уже налажена.

Решение Виталия Желтко, управляющего представительством, менеджера проектов VNZ GmbH

Необходимо вносить коррективы в состав работников и руководящего состава и производства. В области руководства кадрами были допущены следующие управленческие ошибки: 1. Уволен директор - особенностью российского стиля управления, который наиболее четко просматривается именно в регионах, является то, что директор олицетворяет почти безграничную власть и непререкаемый авторитет. Лишившись "пастыря", люди разбрелись кто куда. 2. На пост директора поставлен зам. - Ершов. Несомненно, хороший исполнитель, который "не ворует, говорит на одном языке с рабочим", оказался совершенно бездарным управляющим. Прав был Тимофеев говоря "Разберись хоть с чем-нибудь сам. Я за что тебе плачу?" 3. Была выбрана не правильная стратегия по подбору и руководству исполнительным персоналом. Люди, работавшие на Тверском ДОКе, поколениями выращивали картошку для существования (!), поэтому "закоренелых пахарей" переориентировать не возможно. Причем, пожилые люди психологически и физически почти не способны к обучению: "заставить работать и учиться тех, кто давно этого не делал, оказалось не так просто". По моему мнению, необходимо: 1. Нанять руководителя, пользующегося авторитетом у работников и способного на принятие оперативных собственных решений. 2. При принятии на работу приоритетным считаю сегмент молодых работников так как - молодые люди после окончания профильных учебных заведений получили некоторые актуальные знания, следовательно, имеют возможность воспринять и усвоить практический материал, преподаваемый "на лету" в Мытищах - ориентированны прежде всего на финансовый успех, т.к. должны создавать быт, что влечет за собой необходимость покупать (телевизор сам не вырастишь); не имеют собственных приусадебных участков, не имеют "тяги к земле", поэтому именно для такой аудитории обещание "обеспечить картошкой" действенно.

Решение Александра Забуги, менеджера по продажам Sigloch Maschinenbau

Решение данной проблемы существует, но необходимо учитывать сельскую местность с ее традициями, остаточным недоверием работников к новым веяниям на предприятии. Первым решением было бы уволить практически всех, кто отличился бы на ниве "прогулов" на картошку, по грибы-ягоды, за зеленым змием. Перед этим или параллельно с этим готовить новую смену из варягов и фактически создавать предприятие с новыми людьми, не отягощенными наследием прошлого, совковыми традициями и привязанностью к земле. Но как и все радикальные меры, это решение будет резко принято как раз в том самом месте, где и находится данное предприятие, являясь градообразующим. Да и неизвестно, насколько оправданным будет этот метод замещения. Он де факто станет вахтовым методом, в той или иной степени плюс текучка кадров плюс социальная напряженность в регионе из-за варягов. На мой взгляд, оптимальным был бы плавный переход на внедрение двух или трех смен, планированием спада в мае и августе-начале сентября. Причем в эти упаднические месяцы ввести плановые отпуска с тем, чтобы работала стабильно хотя бы одна смена. Т.е. идя на встречу и т.д. расписать уход народа на природу таким образом, чтобы не уходили сразу все, отвечающие за определенные технологические операции (цепочки). И эта договоренность должна быть достигнута с народом. При этом и пряник и кнут должны присутствовать: в первую очередь, премиальные и штрафы. Плюс к этому привлечение новых специалистов из ПТУ, техникумов, т.е. фрагментарно первый метод, когда молодой народ будет приходить и после стажировки в случае проявления себя и желания оставаться, получать место в общежитии. Обязательное регулярное промывание мозгов для всего персонала в виде как технических тренингов, так и выездных стажировок в Москве, соц.пакет в первоначально ограниченном виде, публичное изложение материально-нематериального плана стимулирования труда (премии, доска почета, путевки, подарки, корпоративные вечеринки и проч.). Это в общих чертах. Конечно, действительно трудно бороться в тем, что было вбито в этих людей предыдущими десятилетиями, и где-то фрагментарно столетиями. Любое резкое изменение будет здесь возможно только с другими людьми, не с местными.

Решение Ивана Колмогорова, юрисконсульта РАО "ЕЭС России"

Необходимо: 1) Определить дополнительные, оплачиваемые выходные на посадку и копку картофеля. 2) В летний период перейти на 4 дневную рабочую неделю, либо уменьшить продолжительность рабочего дня до 5 часов, при 5 дневной рабочей неделе. Данное нововведение позволит увеличить работоспособность сотрудников. 3) Выбрав самых перспективных создать на предприятии кружок качества, необходимо заинтересовать работников комбината, показать полезность каждого сотрудника. 4)Постепенно увеличивать з/пл, выплачивать премии за работу выполненную в срок. 5) Для повышения работоспособности персонала необходимо проводить еженедельные семинары работник+ руководство 6)Устраивать несколько раз в год детский день (или семейный день), чтобы работник мог привести детей и супругу, показать выполняемую им работу, свое рабочее место. 6)Определить за каждым сотрудником его обязанности и пределы ответственности. 7) Предоставить каждому сотруднику наглядные пособия (схемы) его работы. Думаю, что вышеназванные предложения повысят мотивацию и помогут компании выйти из сложившегося кризиса, а так же станут толчком для выхода на запланированные мощности.

Решение Сергея Горбунова, генерального директора OpenCafe, комплекс "De La Guarda", ночной клуб STUDIO11

Не с простой ситуацией столкнулся Павел Тимофеев. Человеку делающему бизнес в москве трудно понять мотивацию и ментальность сотрудников в регионе, а тем более в глубинке. Она совершенно иная, и к сожалению им не нужны деньги у них совершенно другая шкала ценностей. Ситуация которая описана в кейсе встречается постоянно. Судя по действия м и решениям, Павел Тимофеев грамотный профессионал, и все делает правильно, но все таки я склоняюсь к тому что слабоват директор завода Ершов.И отсюда все проблемы. Т.к. несмотря на то что он (цитата)"нормальный мужик, не старый еще, да и в местных реалиях разбирается", скорее всего имеет недостаточный авторитет как директор, не как зам и хороший мужик, а как директор, недостаточный авторитет в районе, а так как большинство людей в районе знают друг друга с детства, знают историю жизни каждого, и имеют свое мнение о каждом земляке, то смею предположить, что авторитета Василия Ершова недостаточно что бы дисициплинировать сотрудников. Да и самому Ершову преполагаю непросто, так как беспристрастно воздействовать, мотивировать и демотивировать своих земляков не каждый решиться и сможет. Отсюда и проблемы , т.к. нет ГЛОБАЛЬНОГО уважения к бизнесу, работе и фабрике, а есть взгляд на эти вещи через призму своего парня, Васьки (Ершова) из 3-го дома, с которым мяч по полю гоняли, да рыбу ловили. Ведь несмотря на то что на работу принимают молодых ребят, это дети ровесников Васи Ершова, а уж родители этих детей пострались занизить достоинства нового ген директора (что бы завысить свою значимость). К тому же надо посмотреть чем занимается старый генеральный директор, не общается ли с ним Вася (советуясь), а советы бывшего ген директора не могут быть конструктивными в принципе..... Поэтому мое решение этого кейса, это Смена топ-менеджера (в глубинке - Директора) . Искать человека с региональным опытом, но только не с этого района где находится ДОК, а все остальные действия продолжать в том же направлении, и нужно дать сотрудникам ВРЕМЯ привыкнуть к новым порядкам и к изменениям в их жизни. К хорошему люди привыкают быстро и персонал тоже привыкнет к стабильным окладам, отпускам и прочим социальным бонусам, и не захотят с этим расставаться, даже из-за картошки на полях:) . Кстати по-поводу картошки, можно всегда найти возможность сделать график для рабочих таким, что бы и картошку выкопать успели и производственные задачи решались. Это одна из многих задач директора на месте, находить решения с учетом специфики региона, ментальности, мышления и проблем предприятия и работников.(Не хотелось, что бы так было, но предполагаю что Василий Ершов сам ездил в рабочее время копать картошку, как же он может заставлять других этого не делать)

Решение Александра Лямина, менеджера по развитию бизнеса OCS

Анализ на местности. Многолетние совесткие тренировки сделали неблагоприятный PR для работников деревень и сел. Не могу сказать что коллектив Малаховскго ДОКа не хочет работать, возможно люди не умеют прикладывать силы к работе, которая приносит доход в виде денежных знаков, зато с удовольствием занимаются собирательством и самогоноварением. Налицо явная зависимость производительности от результата. 1. Предлагаю сделать экспериментальную группу в коллективе ДОКа из самых ярых грибников и мичуринцев, оплатой работы для них сделать натуральный обмен. Трудочасы и погонные метры фанеры на репу и мед, сравнение конечно утрированное, но суть взаимодействия работника и работодателя оно отражает. 2. Г-н Ершов в данном кейсе показан как активный ТОП, но это единственный человек-звено между предприятием и Павлом. Павел конечно же пожил там и все сам увидел, а так же имеет отзывы мытищинских работников об уровне малаховцев: "Заставляли свой мозг думать не только о бутылке…" Предлагаю подучить Ершова в Мытищах, чтобы было с чем сравнивать… 3. Помимо ТОП-менеджемента фабрики огромное влияние на людей имеет имидж заведения. Снизу, из толпы, видно что у завода поменялся собственник, ушел старый директор, пришел на его место подсидельщик-зам, которого все знают как облупленного. Да, он деловой, идеи подкидывает дельные, а план стоит. Имидж ДОКа в среде работников может поднять внутренний отпуск продукции своим по себестоимости, в пределах разумного. С больничкой Павел, считаю, поторопился, квалифицированных врачей найти будет трудно, а за полставки для местных эскулапов не помеха писать липовые справки. Если заходить через медицину, то стоит начинать с зубов. 4. Так же мне понравилась идея с молодыми кадрами из ПТУ, под присмотром опытного мастера за 1-2 месяца получится отличный кадр, которого на майские праздники и периоды грибных походов можно отправлять в Мытищи. Таким образом, на время посадок и собирательства, получаем подкрепленный Мытищами коллектив ДОКа. А Мытищи - молодых любопытных стажеров.

Решение Николая Глущенко, генерального директора Липецкого завода коммунальных машин

При решении любой задачи определяется область допустимых значений. И если какое-то решение не будет лежать в области допустимых значений, то это решение, какое бы красивое оно не было, не имеет место, более того - недопустимо для решения данной задачи. И если оно очень нравится … - то следует и условия задачи изменить. Любая описательная задача является синтезом других, гораздо хуже, когда она выдумана просто из головы, так как отражает, в большей степени, мыслительную инвариантность придумщика, взятую изначально из повседневной информации, а далее, добавленную и "доработанную" до реальности, но реальности не жизненной, а теоретической, иллюзорной. Решать такую задачу - это находить локальные решения без общей стратегической канвы, без той области допустимых значений, о которых было сказано выше. В нашей задаче присутствует как описательная часть - синтез реальных событий различных ситуаций, где не всегда корректно ставить их вместе, совмещать и определять как единое целое, так и надуманные вариации ситуаций персонажей, говорящих и делающих совершенно противоположные, с точки зрения психологии личности, слова и поступки. Поэтому, для начала, следует определить корректно саму задачу: Как поступить Павлу Тимофееву? Что имеется ввиду? По поводу чего следует принять решение? 1. Люди в регионе не хотят работать. 2. Люди не верят в компанию "Приор" и лично товарищу Тимофееву. 3. Люди не верят в перспективы лучшей жизни. 4. Люди воруют. 5. План минимальной выработки лучше плана премирования. 6. Внешние консультанты более объективны и более профессиональны, чем менеджеры Тимофеева. Следует определить и временной фактор. 1. Осень и весна - период "картофельных дел". 2. Полный год - все время работы. Рассмотрим так называемую область допустимых значений, в данном случае - это: 1. Что хочет Тимофеев: a. Побольше денег b. Удовлетворение амбиций c. Славы в регионе d. Политического влияния в регионе e. Олигархического положения f. Признания коллег 2. Что уже сделал Тимофеев a. Провел 2 недели на комбинате перед покупкой b. Выгнал взашей генерального директора c. Повысил заместителя генерального директора d. Изменил систему оплаты труда e. Привез "варягов"-менеджеров f. Построил мебельный цех g. Завершил реконструкцию "дров" Перед рассмотрением решения задач и сведения их в одно целое, посмотрим факторы влияния и степень их влияния на решения. Факторы влияния того, что сделал Тимофеев. 1. Малое время анализа состояния дел на комбинате перед его покупкой - неадекватная оценка людского ресурса; - недостаточно объективный анализ финансового состояния Малаховского ДОКа; 2. Выгнал генерального директора * - у кого были выкуплен контрольный пакет? Это сильно влияет на выбор решения. Если у топ-менеджмента, то решения об отставке и назначению нового генерального директора - это одно, если у собственников где-то, не интересующихся положением дел - это другое… Одна из некорректностей задачи - принятие решений об отставке генерального директора - серьезный и ответственный ход в стратегическом развитии или неразвитии любой компании. Для этого должны быть очень серьезные аргументы у владельца. Где теперь работает старый Директор? В администрации? Некорректность задачи - непонимание кто был владельцем данного комбината - делает нахождение решения теоретическим, или по определению вариантов (сам директор, топ-менеджмент - какая доля?, владелец в Москве, акции у рабочих) - составным. Но и в том и в другом случае - больше для обучения, чем для практического принятия решений. Допустим, что: а. у генерального директора, тогда: - какова обоснованность увольнения - неавторитетность, некомпетентность, плохие показатели, воровство, возраст и т.д.? - какие предварительные были планы на эту должность - кто будет, какие критерии в выборе руководителя на месте, своего руководителя и т.д.? - оценка команды руководителя - кто в составе Совета Директоров или в Правлении, как принимаются решения? Нужно ли их увольнять с генеральным?

Решение Андрея Бардина, начальника отдела продаж Объединенных заводов ПТО

Если процесс нельзя победить- его нужно возглавить. Порядок действий доволно стандартный: цель, ресурсы, система контроля, корректировка процесса, результат. Т.е. работаем с проблемой как с проектом. Определяем цель (цели) которые необходимо достигнуть(выбор за собственником). В нашем случае это "сезонные" прогулы коллектива. При решении ( выполнении проекта) необходимо учитывать как "материальную" сторону ( дни,штуки, рубли) так и психологическую сторону. Необходимо, в первую очередь, "разбить существующий " большой" конфликт на много маленьких. Для этого ( как вариант) коллектив предприятия делится на группы. Принцип деления определяется ( утверждается) собственником. Это может быть деление "по технологическим операциям" , "по продукту" и т.д. Затем ввести коллективную ответственность группы за выполнение\невыполнение каждым членом группы поставленных собственником ( Павлом Тимофеевичем) задач. Не углубляясь в детали, отмечу, что это должна быть СИСТЕМА премирования\наказания с максимально понятным и простым принципом действия ( для начала можно пожертвовать количеством и степенью проработанности используемых показателей). Главное , в этой ситауции, "сменить поле", т.е. лишить конфликт "старой " оболочки, атрибутов. Теперь определяем Первую задачу ( Главное звено, Первую цель - название не важно) и объявляем ее Задачей Года ( или двух лет или трех..). В зависимости от срока исполнения (год, два,три) определяем задания на более короткий период и контрольные точки, позволяющие произвести корректировку ( в случае необходимости) процесса выполнения или\и сроков выполнения Задачи. Затем - Следующая Цель и следующая... Для успешного разрешения конфликта необходимо второй стороне ( коллективу) дать средства решающие конфликт в нужном нам направлении и возможность эти средства использовать. Не вдаваясь в технологические подробности процесса "давания",приведу мудрое замечание:"давать нужно так , чтобы взяли.." Например, предприятие может представить группам в коллективе предприятия( см. выше), на условиях аренды, технику для вспашки огорода (-дов) весной. Условием предоставления может быть некий показатель группы(процент выполнения плановых цифр(штуках, кг или рублях)). Для большей привлекательности можно связать эти, или другие показатели, с размерами аренды, очередностью предоставления техники и т.д. и т.п. Для достижения показателей можно помочь организовать дополнительные смены( творчество коллектива приветствуется)."Воспитательный момент" в исполнении группы может оказаться очень действенным в отношении ее членов мешающих получить то, на что группа была нацелена . Обращаю внимание на то, что объем работы по организации процесса выхода из конфликта и самое главное, выхода в нужном направлении и с управляемой скоростью, требует выделения определенных ресурсов (материальных, кадровых, временных). Возможно, придется пригласить некоего "тритейского Судью", т.е. стороннего человека, который возьмет на себя организаторскую роль по воплощению ( осуществлению) проекта. Сторонний человек не вызывает предубеждения у конфликтующих сторон( по крайней мере в начале его действий). Разумеется , что собственник( как наниматель такого человека) должен оговорить с нанимаемым "на берегу" те области работы, где Судья может действовать без "оглядки" на нанимателя и те границу, пересекать которые он может только с его разрешения. Период осеннего "обострения" - можно "купировать", т.е. ограничить предложив членам коллектива помощь в уборке урожая( еще раз оговорюсь , что фокус - в условиях предоставления такой помощи). Время пройдет -и вырастет новое поколение не предствляющее себе другого положения вещей. Впрочем, ничто не мешает использовать более радикальный вариант, ускоряющий перевод выращивания урожая из обязательного занятия в разряд некоего хобби( такой процесс происходит с содержанием крупного рогатого скота, птицы в личных подворьях). Снабжение коллектива предприятия картофелем из специализированных хозяйств( коллективных, фермерских и т.д.). А поездки за грибами - использовать для укрепления лояльности.

Решение Андрея Рыбина, финдиректора, совладелец а - до 1.11.2005 - ООО "Нижегородская Бакалея"

Причина "никакого" результата всех усилий - обычная опора внешних инвесторов в регионы на местноготовых ТОПов и иллюзия что в провинции (глубинке, России - в каждом конкретном случае свои АРЕолы - регионы) "последний корень без соли доедают" - картошка, общежитие и т.п. т.е. традиционная ОШИБКА В ТОЧКЕ ПРИЛОЖЕНИЯ СИЛ по оргструктуре и УРОВНЕ МОТИВАЦИИ в принципе. НУЛЕВОЙ этап - понять сколько денег есть на "оживление" предприятия, посоветоваться с дорогими консультантами - и быть готовым к удвоению их порядка цифр. Расчитать смысл процесса, заложив дисконтирование и погрешность, оценить риски - ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ (продавать актив или поднимать). ЧТО ДЕЛАТЬ - вложиться в команду (группу менеджеров среднего звена, обученную на другом предприятии владельца и готовую "при плохом раскладе" обеспечить плановый выпуск и процессы БЕЗ участия локалов, способных БЫСТРО адаптироваться под реалии, быть готовыми до полугода не бывать дома и т.п., московские зарплаты, командировочные, доп.премии за результат). Сменить ТОПа на того, кто в состоянии решать проблемы, менять систему и управлять ситуацией, а не быть "глазами-ушами" или "руками" владельца. Системно и надолго решать все проблемы, постепенно отбирая и обучая местных РАБОТАТЬ а не заниматься ИБД, для "защиты от рисков резкого неприятия внутренней средой команды постановщиков бизнеса" НЕ УВОЛЬНЯТЬ СРАЗУ а временно ограничить полномочия всех руководителей предприятия, платить две разные зарплаты за отсутствие работы до 1 месяца за который решить ИНДИВИДУАЛЬНО кто есть кто и куда - решения принимать силами команды "восстановленцев". Дать новому ТОПу полномочия и ресурсы вплоть до завоза-обучения 100% команды рабочих (целевые регионы у нас есть, от Марий-Эл до Молдавии и Турции). СЕРЬЕЗНО придется вложиться в инфраструктуру завода и социалку для команды, тогда У ВСЕХ будет понимание что на завод пришли именно хозяева а не "экспериментаторы" или "олигархи с лишними деньгами". Не экономить на безопасности и охране - ТАКЖЕ руководитель СБ должен быть не местный и с опытом "постановки процесса", без иллюзий защиты частного капитала силами подкупленного государя. Быть готовым к тому что качественный перелом возможен на 3-6 месяц, не ранее! Желательно диагностировать систему силами ВНЕШНИХ специалистов, раз уж опыт показал низкую управленческую результативность команды владельца в этом вопросе-проекте. И в расчете "окупаемости" проекта надо быть готовым мыслить пятилетками а не кварталами при самом плохом раскладе!

Решение Анатолия Курина, руководителя отдела ООО "еЧиверс"

Давайте проанализируем ресурсы на которые опирается Павел. Технические - вопросов нет, всё, что душа пожелает, до самых последних достижений мысли. Эта составляющая ресурсов для Павла является своего рода игрушкой, он любит свои цеха, гордиться ими, ждёт такой же гордости от своих сотрудников. Причём, считает, что опыт работы на его предприятии является определённой и большой ценностью. В условиях рынка работник с таким опытом работы на таком предприятии должен быть хорошо оценен. Финансовые. Проблем, скорее всего, нет. Если предприятие способно построить общежитие для своих работников, иначе говоря, капитальное здание с круглогодичным сроком использования, со всеми "санитарными" заботами, значит финансовая сторона прикрыта. Людские. Проблема, понятно и без разбора, именно в этом. Павел не знает провинции, не знает и не понимает её. У него есть Ершов, который ждал только лишь поддержки от Павла, но тот от общих разговоров так и не совершил переворота в сознании местных рабочих кадров. Думаю, что Павел совершил очень большую ошибку, разместив второе производство так далеко от первого, да ещё по Ленинградскому направлению: избалован народ там властью. Тем не менее можно попытаться выстроить план работы. Итак. 1. Ершова отправить поучиться куда он хочет, в Германию, так в Германию, захочет на Камчатку - пожалуйста. Людей и привычки местные он знает. Он не знает, как это объяснить Павлу, что ключи к местным лежат у Павла в кармане. Но эта проблем уйдёт со временем сама собой. Павла надо сохранить обязательно, настаиваю на том, что ситуацию не спасёт ни один из московских менеджеров. А пока он учится, Павел пусть сам работает там, ничего не поделаешь. В крайнем случае, кого-то из Мытищ, но совершенно на время учёбы Ершова, это важно. 2. Предложить своему другу Порошину заняться проблемами людей, судя по маленькой цитате, он - человек опытный в людских делах. 3. Порошин должен понять одну вещь: в провинции люди не работают ради денег. Там работа что-то сродни месту встреч, клуб. Им не нужен опыт работы на новых станках, зачем он там? Поговорить - да, от скуки поработать - да, но "вкалывать на дядю" никогда не будут ни старые, ни молодые. Другое дело - стать начальником. За такой маленький и простой интерес могут сделать больше, чем за деньги. Это и уважение в коллективе, и уважение жены, и уважение среди местных. Да пусть даже и подворовывает, в меру, конечно. Самое главное в нынешней ситуации - создать избыток рабочей силы, процентов на 15-20. Это, кстати, прекрасно понимали на советских предприятиях. Пусть будет помощник заместителя начальника цеха по общим вопросам, физической работы всё равно в провинции не гнушаются, пусть человек гордиться своим постом перед земляками, пусть он эффективно работает процентов на 60-70, думаю, что Павел на зарплате экономит больше. Но зато предприятие освободиться от риска неисполнения заказов, будет относительно равномерно загружено работой. 4. Очень важно. А чего это Павел такой нетерпеливый? Он ждал, что за три квартала у него и кадры воспитаются, и производство наладится, и народ обучится? Он же вроде опытный бизнесмен. В провинции, как нигде, важна корпоративная культура, понимание нужд и запросов ("вот приедет барин"). На это уйдёт не менее 2 лет, а пока даже и думать не моги об успехах. Рано что-то он сломался. Год вся политика его должна сводится к умению вдолбить в головы людей: "Ваши заботы для меня - это главное, картошка, значит картошка, грибы-ягоды, значит грибы-ягоды". А уж когда появятся ростки доверия, тогда и можно свою политику продвигать.

Решение Сергея Кузнецова, директора ООО "ГидроСервис"

Почему так вышло. Судя по всему Павел приобрел достаточно крупный ДОК (70 рабочих направили учиться и еще остались люди с которыми работали специалисты из Мытищ). Очевидно, что уже на этом этапе у этого опытного управленца пошли ошибки. Возможно, при оценке ДОКа как объект покупки, Павел делал упор на финансовую сторону вопроса. Интересно так же и то что экспертная группа состоящая из его "топов" и возглавляемая Павлом проблему видела, но ничего кроме вахтового метода не предложила и вообще решила вопрос поднять по мере его возникновения. Так же очевидно, что бизнес план который у них все таки ест ("середине апреля объем производства продукции на ДОКе хотя еще отставал от запланированного Павлом") не включал кадровые и социальные вопросы( решение о направление 70 человек на учебу принималось с лету). Честно сказать это похоже скорее на авантюру, чем на бизнес. Возможно "привычка побеждать", помешала детально проработать проект. Что делать? Во первых - снять с должности Ершова. Памятуя о том, что продукт управляющего это решения, большой вопрос, что же он там решает, если обо всех проблемах он знает, но вопросы задает Павлу. Во вторых - новому "топу" следует разработать долгосрочную (2-3 года) программу по выходу из этой ситуации. Решение не получится в один ход (поднять з\п, привезти вахтовиков). Под программой я понимаю следующее: понять почему местные жители так себя ведут - предполагаю что они и понятия не имеют что можно жить по другому. Объяснить это сотне людей тяжело а вот 3,4 человека я думаю найдутся. Помочь им распорядиться зарплатой (возможно там магазинов то нет нормальных - если нет, то открыть) Глядя на них медленно, но верно у людей будут появляется новые ценности. Пока реализуются долгосрочные программы краткосрочные надо решать по разному, это и часть вахтовиков специалистов, и выпускники техникумов. Выпускники кстати наиболее перспективный вариант - организовать практику в ДОКе, проводить лекции о предприятии. После практики они будут приходить уже с опытом на работу. Безусловно продолжать работать с существующем коллективом. На первый год после введения программы следует подготовится к сезонным веяниям местных работников - при сборном коллективе (выпускники техникумов, вахтовики, местные жители) - это уже не составит труда. Благо оно предсказуемо. Штрафы на мой взгляд были не уместны. Их можно вводить на второй год. Так получается Ершов у них забирает то чем они привыкли заниматься (грибы, ягоды) годами, а в замен ничего кроме зарплаты которую можно потратить только на пузырь не дает - в корне неправильно. Вот примерно в таком ключе, на мой взгляд, можно решить проблему "убив" всех зайцев за которыми гнались (стабильно работающий ДОК, Орден "за заслуги перед регионом", "Товар года" с таким коллективом тоже можно будет выпустить)

Решение Станислава Сорокина, руководителя направления НК-Трио

С подобными ситуациями мне приходилось сталкиваться. Конечно, для более глубокого понимания проблемы необходимо провести собеседования на самом низком уровне, с рабочими. Не выступать с зажигательными речами (к этому у людей уже давно иммунитет выработан) а просто попытаться понять, что нужно людям, чем живут, что хотят. Проблемы у рабочих могут быть самые разные и далеко не все решатся повышением зарплат. Чтоб деньги начали мотивировать они должны иметь вкус. А куда эти люди будут деньги тратить? Если там инфраструктуры нет никакой? Конечно, выходы есть. Но, повторюсь, без детального изучения проблемы можно говорить только о вариантах решения данной ситуации. 1. Раз завод был градообразующим то надо понимать, что он и должен таковым оставаться. Следовательно, администрация завода и его собственник несет ответственность за развитие не только предприятия, но и за развитие инфраструктуры города. Людям, живущим и работающим в городе надо дать возможность тратить заработанные деньги. Необходимо дать людям возможность посмотреть на жизнь за пределами этого города. Если угодно, то это означает способствовать культурному развитию населения. Это слишком глобальная задача и требует немалых инвестиций, но она оправдает себя в перспективном плане. Добиваться этого можно различными способами: открытием библиотеки, созданием кабельного телевидения, компьютерных классов в которых учить и молодежь, детей рабочих (ради детей будут стремится заработать) и взрослых людей. Нужно дать возможность приобщится к большому миру, который проходит мимо них. В большинстве случаев люди хотят делать то что им интересно. Но далеко не всем интересно выращивать картошку и ходить за грибами в промежутках пить водку. Не надо думать о людях плохо. Пусть даже 1% от населения будет стремиться к чему-то кроме огородов и водки это уже будет польза. 2. Другой вариант, менее затратный на начальном этапе, но дающий больше осложнений в перспективе: можно поставить себе цель создать предприятие со строгой дисциплиной и с высокими заработками. Ввести строгую систему контроля и плановости, а также жесткие меры наказания. При этом поощрением будет уже только то, что человек тут работает и имеет возможность получать дополнительные льготы. Для реализации этого плана необходима единая политика высшего и среднего менеджмента. В такой ситуации в корне не подходит г-н Ершов. Это без сомнения чуткий и отзывчивый человек, но для исполнения такой стратегии он не годится. Тут нужен энергичный, волевой человек, способный быстро принимать решения и четко видящий цель не только своей работы, но и работы предприятия в целом. При этом необходимо соблюдать достаточно высокий уровень зарплат и (что гораздо важнее) набор социальных льгот, такие как возможность решения квартирного вопроса, страховки, пенсионное обеспечение, детский сад, платная школа для детей, льготы на кредиты.… К сожалению не зная специфики города, в котором происходит место действия, сложно спрогнозировать какие именно льготы могут иметь наибольшую ценность. Этот опрос требует дополнительного исследования. По собственному опыту могу сказать, что наиболее действенной методикой реанимации региональных предприятий оказывается сочетание этих двух стратегий - жесткую и последовательную работу внутри предприятия и планомерную и долгосрочную работу во внешней среде.

Решение Ольги Панкратовой, маркетолога компании МТС

Я считаю необходимо: - изменить механизм начисления з/п - сделать в зависимости от выработки например фиксированный минимум 1000 р., а все остальное(6000 или больше) в зависимости от выполнения индивидуального плана выработки - Составить сводный табель отпусков - чтобы сотрудники планировали свое рабочее время на год вперед учитывая "грибные" и "картофельные" сезоны. - Завести внештатную должность врача, который будет заверять медицинские справки из местной больницы - если больной мнимый - то справка, принесенная им не принимается и невыход на работу расценивается как прогул - Что касается, прибора, измеряющего уровень алкоголя предлагаю повесить его на проходной - таким образом те, кто не проходит тест автоматически отсеиваются (заносится прогул) - Организовать практику для студентов местных ПТУ - таким образом получаем дешевую рабочую силу - тех кто проявил себя положительно оставляют на комбинате(но обязателен предварительный испытательный срок от 3 мес до 6 мес) - Обсудить з/п Ершова (возможно повысить) и назначить ему ключевые показатели эффективности на срок 1 -3 месяца (т.к. в нашей ситуации промедление подобно смерти). Эти показатели должны затрагивать несколько аспектов: производство(выполнение плана), персонал (дисциплина), поиск новых рынков сбыта (Сбытовая политика) - если по истечении срока показатели не будут выполнены то привести в исполнение следующую схему -Снять Ершова с занимаемой должности - вместо него предлагаю назначить директора Мытищинского комбината - На должность директора Мытищенского комбината назначить либо его заместителя либо перекупить сильного управленца со стороны - я полагаю если команда на комбинате сильная то смена управленца не сильно отразится на его работе

Решение Антона Грибанова, начальника производства цинковых сплавов ОАО "ПЗЦМ"

Считаю, что необходимо "переломить" мышление местных жителей относительно того, что ДОЗ - явление "временное". Для этого нужно одновременно с общежитием построить несколько домов (вроде коттеджного поселка) - в них можно переселить наиболее благонадежных жителей с других районов (не местных) из которых и сформируется "производственный костяк" - естественно что дом будет предоставляться по контракту т.е. живущий в нем работник обязуется отработать не менее к примеру 10 лет, не прогуливать и т.п. в этом случае дом переходит к нему...А для местных жителей, которые одумаются разработать иную систему контрактования под новое жилье. В конечном итоге необходимо придти к общинной системе.

Решение Сергея Васильева, менеджера компании Продо Менеджмент

Где же у него кнопка? Как сказал когда то один мой знакомый - не бывает плохих работников - просто они плохо замотивированы. Для начала, наверное, имеет смысл посмотреть на предприятие с высоты птичьего полета. Скажу банальную вещь - чтобы предприятие функционировало эффективно - нужны правильно выстроенные процессы, нужны точки контроля и нужны ответственные за эти точки. Т.е. иными словами если у нас возникает сбой, то мы знаем, где он произошел. А говорит, что все не хотят работать, а в лес ходят, наверное, не совсем корректно, потому что все не отвечают за конкретную точку контроля. Здесь необходима доскональное погружение в проблему. Далее вспомним еще 2 банальных вещи - 1) в прямом подчинении должно быть не больше 7 человек 2) стратегия управления коллективом по учениям великого Сунь Дзы говорит нам, что просто ставит хорошего человека над коллективом бессмысленно. Да и дальнейшие теории типа системы DISC (про 4 типа людей) ничуть не противоречат мыслям Сунь Дзы. В предложенном кейсе мы идем от обратного - у нас есть человеческие ресурсы, которыми надо грамотно распорядится, чтобы они работали так как нам надо. Принимая во внимание все сказанное мною выше я предложил бы - создать группы исполнителей одного типа для исполнения действий на каждом этапе бизнес процесса (возможно, придется провести внутреннюю ротацию рабочих с одного участка на другой). И поставить над ними руководителя, который будет ведущим (а не ведомым) в этом миниколлективе. Он то и будет ответственным за конкретную точку контроля. При этом я бы распределил такие группы по бизнес процессам в зависимости от специфики работы и реалий российской действительности. Например, в отделе приемки сырья должны быть люди очень педантичные и в т жен время мало поддающиеся давлении со стороны - т.к. российские поставщики любят грешить поставкой не того чего нужно и давить на то, что "сойдет и это". А в отделе сборки ножек, и стенок шкафов можно поставить совсем других людей, которым совсем не обязательно быть коммуникабельными, но расположенными к монотонной однообразной работе. И т.д. вообще я согласен, что здесь должен поработать грамотный HR. Я думаю, что когда получим n-ое количество таких групп, то в каждой можно будет достаточно легко найти ту самую мотивационную кнопку. Кому то возможно и надо будет показать почему им выгоднее ходить на работу и зарабатывать деньги нежели копать картошку, кому то видимо привычнее работать в страхе перед начальником, а кого то будет слишком дорого замотивировать, чтобы они перестал пить водку и значит его надо заменить. То, что над каждым начальником миниколлектива должен быть также руководитель это очевидно. И тут все то же самое. Я бы рекомендовал исполнителей не трогать (в смысле не привозить из других предприятий) - они должны быть ведомыми, ведомыми грамотными руководителями, которых и стоит ротировать внутри холдинга (из того же Мытищинского комбината). Руководителей надо ставить лучших. Примерно так я бы поставил, чтобы все зафункционировало. Но этого мало. Необходима программа развития персонала. Эта второй большой вопрос, но по моему уже не этого кейса. Сложно сказать, как подходил Тимофеев к покупке предприятия. Как он считал возврат от инвестиций, и сколько он готовился сделать инвестиций после покупки предприятий, через какое время он хочет отбить вложения, где лежат его интересы - в прибыли через 3 года или через 10 лет, а может в росте капитализации и его продажи по максимальной цене. А может это стратегический комбинат, позволяющий Тимофееву получить расположение губернатора Тверской области и сам по себе он и не должен быть прибыльным, зато позволит выстроить маршрут к власти (как когда до действовал небезызвестный Онассис). В общем, в зависимости от целей имеет смысл в различных подходах, но то, что предприятие можно заставить работать эффективно это не вызывает сомнение.

Решение Марины Миланиной, руководителя направления компании 2Mobile

У меня несколько вариантов действий. 1. Два раза в год, объявлять неоплачиваемые каникулы и распускать народ по грибы :). Какой то процент людей, захотевший остаться работать - пусть работает. Объем производства снизится, но зато процесс будет предсказуемым. 2. Простимулировать желание работать. Зафиксировать обязательный минимум продукции, который должен произвести рабочий. Если минимум не вырабатывается - гнать взашей. Если вырабатывается больше минимума - пропорционально увеличивать оплату труда. Помимо зарплаты работникам выдавать бонус, позволяющий компенсировать отсутствие домашних заготовок. При этом можно по желанию, либо выдавать бонус продуктами, либо выдавать бонус деньгами, либо (кстати говоря) позволять взять дополнительный отпуск для заготовок. 3. Освоить сельскохозяйственное производство, привлекая рабочих, которые максимально преуспели на ниве заготовок ;) (шутка)

Решение Тимура Баязитова, ведущего специалиста КРУ, ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат"

1-й вариант. Перемещение предприятия в другое место, ближе к местам заготовки леса. Возможно рассмотрение варианта перемещения в область с вновь назначенным губернатором, в том числе "москвич". 2-й вариант. Перемещение предприятия. Организация взаимодействия с органами Главного управления исполнения наказаний на предмет возможности использования рабочей силы заключенных в одной из колоний. Возможно совмещение с первым вариантом. Среди прочего, такой вариант соотвесттвует направленности бизнеса Павла на низкий ценовой сегмент. Примечание: При реализации обоих варинтов требуется (1) дополнительный анализ интересов и возможностей влияния групп заинтересованных сторон; (2) подтверждение / опровержение статуса градооразующего предприятия; (3) оценка репутационных рисков всей компании Павла; (4) согласование действий по реализации вариантов с группами заинтересованных сторон обладающими значительными возможностями влияния на деятельность ДОКа и иные бизнесы Павла.

Решение Валерия Чеснокова, начальника бюро по информационному обеспечению управления производством участка ИТ ОАО "СУАЛ" филиал "ВгАЗ-СУАЛ"

1. Отказаться на время от идеи резкого роста выпускаемой продукции, снизить втрое план данного предприятия и количество рабочих мест на нём, оставив здоровую конкуренцию между не плохими и ещё более худшими, а хорошими и более лучшими кадрами. 2. Провести опрос и по результатам устранить возможные оставшиеся наиболее больные проблемы социальной сферы.

Решение Андрея Горшкова коммерческого директора аптечной сети "ВИТА"

Уважаемые господа! На мой взгляд, проблема носит социальный характер и не поддается сколько нибудь действенному воздействию в парадигме бизнеса. По меньшей мере в среднесрочной перспективе (3-5 лет) не говоря уже о краткосрочных изменениях. Вопрос связан с "поколением" людей имеющих искаженное представление о социальной справедливости как таковой. Не думаю, что переделывать кого либо под силу самому успешному предпринимателю. Не его это проблема.... мировозрение людей. Но у него есть проблема с выбором места инвестиций. Не имея всех цифр сложно анализировать экономические последствия "подвижнечества" господина Тимофеева. Он построил новый цех, столовоую, общежитие.... поднял уровень вознаграждения в разы.... как все это сказалось на прибыльности старого-нового предпритятия? Может быть составляющая "провинция" уже потеряна? И себестоимость продукции приблизилась к себестоимости такого же продукта в МО или в других, уже социально изменившихся регионах РФ? В одном из номеров GBR публиковалась статья о том, почему так долго живут неудачные проекты. Вот ее бы почитать и порефлексировать над ней г-ну Тимофееву за утренним кофе. Надо научиться останавливаться. Надо научиться фиксировать убытки до того как они станут катастрофой. Если не для всего бизнеса предпринимателя, то по меньшей мере для его "я". Если останавливаться не хочется, то можно было бы порекомендовать развивать предприятие не через молодых рабочих из местных "каблух" (процесс этот долгий и не может быть основой в краткосрочной перспективе), а через привлечение мигрантов. При взвешанном подходе, новых законодательных инициативах упрощающих ситуацию с мигрантами, можно подобрать "костяк" из профессионалов отягощенных гражданствами бывших республик СССР и желающих стать россиянами (для них и общага уже есть). Это направление на мой взгляд будет оптимальным и с экономической точки зрения и с политической (если правильно расставить акценты при позиционировании инициативы местной бюрократии. Мол борьба за выживание России, прирост работоспособного населения и все такое). Сохранив лучших местных рабочих, особенно привлекая их семьи к пропаганде нового отношения к жизне и труду можно сдерживать давление, которое будет организовано "пьяной общественностью" на правильных трудяг. И вообще. Семьи, а точнее жены - это весьма эффективный канал влияния на трудяг в провинции. Именно с ними необходимо организовать планомерную работу и сделать их союзниками трансформации. Как это сделать? Думаю, что тема требующая отдельного разговора. И еще вариация на ту же тему.... привлечения "пришлой рабочней силы": китайцы. Это невероятно сложно, но последствия могут иметь стратегический характер. Если тимофееву удалось достич консенсуса между всеми сетйкхолдерами, то китайский фактор принес бы реальный экономический эффект. И кроме этого, это стало бы штрафом для всех нерадивых тружеников российской провинции.

Решение Артура Кузнецова, заместителя генерального директора по маркетингу и продажам "Well trading"

1. Необходимо наладить работу внутри коллектива. Выявить микрогруппы и "неформальных лидеров". Тех из "лидеров", кто явно замечен в саботаже и пропаганде безответственного отношения к работе, гнать "в шею" без промедления. Проанализировать состав семей работников, их настроения и предпочтения. 2. Создать "костяк" коллектива из тех, кто демонстрирует желание работать и зарабатывать. Поставить представителей "костяка" руководителями на ключевые участки работы + мотивировать их на результат их направления. В подчинение дать им людей, которые "в принципе" готовы работать, но подвержены влиянию "неформальных лидеров". Таким образом, можно создать основу (базу) для нормального коллектива + мотивированные на результат своего направления работники и руководители будут "выдавливать" из своей среды бездельников-алкоголиков и "дачников". 3. Устанавливать реально достижимые планы, может быть слегка заниженные вначале, чтобы дать людям почувствовать выгоду от добросовестной работы. 4. Постоянно отслеживать настроения в коллективе, создавать культ "хорошего" работника, одновременно формировать кадровый резерв (привлечь образовательные учреждения) для предотвращения простоев и потерь от ухода работников или увольнений. 5. Следить за ситуацией на рынке труда, разработать дополнительные компенсации (мед. страховка, мат. помощь, небольшие кредиты для давно работающих, корпоративный отдых и т.д.) Приведенные меры при их последовательной реализации должны дать положительный эффект, прежде всего в виде появления достаточно сплоченного и настроенного на работу коллектива. Безусловно, останутся "проблемные" работники, но их число не будет столь велико и значимо для всего предприятия.